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企业盈利能力的提升一方面是通过销售管理增加销量或者提高价格来增加销售收入，一方面是通过成本管理来降低成本支出来实现的。成本管理是一个关键的运营管理流程。了解成本行为可以为商务和技术运营提供决策支持，引导企业提高整体业务盈利能力。
一个系统化的成本管理运作具有显著的好处，但许多云服务提供企业在有效地进行成本管理上面临着很大的挑战，这倒不是因为云服务企业的管理团队对成本管理的重要性认识不足，而是因为云服务企业的成本结构与传统IT产业有着如此巨大的不同，以至于很多传统IT企业的财务管理人员无法迅速抓住成本管理的要害，且难以设计出一套相应的管理办法和系统来有效地实施成本管理。
在本章中，我们会对成本管理的基本原理、方法以及云服务企业面临的挑战和实践做一些系统的分析。 ［1］
成本是指为取得资产或劳务发生的支出。成本既是补偿生产耗费的尺度，也是综合反映企业工作质量的重要指标，更是制定产品价格的一项重要因素，因此是企业进行经营决策的重要考虑因素。
现代企业通常是通过财务系统（ERP）来捕捉公司的运营和经济信息。一个完整的ERP系统包括从P2P（Purchase to Pay）、O2C（Order to Cash）、A2R（Accounting to Reporting）等财务核心模块。同时，根据经营活动及规模的情况，企业还可以选择和安装分销及销售管理模块、制造管理模块以及人力资源等模块。通过对经营活动的最初端如接受销售订单、或者下达采购订单开始，企业把点点滴滴的销售收入及成本和费用支出情况通过财务系统来管理、记录、追踪和分析，从而得到对企业经济活动有指导意义的信息，据此提供对企业管理者做决策的有效支持。
1．财务会计和管理会计的分工
根据财务信息使用的不同目的，公司会计活动主要区分为财务会计（Financial Accounting）和管理会计（Management Accounting）两大财务需求和分工。财务会计是为股东、供应商、银行和政府监管机构等外部决策者提供信息的会计领域。而管理会计主要是帮助管理者为完成企业目标而对会计信息进行确认、计量、收集、分析、准备、解释和交流的会计领域。管理会计与财务会计的区别如表4-1所示。 ［1］
表4-1 管理会计与财务会计的区别
| 管理会计 | 财务会计 | |
| 主要使用者 | 企业内部的各级管理人员 | 外部人员，如投资者、政府机构，也包括企业内部的管理人员 |
| 会计方法选择的自由度 | 除了考虑改进管理决策所涉及的成本效益问题外没有任何限制 | 严格遵循公认会计准则（GAAP） |
| 会计方法选择的行为影响 | 所做的选择应该考虑到方法和报告对管理人员日常行为的影响 | 尽管基于报告结果的补偿行为会对管理人员的行为产生影响，但选择是基于如何衡量和传达业绩表现，对行为的影响的考虑位居其次 |
| 报告的关注时点 | 未来导向型，即关注历史资料又运用预算指标。例如将一年实际的经营业绩与预算相对比 | 历史导向型，重视历史的评估。例如将一年实际的经营业绩与前一年的经营业绩相对比 |
| 报告的时间跨度 | 灵活，不定期 | 不灵活，通常是一年或一个季度 |
| 报告的类型 | 详细报告，包括产品、部门及地区 | 概括报告，主要是企业整体的状况 |
| 其他领域的影响 | 领域没有明确的限定，更多的涉及经济学、决策科学和行为科学 | 领域明确划分，较少涉及其他学科 |
2．财务会计的成本分析
成本的分类在财务会计和管理会计的方法不完全相同。财务会计主要是为企业的外部报表使用者服务，通常为政府，投资人及债权人进行经济、财务决策和必要的经济控制等提供具有反馈和预测价值的历史信息。因此，财务会计的报表必须遵循公认会计准则，即GAAP（Generally Accepted Accounting Principles）。财务经理和总监需要有专业的会计知识，通常具有专业的会计资格认证。而在管理会计里，成本管理的主要目的就是为企业的管理人员提供内部资源的配置和分配的成本信息。它不需要遵循会计准则来进行分类和汇总。也不需要区分成本（cost）与费用（expense）之间不同的定义。
