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《卓有成效的管理者》对从事企业管理工作的读者来说是一本非常有效的书。对此我深有体会，并且是源自20年前海尔创业初期。那时管理类书籍少之又少，不记得是从什么地方找到的这本书。开始我想，一个外国人既不熟悉中国文化，又不了解中国企业，他所念的管理经能有多大用处？但出乎意料的是我很快就被这本书深深地吸引住了。因为书中没有晦涩深奥难懂的理论，有的只是来自现实生活中的案例，诠释的却是鲜活的思想。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到新理念。
由此我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。而这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。以下是我的切身体会：
首先，企业的管理必须有效，否则企业无法生存。
记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓地表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。
这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际，创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
通过“日清”工作法的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效无序的问题，这也使我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。
其次，没有组织和个人在管理上相辅相成的有效性，就难以应对信息化时代的挑战。
信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。正如德鲁克所言，“在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具”。即每个人对组织的贡献，是体现在如何能以最快速度去创造和满足用户的需求；而组织为个人所提供的工具，就是要支持其实现这一速度。
在信息化时代为实现这种管理的有效性，我们在1998年开始了市场链流程再造，在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”
目前市场链再造的探索引起世界许多商学院的兴趣，有的将其作为案例进行研究，究其原因就是目前企业都面临着信息化时代如何提高管理有效性的问题。当然在这方面我们仍面临许多难题，但方向应该是对的，因为我们要做的就是改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。现在要将组织与个人融为一体，组织要成为一个平台，而个人在这个平台上在为用户创造价值的同时，体现其自身价值。这就是德鲁克说的“在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。
最后一点，管理者都应该学会有效性，这是成为一名有效的管理者的必经之路。
企业需要有效的管理者，那么管理者如何能具备有效性呢？“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们有效性是可以学会，但不可以教会的。有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。
在学习有效性上我的体会是，创新—求是—创新，在学习提高有效性的目的下去创新，再将创新的成果以求是的态度去探索其中规律性的东西，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断学习有效性的过程中成为一名卓有成效的管理者。
海尔集团
德鲁克教授是当代著名的思想家，一代管理学宗师，《经济学人》称他为“大师中的大师”。 德鲁克教授于1909年出生于前奥匈帝国首都维也纳的一个贵族家庭，在维也纳度过其童年生涯后，即到德国和英国边工作边学习。1937年，因不习惯欧洲的“怀旧”政治气氛，他离欧赴美，终身以教学、著书和咨询为业。在美国，他曾任美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的顾问，美国佛蒙特州本宁顿学院的政治和哲学教授，纽约大学商学院管理学教授，加利福尼亚州克莱蒙特研究生大学的社会科学克拉克讲座教授。德鲁克于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。他著述颇丰，主要著作有《公司的概念》（1946年）、《管理的实践》（1954年）、《管理：使命、责任、实务》（1973年）、《后资本主义社会》（1993年）等。他特殊的家庭背景、传奇式的经历、渊博的学识及睿智的才思，使其在政治、法律、社会、管理、历史等多个学科领域都留下了精辟的见解和耐人寻味的启示。管理学更是他一生耕耘的主要园地。在此领域，他成就卓著。他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代“管理丛林”中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。他的论著被译成二十多种文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。
