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有很多人搞不清楚战略和目标有什么关系，认为企业的战略和目标是两个互不相干的概念，这种认识并不正确。
其实，战略是为实现目标服务的。目标是对企业经营活动要取得的主要成果的期望，而战略就是要实现这种期望。战略和目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的具体规定及其方法。
简言之，目标就是一个行动的目的地，战略就是达到这个目的地的方法或者途径。或者，我们也可以说，战略就是实现目标的道路。
从战略和目标的关系中我们可以看出，目标在一个企业或者团队中的重要性。一个企业或者团队，无论制定什么样的战略，都必须围绕着目标。目标就是团队前进的灯塔。因此，任何一个团队的管理者，在领导团队前进之前，都必须为团队确定目标。
有人做过一个调查，问团队成员最需要团队管理者做什么。70%以上的人回答：希望团队管理者指明目标或方向；而问团队管理者最需要团队成员做什么，几乎80%的人回答：希望团队成员朝着目标前进。可见，目标是这样的重要，如果没有了目标，那么团队的战略也就无从谈起。所以，在一切以战略为基准的团队管理中，我们有必要对目标有一个全新的认识。因为，只有确定了目标，才能确定战略，其余的一切活动才能够在战略的基础上展开。
对于团队目标，有人说：“没有行动的目标只能是一种梦想，没有目标的行动只能是一种苦役。”的确，没有谁愿意跟随一个没有前进目标的管理者，也没有谁愿意在一个没有发展目标的企业中工作。因为没有目标的工作，相当于没有方向的征途。如果是这样，那么再完美的发展战略，也只不过是一个笑话。
如果还不相信，我们不妨先来看一个故事：
一队毛毛虫在树上排成长长的队伍前进，有一条带头，其余的依次跟进，一旦带头的毛毛虫找到食物，停了下来，它们就开始享受美味。有一个调皮的小孩子对这个现象非常感兴趣，于是他将这一队毛毛虫放在一个大花盆的盆沿上，使它们首尾相接，排成一个圆，带头的那条毛毛虫也排在队伍中。随后，小孩又在队伍旁边摆放了一些毛毛虫喜爱吃的食物。
那些毛毛虫开始移动，它们像一支长长的游行队伍，没有头，也没有尾。小孩原本以为，毛毛虫会很快厌倦这种毫无用处的爬行而转向食物。可是，出乎他意料的是，那只带头的毛毛虫一直跟在前面毛毛虫的后面，它失去了目标。就这样，这些毛毛虫沿着花盆边沿爬了很久很久，而没有注意到附近的食物，最后都饿死了。
仔细想想，现实中不少人不正像这些毛毛虫一样吗？他们有智慧、有活力、有激情，可就是没有明确的目标。由于没有目标的指引，他们失去了人生前进的方向，时而向东，时而向西，把自己的精力和智慧浪费在了没有意义的横冲直撞之中。
所以，不论我们是经营小店铺，还是领导大企业，在面对团队成员时，我们都需要有这样的决策力——要明确提出公司及团队的目标，让大家都怀有共同的梦想和希望。如果我们能够通过目标有效地协调不同成员的行为，那么我们就可以称得上是出色的管理者了。
三星集团是韩国最大的企业，是韩国民族工业的象征。在公司建立之初，三星的创始人李秉哲先生就提出了“我坚信，我们完全可以成为世界公认的领先者之一”的理念，并且向每一位三星的员工宣讲。在许多三星人看来，三星所做的不懈努力，为的就是实现这个目标。在后来的工作中，整个三星和每一个员工都非常重视质量与创新，以此满足消费者需求。就这样，三星迅速发展，成为韩国知名的民族企业。
1987年11月李秉哲去世，他的儿子李健熙接任成为集团新的CEO。一上任，李健熙就宣布集团要“二次创业”。他提出，三星的目标是，到2005年，在现有的基础上，争取数字电视、打印机等也成为世界第一的产品，力争使30种产品成为“全球市场占有率第一”。为此，他提倡员工们制作工作图表，将一个星期以前的、一年以前的成果和今天的成果进行比较，进而激励自己为达成目标而积极向上，持续不断地努力。2004年，三星基本实现了李健熙的愿望，近30种产品全球市场占有率第一。
面对良好的发展势头，李健熙没有沾沾自喜，相反他保持着清醒的认识，进一步确立了2006年赶超日立、西部数据，成为市场第二的目标，又提出了“Wow（惊叹）、Simple（简单）和Inclusive（亲和力）”的品牌理念。从此，三星展开了一个全球范围的品牌推广活动。目前，它已是全球第一大手机生产商、全球营收最大的电子企业。
由于李秉哲和李健熙父子的坚持不懈，他们所规划的每一个战略都得到了实施，这是三星成功的重要因素。我们不难发现这样一个真理：一个人获得成功，从确定一个目标开始。确定了正确的目标，再加上正确的发展战略，就会引导实施者走向成功。
明确我们必须做什么，我们该怎么做，这就是决策的意义。一般情况下，大多数人在进行团队建设时，可能觉得为团队确定目标还是相对比较容易的。但是建立一个正确的、明确的而且能令下属们兴奋起来的目标，就不是那么容易的事情了。
在这里，管理者必须把握以下两个要点。
第一，重视下属的不同心态。
我们还是先来看一个寓言故事：
一条猎狗跟随主人去森林里打猎，途中追赶一只兔子。猎狗一直追赶兔子，但追了很久仍没有抓到。主人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你居然还没有一只兔子跑得快。”猎狗回答说：“我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一餐而跑，而它却是为了性命而跑呀。”
这个故事揭示了一个道理：在团队中，不同角色的成员的目标是不一致的。目标不一致，导致其动力也会不一样，这就会出现不同的工作状态。例如，项目主管直接承担项目责任，往往会保质保量地完成项目；项目成员可能是打工心态，我干一天你要支付我一天的工资，往往会能少做就少做，甚至消极怠工。
因此，管理者在制定目标时要善于发现下属的心态差异、基本价值观差异，理解他们的不同需求。通过这些分析，使团队成员形成共同的信念并与团队目标一致，这样才能让团队成员同心同德，为达到共同的目标而齐心协力。
第二，目标要切实可行。
团队目标一定要切实可行，讲究科学性。目标定得太高，大部分的下属很难做到，他们就会觉得难以实现，容易打击大家的士气；目标定得太低，谁都能够做到，又很难起到激励人的作用，一般不会让下属产生努力工作的激情。
怎么做呢？研究表明，最佳的目标是具有一定难度的目标，既能激发和拓展人的能力，又是通过努力可以达到的。当人们面对一定的困难和挑战时，将会付出更多的努力。有一定难度的目标，能持久地激励人们争取实现目标，而不是放弃努力或满足现状。
例如，美国的波音公司曾经确立过一个“6年内降低成本30%”的目标。在制定这个目标之前，决策者通过研究发现“降低成本30%”具有一定的挑战性，但他们又通过其他公司的类似试验确认了“6年内降低成本30%”是可行的，之后才确定了这一目标。
作为管理者，我们必须明白：战略的终极目的是实现目标。这也就是说，当我们带领团队在战略的指导下前进的时候，还要注意盯着前面的目标。我们前进的目的，就是为了实现目标。如果失去目标，那么我们就得停下脚步了，这个时候就算战略再完美，也只是梦幻。管理者的一切管理都要以战略为基准，但是战略必须要围绕着目标。