财务会计的成本是指跟销售产品相关的直接和间接的资源耗费。通常根据经济用途分为生产成本（cost of revenue）和运营成本（operating expense）两大类。其中，运营成本又包括营销费用（sales and marketing）和管理费用（G&A，general and administrative）。
我们用图4-1来表示主要的财务指标间的转换关系。
图4-1 主要的财务指标间的转换关系
其中：
产品的毛利是用来衡量产品或者服务是否赢利的重要指标。当产品的销售量与销售价格固定时，必须通过控制产品的生产成本来追求毛利的最大化。作为一个优秀的企业，首先要开发具有高盈利能力的产品，然后通过对成本的优化和控制，不断提高其盈利能力，追求在同行业里做到最好。
对于一个高科技行业和成长型的企业来说，产品的毛利（Gross Profit）相对于营业利润来说更被投资者关注。因为毛利率突出了产品或者服务的盈利能力，反映了企业所在的市场和行业特点和业务模式的吸引力。而营销费用和管理费用是会随着生产规模以及公司管理水平的成熟而得到有效的控制。
在本章中，我们将重点讨论生产成本，因为这是云服务公司与其他传统类生产企业或者是IT服务及软件公司有本质区别的地方。
3．管理会计的成本分析
管理会计中，成本的分类与财务会计有所不同。这里的成本管理的主要目的就是为企业的管理人员提供内部资源的配置和分配的成本信息。它不需要遵循会计准则来进行分类和汇总，也不需要区分成本（cost）与费用（expense）之间不同的定义。企业生产什么产品、用什么生产要素进行生产、企业人力资源应该如何配置等决策问题，需要基于企业各个经济资源的边际成本等成本信息来判断。因此它没有统一的规范，企业可以根据自己的实际情况建立成本核算系统，运用不同的成本分析方法，建立相应的成本核算模型。它的基本原则是准确及有效。
管理会计通常也称为财务分析师，他们具有良好的经济和数字分析的能力，对公司的产品与业务流程有非常透彻的理解。他们需要随时地保持跟管理层以及业务领导之间的沟通，帮助各个层次的管理团队完成业务计划、预测、核算及考量，成本管理是财务分析师最重要的职责之一。
管理报表的信息除去内部管理人员的使用外，有时也被用作与外部人员，如投资人介绍公司经营的状况。如图4-2中Equinix公司在发布公司2012年Q3财务情况会议上发布的公司固定资产投入的分析报告。由于固定资产的投入特别是机房建设上的投入对于云服务公司是一个至关重要的发展指标，这样的一个分析报表可以给股票市场传递一个很清晰的信息，让投资者对于公司的发展前景建立信心。
图4-2 Equinix公司2012年Q3发布的固定资产投入的分析
4．传统的成本分类
这里简单介绍一下传统的成本分类做为参考。以及云计算产业的成本分类都是从这些传统分类中衍生出来的。成本管理这门学科，源于20世纪初期西方的工业革命。随着企业生产规模的扩大，制造程序的复杂以及竞争压力的日益增大，会计师与工程师们一起着手研究如何控制生产成本，并因此建立起了成本管理这一个学科。对于传统的生产型企业来说，成本的组成非常复杂，主要集中在生产要素上，如材料和工时等。图4-3阐述了成本与利润的关系。
图4-3 成本与利润的关系（传统产业）
具体到产品销售成本或者生产成本，又可以按照计入成本对象的方式分为直接成本与间接成本两类。直接成本是指与某一特定产品的生产相关联，是与特定成本计算对象而发生的成本，如产品制造过程中的直接材料和直接人工成本。
间接成本指的是两个及以上成本计算对象共同发生的成本，需先通过分配确定每一成本对象应负担的数额，然后计入各自成本计算对象的成本，如制造费用，能源消耗，机器及设备折旧等。
还有很多其他的成本分类方法：
（1）成本按计算对象分类，可以分为生产要素成本和生产经营成本；
（2）成本按经济用途分类，可以分为产品制造成本和期间成本；
（3）成本按可控性分类，可划分为可控成本和不可控成本；