德鲁克教授所著的《卓有成效的管理者》一书于1966年由哈伯·罗出版公司（Harper ＆ Row Publishers）出版，一出版即获得了一致的好评，赢得了广大的读者。至今，该书已成为领导学领域的奠基之作。在本书中，德鲁克认为现代组织中知识工作者数量日益增多，并且知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能够产生效益，因而管理者的作用日益凸现。但是判断管理者的标准并不是下属的多少，而是其成果对公司的影响。德鲁克将“那些促进机构有效运转，负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。由于知识工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。在以后的几十年中，德鲁克先生进一步阐述和发展这一思想，提出了现代组织管理的核心在于“自我管理”的思想。时至今日，这些思想依然在领导学研究中处于前沿。例如，最近有学者提出内部企业家理论，认为真正有创造力的企业要使组织内部每个员工都具有企业家精神。殊不知，这些最新思想在德鲁克先生几十年前的著作中早已体现。
本书的独到之处不仅仅是对管理者的概念进行了重新界定，而且奠定了从行为角度研究管理者的现代领导学的学科基础。在20世纪60年代，大多数领导学方面的研究还认为有效的管理者是天生的，并试图从管理者的素质角度出发，寻找有效管理者所具有的不同于常人的个人和特质。德鲁克先生从自己的研究和咨询经历出发，认为没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。德鲁克认为：“组织中的管理者通常会遇到四种情况，而他自己基本无法控制。每种情况都会向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：（1）管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己；（2）管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；（3）只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性；（4）管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。”为应对这些情况，德鲁克认为：“作为一个有效的管理者，必须在思想上养成如下的习惯：（1）知道如何利用自己的时间；（2）注意使自己的努力产生必要的成果，而不是工作本身，重视对外界的贡献；（3）把工作建立在优势上——他们自己的优势,善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处；（4）精力集中于少数主要领域；（5）善于做出有效的决策。”如今，德鲁克对管理者在工作中面临的现实问题的描述和相关建议，已成为经典，被到处引用。
德鲁克先生自称为“旁观者”。他从社会、历史的高度，分析组织及组织管理的变迁。这一独特的视角使其避免了一叶蔽目的狭隘，从纷繁复杂的社会现象中，准确把握和预测组织发展和管理的变化。德鲁克先生的渊博知识、深刻思想不仅影响了学术界，也影响了企业界，可以说没有一个著名学者和成功的商界领袖不从他那里汲取养分。这是其他任何一个管理学家都难以企及的。
作为聆听德鲁克先生教诲的学生，我回国以后一直致力于传播德鲁克先生的学术思想。几年前，我为机械工业出版社华章分社出版《现代管理宗师德鲁克文选》一书牵线搭桥，并即兴作序《德鲁克管理学说引进中国》。今天，德鲁克的著作在国内多次再版，我感到异常欣慰。但愿机械工业出版社这次系统地引进德鲁克著作，能够让国内更多读者欣赏到大师的真知灼见。
赵曙明博士
南京大学商学院院长、教授、博导
《卓有成效的管理者》的英文版首版于1966年，那年，彼得·德鲁克57岁。这本书共有8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织成果源于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现与发挥，源于组织对人“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性，管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。沿着这个逻辑，我们才能明白，管理者自己工作的有效性，如何决定着一个现代组织的命运。
管理哲学的改变
在知识分子或专业人士云集的企业中，“管理的有效性”是一个挑战，我们还没有学会。“管理有效性”的关键，不在于有效地“管理别人”，而在于有效地“管理自己”；不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
如果企图像对待“体力工作者”一样去管理别人，结果只能适得其反。对待知识工作者，我们的管理哲学必须改变，管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作，使整个企业有效，使知识转化为成果。