（4）成本按习性分类，可划分为固定成本、变动成本和混合成本；
（5）成本按相关性分类，可划分为相关成本和无关成本。
虽然成本的分类有很多，但是对于企业来说，要找到最适合自己记录、管理、追踪的分类，准确地分析产品的成本动因（cost driver），并且根据成本的形成过程，分清四个费用界限：
（1）正确划分计入产品成本和不计入产品成本的费用界限；
（2）正确划分各会计期成本的费用界限；
（3）正确划分不同成本对象的费用界限；
（4）正确划分完工产品和在产品成本的界限。
只有把成本管理渗透入企业运营的每个阶段，才能从细节上落实对企业成本的有效控制。
现代企业管理的理论与实践，对管理会计系统提出了更高的要求。譬如，一些公司通过重新设计企业流程（business process re-engineering）对操作流程进行彻底的改革，对商业和生产流程重新设计，使得公司在成本、质量、服务及速度等领域得到提高。
还有一项在美国生产企业广泛使用的适时制理念JIT（just-in-time），通过控制原材料和零部件到达工厂的时间是它们即将被使用的时间，来达到库存量最少化。企业通过采用JIT的理念，大大减少了产品在生产过程中花费的时间以及杜绝花费在不能增加产品价值作业中的时间。
另外，许多公司采用全面质量管理系统（TQM，Total Quality Management），通过提高产品质量来达到降低成本的目的。
在这一章节里，我们并不期望对成本管理的方法做一个全部的讨论，我们希望能够给读者一些云计算相关的成本管理的理论，介绍这些理论在现代企业管理中的一些应用。通过这些讨论，让读者对成本管理的重要性有更多的了解，并能够关注企业成本管理的流程和实践，使得管理者从中获得有效的信息，帮助企业获得最高的价值。
1．成本管理的目的
成本管理是利用财务会计资料，对各项成本实行系统管理、计算企业盈亏和评价财务状况，从而对企业的经营活动起指导作用。具体体现在以下几个方面：
2．成本动因与成本性态
成本动因（costdriver）与成本性态（costbehavior）是成本管理中两个重要的概念，不同类型的成本通过不同的形式表现。成本控制的关键在于了解每一项作业的成本动因与成本性态。成本动因（costdriver）是指引起产品成本产生的因素。譬如，生产所用的电费，跟电价与用电量有关，因为电价是相对稳定的常数，成本动因是用电量。再譬如，维修成本与需要的工人人数和水平有关，而需要的人数和水平则取决于维修的时间，成本动因就是维修时间。成本性态是指生产数量跟成本发生的关系。表4-2列举了价值链中的成本和成本性态。
表4-2 价值链中的成本和成本性态
3．成本核算方法
成本核算的方法主要有分批成本法（Job-order Costing），分步成本法（Process Costing），作业成本法（Activity-based Costing）。企业根据具体生产过程，采用合适的方法来记录和分析生产成本。基于这些基础，企业通常采用吸收成本方法（Absorption Costing Approach）来分析成本，或称做全部成本方法（Full Cost Approach）。使用这个方法，需要考虑到所有的生产成本，包括变动成本和固定成本，并且把所有的成本分配到单个的成本对象上，图4-4展示了这些成本核算方法之间的关系。
图4-4 吸收成本方法（Absorption Costing Approach）或全部成本方法（Full Cost Approach）
成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平并保持已降低的成本水平。在成本管理的过程中，需要注意的问题有以下几个方面。
（1）识别和确定成本因素和浪费源。提及成本，人们很容易想到生产车间的机器、材料、人工等等，但是会忽视其他领域如开发、设计、服务、销售等环节的成本控制。事实上，随着技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业总费用所占据的比例会逐渐减少，而与产品相关的开发设计、服务、销售等活动产生的成本将不断上升。因此，采有全面成本控制的方法（如图4-5所示），可以对企业的生产成本以及经营成本做全方位的计划、控制、监督和分析。
图4-5 全面成本控制的方法
（2）成本管理应该与产品的功能及客户的需要结合起来考虑。企业的成本管理不只是财务人员的责任，而是一个需要市场、销售、产品设计等各部门参与的一个重要决策过程。应用ECRS分析技术，如表4-3所示，可以帮助我们了解成本的特性和分类，在保持产品功能和效用的基础上，持续降低成本，最终使成本降到尽可能低的水平。
表4-3 ECRS成本分析技术
（3）成本管理不应该只是在生产过程中发生成本时才考虑有效的控制。当产品投产前就应该启动全面的成本控制。全面成本控制分为事前、事中、事后三个阶段，事前过程一般是在项目尚未启动，或者公司在做年度计划时，就需要考虑各项成本的预测。事中过程具体体现在成本控制以及核算的过程。事后过程主要是完成成本分析以及考核的任务。全面成本控制是在每个阶段要制定相应阶段的成本控制目标（如图4-6所示）并执行。
图4-6 事前、事中、事后三个阶段的成本控制
传统的成本管理科学，从最初的适用于大机器生产而诞生的标准成本法，随着科学技术及其企业管理的发展，不断得到补充和完善。主要的成本控制方法如图4-7所示。
图4-7 集中主要的成本控制方法
选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：
（1）成本发生的变动性与固定性：变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；
（2）成本对产品的直接性和间接性：直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；
（3）成本的可控性和不可控性：可控成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。
对于变动成本如直接材料、直接人工，可采取按消耗定额和工时定额进行控制的方法。对于固定成本如固定制造费用，则可采取按计划或预算进行控制的方法。从成本控制的范围来讲，直接生产成本可将指标分解落实到生产班组、员工，间接生产成本则应分类将指标分解落实到有关职能归口部门、员工。从成本的可控性来读讲，需按不同的责任层次、管理范围落实成本责任，使归口控制的成本对各责任单位来讲具有可控性，真正起到控制的作用。
需要着重讨论的是价值工程法。因为在产品设计和开发的阶段，广泛应用的方法是价值工程与价值分析。由于云计算服务是一项新兴的领域，其商业价值的重要性就体现在于对产品或者服务的设计中。产品或者服务是否有价值，成为企业应对市场竞争的核心动力。
价值工程简称VE（Value Engineering），起源于20世纪40年代的美国。价值工程的“价值”（value）是功能与成本的比值，价值工程或者价值分析是研究怎样用最低的成本来达到产品需要的功能。
价值工程中的成本指的是产品的使用寿命周期成本，包括从试验研究、设计、制造、销售、使用直到报废为止的全过程所发生的费用。
价值是功能和成本之比，它代表单位成本所获得的功能有多少。它与用户期望的功能相关，即我们通常所说的价廉物美。一般来说，用户不关心产品的结构、产品的材料、产品的生产等，他们只是选择以最低的费用买到他们所需要的功能。运用价值工程，就是帮助企业通过对价值的分析，找到市场需求的最有价值的产品。
运用价值工程需要考虑的主要有因素有：
（1）明确用户需要什么样的功能和什么样水平的功能。确保所有必要的功能，如果有功能不足的，应该予以补充。
（2）对功能的分析，明确哪些功能是用户不需要的。剔除一切不必要的功能，压缩一切不必要的成本。
（3）规定功能的方案不会只有一种，现有的方案也未必就一定是最经济的，应当努力寻求更经济的方案。
（4）科学技术的发展，实现同样功能的方案将日益先进，因此，改进是永无止境的。
由V＝F／C可得出五种增加价值的方法（如图4-8所示）：