管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业，产生积极的成果。因此，德鲁克把那些“通过他人对企业的最终成果产生影响的人”，视同为“管理者”这包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代，决定组织命运的是这些管理者，他们思考或运用的知识，用于组织或个人的行动和决策，这些行动和决策会影响组织运行的有效性，最终影响到组织的成果。
管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司，也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语，更不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。
管理者的工作，本质上是“思考”或脑力活动，是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富。“思考”可能会变成一件很无效的事情，一旦思考无效，就等于没有成就，思考本身也不会持续。而且，别人或管理当局无法对此“思考过程”进行干预或管理，必须依赖这些管理者的自我引导；通过自我管理的“有效性”，使知识转化为他人的行动，转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果，只是产生成果的一种资源；只有通过有效的管理工作，知识才能转化为成果。
然而，每个管理者都处在分散的状态，分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果，不会自然而然地形成一个整体，因此，必须强调管理工作的“有效性”。这种“自我管理的有效性”，在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果。不然，就是“在错误的事情上穷折腾”，或“花钱折腾人”。
这种“自我管理的有效性”，在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，致力于把事情做正确，包括善用有限的时间，重视为其他职务、其他部门和整个企业做贡献，重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处，等等；为组织的整体目标，以及下属的成长和完成任务承担责任；促使知识转化为行动和成果；不然，就是“无事忙”或“给他人制造麻烦”。
概言之，管理者的有效性，强调的是“做正确的事情，把事情做正确”；强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”；强调的是把“知识转化为成果”。管理者工作的失效，乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中，疲于奔命，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。进而，随着企业规模的扩大，以及内部专业化分工体系的深化，使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。
善用有限的时间
时间是稀缺资源，很容易流失；人们对时间的感觉往往不可靠。某公司的董事长，非常肯定自己的时间安排，有1/3用于研究业务，1/3接待客户，还有1/3参加各种社会活动。但实际上他在这三方面没有花什么时间，只是想象中“应该是这样”。有效的管理者要记录自己的时间，对“时间花费”进行诊断，弄清楚时间用在何处、怎么消耗或被谁掠夺了？
在时间问题上单凭感觉绝对不行，可以说，没有时间观念，把时间浪费在没有贡献的事情上，浪费在无聊的应酬或没有多大意义的社交上，是一个管理者失效的主要原因。当然，很多应酬是不可避免的。作为一个有效的管理者，必须弄清楚自己的目标和任务，弄清楚实现目标需要多少时间。这样才能建立相应的贡献意识和成果意识，才能清晰地知道自己的责任，成为一个重任在身的人，最终学会安排时间，学会如何拒绝、周旋和规避，如何应对来自他人的压力——至少不会去招惹麻烦。
管理者并非不食人间烟火，可以拒人于千里之外。管理者的自由支配时间很有限，大约只有全部工作时间的1/4；而且，地位越高的人，自由支配的时间就越少。组织规模越大，管理者的“管理关系”就越复杂，协调所需要的时间就越多，可自由支配的时间就会越少。所以会有“两个人挖一条沟需要两天时间，四个人挖一条沟需要四天时间”这样的现象。
善用时间的管理者，必须排除一切干扰，集中时间和精力于一件事情——一件值得做的事情。不要把时间弄碎了，零星时间等于没有时间。比如，腾出一两天时间，集中处理疑难问题或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中不接打电话，排除一切干扰，用90分钟时间研究工作。据研究发现，一个普通人“超过90分钟”精力就难以集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事情。
每个管理者，只有通过工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，才能下定决心，该放就放下。放下那些次要事情，或不重要、无关紧要、与贡献没有关联的事情。专注于关键事情，抓矛盾的主要方面，争取时间上的主动权。
也只有通过工作研究，才能弄清楚各种因素之间的内在联系，追本溯源、抓住本质，从源头上或根本上解决问题，避免就事论事。很多事情都是这样，没有头绪，也就没有成效；理出头绪，事情反而简单。不然，按下葫芦浮起瓢，新的问题、新的麻烦，以及紧急而不重要的事情，会接踵而来，永无宁日。