图4-8 五种增加价值的方法
具体途径是这样的：
（1）F不变，C降低，即在保持原有功能不变的前提下，降低产品的成本。
（2）F增大，C不变，即在保持原有的成本水平的基础上，增加产品的功能。
（3）F增加，C降低，即在增加产品功能的同时，降低成本水平。
（4）F增加，C也增大，但功能的增加幅度大于成本的增大幅度。
（5）F减少，C也减小，但功能减少的幅度小于成本减小的幅度。
上述五种途径中，所谓功能提高或功能降低都是分别根据用户的需求而变化的。将功能提高是因为用户要求较高档次的产品，希望能拥有更多的功能，得到更多的服务，并非是价值过剩。而降低功能则是因为用户需要档次不太高的产品，希望能以较低的价格获得必要的功能，不想付出更多的成本得到不必要的功能，并非价值不足。
一个准确的全面的财务分析，对于管理者的经营决策是至关重要的。以下提出了几个经典的运用成本分析来支持经营决策的例子。在这些成本分析中，特别需要指出下面几个重要的成本概念，因为它们在决策分析中扮演了非常重要的角色。
几个经营决策中需要考虑的成本要素：
（1）自制或外购决策：做出自制或外购决策的关键是辨别并准确确定制造的额外成本或者是通过外购而避免的成本。譬如，当考虑自建或者是租赁机房时，需要考虑自建机房所产生的额外成本：
（2）撤销或增加产品、服务或部门：在有关增加或撤销产品、服务或部门的决策中，相关信息，如可避免成本（avoidable costs）及不可避免成本（unavoidable costs）同样起着重要的作用。
传统的数据中心主要提供托管与带宽服务，如果考虑是否为客户提供增值服务，如为客户提供流量和安全分析，那么可避免的成本就会有软件设计费用，数据分析人员的费用等，不可避免的成本就包括机房运营成本，如机房折旧及水电费等。
（3）有限资源的最优利用：假如一家工厂生产不止一种产品并正满负荷运作，如果市场对该产品的需求超过了公司能生产的数量，管理者就必须决定以何种产品混合比例生产产品。这样就需要考虑生产或服务元素的限制因素（limiting factor）或稀缺资源（scarce resource）。对于云服务公司来说，限制因素包括机房的面积，带宽的资源等。当优质机房的面积与托管能力有限时，就需要管理者考虑如何与其他机房的资源调派、移机、以及销售策略调整。
（4）续用或重置设备：当企业需要决定是否续用旧设备或重置添加新设备时，需要明确旧设备的账目价值是不相关的，通常也称为沉没成本（sunk cost），它是公司过去的历史成本，是已经发生的成本，与目前的决策不相关。通常需要考虑的是下面几个财务项目（entry）的相关性：
这里是从管理会记角度来分析云服务公诉的运营成本。
如前面所述，云服务公司的生产成本与传统的制造业和IT公司有所不同：它主要通过互联网来提供产品和服务。它的生产成本主要由机房和电信费用等运营成本来构成。
运营成本可以用下面的公式概括：
这些成本要素是：
（1）设备的资本投入（Capital）：如IDC设施投资，服务器，管理软件，网络和电话设备的投入等。这些资本投入是需要根据财务规则逐月来摊销费用的；
（2）数据中心（机房）的运营费用：运营时的成本，例如电费，网络带宽，机柜租金，电信专线等这些按月发生的费用；
（3）人力资源的成本：机房运营人员的相关费用，包括工资、奖金、福利等其他费用。
与传统的IT产业如软件公司相比，云服务公司面临的挑战是：
（1）投资高度密集：需要购买大量的服务器，网络设备等，如果建立自己的数据中心设施，成本会非常高。在硬件和软件采购的第一年的CAPEX成本非常高的，随之带来现金流的巨大压力。
（2）数据中心（机房）的实时运营成本，如带宽和托管费是一个持续的重复发生的成本。这是一个传统的IT公司不需要，或者只需要维持在较低水平的成本。
（3）相比传统的IT公司，机房基础设施运营团队的成本是一个额外的开支，因为一般IT公司都没有基础设施技术运营团队。技术运营团队涉及到人力资源的成本，这一成本在近年来以全球居于高位的增长速度，持续上涨。
下面的表4-4中列出了云服务提供商与传统IT产业的成本比较。
表4-4 云服务提供商与传统IT产业的成本比较
如果使用传统企业的成本概念，云服务产品的直接成本包括生产环境中使用的网络带宽、人力资本等等。
采用全部成本的方法（Full Cost Approach），云计算公司的成本可以用图4-9表示。
图4-9 云计算公司的成本（根据全部成本的方法）
云服务公司的运营成本控制可以从下个几个方面来实现。
（1）云服务公司的产品设计，包括采用价值工程法（Value Engineering），做最佳性价比分析，确定销售产品的功能。通过确定目标销售价格，分解目标产品成本。这里需要工程设计、软件设计人员及财务分析人员共同参与产品定位、设计、成本等工作。管理者应该对市场现有产品及价格有深入了解，在改善公司产品价格的同时，努力降低成本。
（2）采购过程的控制对于云服务公司是非常重要的管理流程。对于产品的直接成本，如网络带宽、专线、托管费用，有效的成本控制包括两个方面的内容：对这些资源消耗的控制，以及对资源采购成本的控制。
（3）生产成本包括机房技术运营所需要的费用，机房的房租水电费，以及机房技术运营人员的工资和福利。对这些成本的控制主要运用在对机房人员的工作流程以及工作手册的制定上。同时我们还建议管理团队考虑是否采用运营服务外包。在考虑是否外包服务时，可以使用“自制或外购决策”的分析方法，进行成本的比较和分析，做出决策。
（4）期间费用主要是机房工程的折旧，机器及电子设备和办公设备的折旧。对于这些费用的控制，都是属于事前控制需要考虑的范畴。在下面技术运营成本的讨论中，我们还会对此进行讨论。
（5）销售及管理费用，在财务报表中是独立的两笔分类。销售费用（sales and marketing expenses）是指跟企业在销售产品是发生的费用，如差旅费、展览费、广告费，还包括了销售机构产生的费用，如销售人员的工资奖金以及被分摊的办公费用等。管理费用（general and administrative expenses）是指企业管理部门如行政、财务、科研、战略等部门的费用，包括了人员工资福利、教育培训、差旅等支出。
这一类的费用是在事先、事中、事后这三个成本控制过程中都需要密切关注的。这一类的费用需要及时地随企业的运营情况做调整。譬如，当销售收入没有达到预期时，需要马上考虑是否减少差旅费用，停止或延迟招聘人员，取消或减少会议等，来帮助企业达成利润目标。
在云服务提供商的成本中，技术类的成本占的比例非常高。这主要是两块：（1）研发成本，主要是研发的人力成本；（2）技术运营成本，主要是指构建生产线的服务平台和7x24生产线的运营。
其中，技术运营成本（technical operation cost），特别是IaaS和自建基础设施平台的PaaS和SaaS服务提供商中，占的比例比研发通常要高很多。我们在这里主要讨论技术运营的成本管理。这也是一般的IT公司不会涉及到的。
全面成本管理（Total Cost Management，TCM）是在服务、基础设施、项目等的整个生命周期中进行成本管理的一种方法，成本管理的重点始于项目选择，规划和启动阶段。到成本管理的各个阶段直到服务完成商业生命周期后下线，这里的活动包括：
（1）工程造价（Cost Engineering）：成本估算，控制，预算，投入产出分析等；
（2）项目管理；
（3）规划和调度；
（4）成本和进度绩效监控。
上面的核心活动融入到一个服务的生命周期的各个流程中，包括在整体服务的开发及运营过程中的关键成本控制点。主要有四个流程关联和促进着运营成本管理。它们是公司财务控制、服务产品的设计、容量规划和服务质量管理，如图4-10所示。每个流程都有自己的目标和重点，并且，每个流程都有可衡量的和可管理的检查点，以此来决定何时何地何人，来执行上述活动。
图4-10 云服务公司中技术运营的成本管理方式
一个例子是，当从设计进入开发阶段时，往往要做出决定是自己研发还是购买该产品。公司通过这个里程碑的成本控制点，可以快速计算出这两个选项对财务的影响，并进行成本最优化的决定。