在贡献上下工夫
对于一个管理者而言，“重视贡献”是一种意识，决定了管理工作的有效性。“贡献意识”可以帮助管理者突破“专长、技术、职务和部门”的界限，看到外部的机会或客户的需求，看到产生成果的地方，发挥自己应有的作用。有效的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和企业的成效结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚或一事无成。
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才。首先是“扩大组织的直接成果”。“直接成果”比较容易理解，诸如，企业的销售收入或利润，医院护理或治疗病人的结果，等等。然而，随着企业规模的不断扩大，专业化分工越来越精细，分工基础上的“协同”越来越困难，最终可能会导致整体失效或难以产生成果。这就需要管理者运用“贡献意识”，包括对“贡献”做出承诺和努力，使整个组织协调起来。这也是管理者自身存在的价值和理由。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，要使上司或管理当局能够做出正确的决策，自己应该报告些什么？每个管理者都应该把数据、事实、知识、判断、对策、指挥、直觉或经验，贡献给自己的上司。这种“向上的贡献意识”，可以使上司做出正确的决策，使上司的决策能够有效地支持自己的工作，至少不会给自己添麻烦。
围绕着“直接成果”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么？这种“横向的贡献意识”，能使专业化的分工体系有效地协同起来，并产生更大的成就。比如，某银行“代理部”的一位新任主管，在“贡献意识”的引导下，发现“代理部”经常要与各大公司的高级财务主管打交道，帮助客户处理各种文件；从而意识到“代理部”可以成为银行及各部门的“推销员”。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就，而且，可以使“代理部”原本单调和枯燥的工作变得更有生气。
其次是“强化组织的存在价值”。毫无疑问，组织需要“直接成果”，就像人需要食物或营养一样，但是，一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由，说到底，就是为谁服务以及做多大贡献。相反，一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺，就会失去存在下去的理由，内部也容易涣散，产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识，提高精神境界，使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在“全体成员”的精神境界范围内成长。
围绕着“强化组织的存在价值”，每一个管理者都应该弄清楚，究竟应该怎样做或做些什么贡献，才能使一个组织长期存在下去？比如，某科学研究所的出版部主任，懂得如何“为组织的存在价值”做贡献，使出版刊物成为一个窗口，引发外界对本研究所的兴趣，吸引年轻的科学工作者前来应聘。
最后是“培养明天需要的人才”。每个人都难免一死，每个人的贡献都是有限的，组织就是这样一种“工具”，用以克服每个人在“寿命和贡献”上的限度。从这个意义上说，组织若不能存续，就是失败。组织必须为明天培养人才，更新或提高人力资源水准。比如，一位公司总裁，上任伊始，首先想到的是，自己应该做些什么不一样的事情，才能使公司改观并可持续发展？在这种贡献意识的引导下，他发现了一件真正有意义、有价值的事情，这就是“培养明日的经理人才”。
善于用人的长处
按照传统的概念，“用人所长”是指用“下属”所长或发挥“下属”的长处。这是不够的，现在的管理者还应该懂得，如何发挥上司所长和自己所长，这样才能使每一个管理者的各方关系（或称“管理关系”）协调起来，才能使管理工作变得有效。
首先是“发挥下属所长”。管理者要为下属设计好每一个“职务”，使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的。如果一个职务设计得不好，超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就找不到合适的人，谁也干不好。如果一个职务谁也干不好，就必须重新设计，要设计得使一个常人能够发挥潜质，提升才干，并获得成就感。如果一个职务设计得过于“具体或刻板”，缺乏成长和创新的空间，就不能使人通过工作获得成长和激励，而只能依赖报酬和晋升进行刺激，这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。
与“职务设计”相对应的就是“选拔人才”，即为每一个“职务”配置合适的“人才”，也称“人事结合”。管理者必须本着“发挥下属所长”的原则，去关注下属的长处，依据下属的长处安排职务工作，并使其长处得以发挥。
没有完美无缺的人，一个人无论多么有才、十全十美，比起整个人类拥有的知识和能力，比起组织拥有的力量来，都无足挂齿。有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于“发现并发挥”每一个人的长处，所谓“物尽其用、人尽其才”。即便像林肯这样的伟人，也要在不断试错中成长，才能成为有效的管理者，他在任命了三位总司令之后，才学会如何用人之长。