公司财务控制（Corp Finance Control）是从整体企业的角度看，根据公司经营战略，盈利能力等来进行的成本管理，公司财务控制的目标是，以确保运营成本是可以达到该公司所定义的投资回报率的目的。所涉及的活动有：
（1）全面预算管理，部门预算规划；
（2）投资回报率（ROI）分析；
（3）常规审计；
（4）供应商筛选；
（5）生成一个详细的“应该成本”（shouldcost），以验证供应商的报价，并确保最低价格；
（6）批量分析整个商品目前的价格，以发现超过成本的问题；
（7）库存管理。
公司财务成本控制的工作包括对所有成本要素建立标准并分析运营中偏离标准的原因。分析有助于查明具体因素，如：
（1）低效使用的资源（如网络带宽）或设备（如服务器）；
（2）高于预算的材料价格或人工费用；
（3）较低的生产率造成的成本的升高。
云服务生产设计（Service Production Design）主要是从工程设计和开发方面入手来控制成本。通常，在开发新的服务产品时，通常用定期会议的形式，来审查产品需求及设计，以保证其满足商务和运营的要求。然而，很少有设计会议，来专门评估有关的财务影响。一个有效的成本管理应包括强制性的成本评估，作为一个关键来对设计进行审查。成本控制是服务生产设计理念的一部分。
生产设计涉及的有两种成本：
这里有一些这方面活动的例子：
容量规划（Capacity Planning）是技术运营管理的关键流程之一。它是容量管理（Capacity Management）的一部分。我们在技术运营管理部分里有一个单独的章节会做详细的容量管理讨论。这里仅仅介绍一下容量管理的要点：
当新的业务需求提出时，或服务实施升级／降级时，服务供应商需要主动地计划生产线的容量。相关的任务是：
服务质量管理（SQM，Service Quality Management）的重要目标之一是提高成本效率。为达到这个目标，SQM需要监控生产环境的各个环节、收集数据、分析数据和提出改善计划的提出。
在日常工作中，管理人员需要定期查看市场上新的技术和服务，并用于自己的服务生产线。例子：应用虚拟机技术、使用第三方IaaS服务、以消除服务器或是数据中心网络带宽使用的峰／谷效应等。
我们将在一个单独的章节讨论SQM。
运营成本管理所涉及的主要部门／团队及其责任分别是：
在传统的行业中，如制造业，生产成本管理（PCM）是由专职成本工程专家，或通过价值分析／价值工程（Value Analysis或Value Engineering）专注于成本效益的管理。在云计算公司，由于资源有限，并且技术团队对财务的不敏感，使得要做到这一点是非常困难的。因此这就需要有运营预算的压力驱动的工程或运营经理共同承担这种责任。因此，对这些管理者需要有相应的培训和KPI设置来帮助他们完成任务。
有效的成本管理活动需要在企业内部进行一系列系统工作，并有流程和工具来完成上述目标。企业的成本节省活动应该在生产周期的最初就开始就进行，以便最大限度地提高产品和服务的成本效益。
V公司是一家数据中心服务公司，主营业务有服务器托管、带宽服务以及数据备份等云计算的服务。公司在全国各地有多个自建、合作或租用的机房。同时，除了主营业务部门为公司创造收入和利润之外，还有新产品研发和并购等部门为公司的未来发展研发和引进新产品新技术。公司2012年的净收入是15亿元人民币，净利润为5,765人民币。拥有自建与合建机房46个，并且与全国各地运营商合作，租用机房机柜，覆盖全国三十多个城市，客户数2,000多名。
公司财务部门进行成本控制工作的主要内容有：
（1）参与机房建设的可行性评估，建立财务模型；
（2）帮助各个业务部门，完成全年的业务计划和预算；
（3）定期（每月，每季度）与业务部门交换财务测算的数据；
（4）根据每月的业务测算，更新财务预测，并且以此来及时调整采购及投资计划。
成本控制是公司管理会计部与财务总监工作的一个重点。在全年业务计划和预算的基础上，管理会计部门每月都会给业务部门的负责人提供财务数据和报表，并且提供两种差异分析：（1）实际情况（actual）vs．全年计划（budget）；（2）实际情况（actual）vs．上月预测（forecast）之间的差异。
这样的差异如果超出事先的约定（如<5％的偏差），那么业务部门有责任提供解释并且提出修正计划。
目前公司有多个业务产品，如主营业务中的服务器托管、带宽服务、IT服务、以及其他新产品。同时这些业务又涉及到遍布全国的机房及大区运营管理之中。财务部要按照各个大区、各个机房和各个服务产品来进行成本测算。
常有的成本计算方法有三种：直接追溯、动因追溯和分摊。三种方法中，直接追溯法最准确，它依赖于可实际观察的因果关系。动因追溯法的准确度取决于动因对因果关系的表述质量。分摊法是通过方便性的假设，把成本比较合理地计算在各个产品或业务线之中。它的准确度虽然比其他两种方法低，但是由于简单易操作，在企业内部得到大量使用。
具体到V公司，由于内部财务业绩的考量是多个维度的，如按产品线、按全国主要管理大区，按主营业务与新业务等。在实际操作中，上述的三种成本计算法都会运用到日常的财务分析之中。如：
分摊法的关键在于合理和公平的假设。为配合公司对各个业务线及以及全国主要的几个大区的业绩的考量，财务部门需要建立考虑各业务部分之间的内部结算，各个区域之间带宽资源的结算的内部定价以及流程问题。内部定价需要公平合理并且简单易行。通过对公司内部资源的信息管理，财务部门与各业务部门和区域管理负责人达成了共享资源成本分摊办法以及流程。如带宽资源的内部结算可以根据带宽使用量，按比例结算或者分摊。
图4-11列示了内部资源结算的流程以及主要的控制点。通过这个流程，共享资源的成本分摊得到了合理的假设和分配。成本在每一个产品或者是区域的效益中得到比较合理的体现，为企业的经济效益的考量和绩效的评估提供了基础。
图4-11 资源结算的流程以及主要的控制点
流程各环节要求如表4-5所示（ECRS法）：
表4-5 资源结算的流程中主要环节的具体要求
| 符号 | 名称 | 内容 |
| E | 取消Eliminate | 在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消 |
| C | 合并Combine | 对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的 |
| R | 重排Re-arrange | 经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序 |
| S | 简化Simplify | 经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用 |
企业长期投资决策是衔接企业战略投资决策与企业短期投资决策的桥梁，直接关系到企业的生存与发展。对于云计算企业经营获利和核心竞争力具有影响的投资包括机房的新建、扩建，设备的购置、更新、资源的开发利用及新产品的研发等。做最有效的投资决策必须考虑到以下的几个因素：现金流、投资回报率、资金的成本等。
值得进一步讨论的内容还有很多：
对于云计算公司，自建机房还是租赁机房，这首先是一个战略性的考虑。机房的建设对保持和提高整个企业的长期获利能力及企业核心竞争力具有决定性的意义。在做项目决策前，财务管理人员必须对目标项目收集财务和经济信息，建立科学的财务模型，以便管理者做出正确的决策。
在考虑是否自建机房方面，必须的假设可以参考下面表4-6。这个表是一个实际案例，是一家IDC服务商的具体项目分析。
表4-6 自建机房的成本评估及假设（案例）
到目前为止，我们通过上面的篇幅讨论了成本管理的原理以及云服务企业中主要成本的构成和控制方法。了解运营成本的构成，其目的并不仅仅是把成本降低到最低，更重要的是帮助公司管理人员针对产品的特点，综合公司业务发展的方向，制定一套全面的成本管理方案，全面、系统和准确地识别成本源，并能够充分利用已经发生的成本，以追求成本的最高效益。
参考文献：
［1］ 本章原理部分参考了《管理会计》（第14版）（翻译版）（作者：格瑞（美）亨等著，潘飞，沈红波译。北京：北京大学出版社，2011-1