平庸的管理者正好相反，往往专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度，如同医生诊断，专找人的毛病、短处或不足，甚至找碴儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过，只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处，发现他在哪方面工作做得好，哪方面可能会做得好，需要学习些什么才能发挥他的长处，等等。
每个人都有短处，包括弱点、不足、缺点，甚至失误或错误。可是，人之“短处和长处”，就像“高峰与低谷”一样同时并存，且难以改变。没有“优点和缺点”的人，往往被称之为“平庸之辈”。组织作为一种社会性手段，可以做到用人之长，并使一个人的短处不发挥作用，至少不影响他自己的工作和成就。
管理者要学会容忍他人的短处，而不要企图使人成为“完人”或“全才”。有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何予以限制，或予以帮助和弥补。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥“组织和策划”的长处，为此，设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出，一个组织可以容忍一个人的短处，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
其次是“发挥上司所长”。有一条不成文的法则，即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要勉强上司做不擅长的事情，也不要企图改变上司，抱怨上司的短处。上司一定有过人之处，有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法，以协助上司，发挥上司的长处，从而使上下一致，为整体绩效做出贡献。
最后是“发挥自己所长”。俗话说，“人贵有自知之明”。管理者必须清楚“限制无处不在，可干的事情也很多”，必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口，世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长、别人却感到困难的事情。
重要的事情优先
孔子曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”有效的管理者总是先做重要的事情，所谓“要事优先”；而且，一次只做一件事情，所谓“一心不可二用”，或“不同时捕捉两只兔子”。忙忙碌碌、一事无成的人，往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情；所谓“眉毛胡子一把抓”，乱了章法，乱了方寸，乱了阵脚。
一个管理者的“时间”是有限的，相对于要做的贡献来说，时间更是有限。必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事情，进入良性循环，一顺百顺。不然，所有事情都会变得紧急，麻烦接踵而来，管理者就会被现实的压力牵着鼻子走，陷入恶性循环之中，最终成为紧急事务的“处理者”，而不是谋定而动、举重若轻的“管理者”。
要想做成一件大事，必须集中精力，拿出足够的时间。做成一件关键的大事，往往需要很多条件；然而，只要一个条件不具备，就可能功败垂成。面对无数变数，管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的“能力”有限，事情更是这样。必须把自己的所有长处，集中于成败的关键或机会上，这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才，才能同时作曲数首，且都是杰作。而其他一流作曲家，甚至如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第，都只能专心于一曲，完成后再作另一曲。
当一个管理者要想专心致志于重要的机会时，必须摆脱过去，摆脱已经没有价值的事情。以免时间、精力和重要的资源，被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识，总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜，必须予以扬弃。管理者必须定期检讨，一旦确认某些事情没有继续做下去的必要，就应该予以终止，转向更有价值的事情。
摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就，也关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法，需要非常的勇气和决心。对于组织而言，可以设定一个新的原则，明确规定任何制度性规范或现行的举措，都是有时效限制的或临时性的；一旦过了时限，就必须重新检讨，重新决策；否则，视同自动失效。美国联邦政府，至少有半数以上的资源，依然从事着过去或过时的事情，或者说，只是按陈旧的规章制度例行公事而已，而不能产生成果，不能对社会产生积极的影响。
“摆脱过去”和“面向未来”，是两件不同的事情。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。如果不能终止已经失去价值的事情，就会继续占用人才，尤其是优秀的人才;如果没有经过实践考验的优秀人才，就无法开始一项开创性的事业。任何开创性的事业都有风险，如果交给新人，更加危险。
对一个管理者而言，面向未来，选择重要的事情去做，同样需要有勇气或胆略。其中最重要的“要事优先”原则是——注重未来而不是现实，注重机会而不是现实压力，注重外部而不是内部，注重贡献而不是安全，注重创新而不是盲从。这也许是有些管理者不能卓有成效，或变得平庸的主要原因。
然而，现实的管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然“优先”；而“具有未来意义”的机会和事情就会“暂缓”。事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来，走向更大成就的原因。
有效决策的要点
管理者的基本工作就是“决策”，也只有管理者才需要做决策。管理者的决策，不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。比如，20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。还有同时代的斯隆——美国通用汽车公司总裁，也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领，而且不同于教科书上的决策程序和方法。
第一个决策要领是，弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案，而总是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后；必须设法弄清楚事实，弄清楚这是一件什么事情，弄清楚事情的本质和全貌；然后形成思想观念，形成所谓的“高层次概念性认识”；最后从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
当年，费尔对整个公司“安于现状”非常担心，意识到通信企业要想保持“民营性质”，不能采取防守政策，不能维持现状且只以盈利为目的，而必须采取积极的举措，先于政府关心大众的利益和要求，方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上，费尔做出的第一项决策，就是“预测并满足社会大众的服务需求”；同时，制定一系列相应的举措来支持这项决策，包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。
只有弄清事实真相，才能把握事情的性质，形成正确的思想、观念或认识，才能做出正确的决策。1966年，汽车工业受到攻击，认为汽车不安全，需要改善公路，强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解，错把“有车祸”等同于“汽车的不安全”，忽略了对事实的研究。事实真相是，3/4的肇事是由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是，依靠汽车技术的改进，使“非正常驾驶”情况下可以减免伤亡；或控制不正常驾驶行为，如自动限速装置。
像这类基于“事实和认识”进行决策的事项不会太多；组织中大量重复出现的是“例常事件”。对于这类“例常事件”，只需要应用事先制定好的“规则和程序”进行决策；也称“程序性决策”。对有效的管理者来说，真正需要做的决策不会太多，也不可能太多。这里的关键是，要学会区分“例常事件”和“例外事件”，学会制定“原则、政策、制度或规程”，通过授权，让工作者或当事人去处理重复发生的“例常事件”。
第二个决策要领是，确定目标及其边界条件。任何一项决策都必须明确目标，弄清楚为什么要做这件事情？或者，做这件事情的目的是什么？而且，目标越明确，决策越有效。明确目标的最好方法，是把有关决策的“各种需求”表达出来，作为决策的“边界条件”。所谓“边界条件”，意思是达不到这些条件，就满足不了各项需求，就达不到预期的目的。
当年，斯隆下属的各业务主管，都非常干练，但不听指挥，类似一群“诸侯”。如果解除这些主管的权力，就会丧失公司的活力；如果保全这些诸侯的权力，就不像一个大公司，而是一群“个体小老板”，一群被福特公司打败的小老板。因此，决策的目标及边界条件就是，“在集中政策的条件下，充分发挥各业务主管的能动性和才干”。解决问题的对策方案，就是著名的“事业部制”组织结构。
除此之外，还有几项决策要领，包括折中或妥协，把行动纳入到决策之中，以及建立反馈机制，检验决策的有效性或时效性。对于有效的管理者来说，懂得这些决策要领是不够的，还必须懂得如何克服“偏见”，否则，就不可能把握事实真相，形成正确的思想、观念或认识，形成正确的决策。
有一首歌是这样唱的，“你只听想听的，毫不理睬其他一切”。很多管理者，他们的眼界往往被偏见所蒙蔽；当“事实和证据”与“信念和观念”相抵触的时候更是这样，对事实不理不睬，熟视无睹。这就决定了有效的决策不能从收集“事实”出发，而是从“见解”出发——“见解”就是未经检验的“假设”。
决策过程，实际上就是一个“验证假设”的过程，包括导入不同的意见和争论，建立公正的基础；在防止个人偏见的基础上，建立更为切合实际的假设；明确检验假设所需要的数据、事实或证据，以及对各种假设进行严格的检验。对于一项决策来说，真正的困难在于决策者或管理者的见解，尤其是一项具有未来意义的决策，需要独到而充满智慧的见解。管理者的见解，源自实践、学习和修炼，不可能简单获得。
包 政
中国人民大学商学院教授