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你说：流程如何和业务紧密结合？
我说：流程就是业务运作的载体，从业务中来，到业务中去。
提到流程管理，我们在很多企业碰到这些困惑：
“公司已经建立过ISO 9000、内控、HSE等多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里。现在搞流程，是否又多了一套文件，以后维护起来就更麻烦了……”
“公司已经做过一次流程制度梳理，各部门发布了很多的管理文件，这些文件看似都很工整完美，但由于各部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权力交叉或责任盲区，造成可操作性差，最终形成流程和业务‘两张皮’（见图1-6）……”
图1-6 某企业流程和业务“两张皮”
迈克尔·哈默在他的《超越再造》一书的开篇，就提出了一个重要观点：“公司走向以流程为中心并不创造或发明它们的流程。因为流程本来就在那里，只是没有受到相应的尊重和了解。”
可见，流程本身是业务运作的载体。企业为了提升管理，引入了各种管理理念，建立了各种管理体系，而最终各种管理体系的要求要落实在一套业务流程中（见图1-7）。通过流程实现对各种管理体系的集成，从而形成一套统一的对实际业务运作的描述和指导。流程管理最朴素的原理：“让具体干活的人知道怎么干活。”
图1-7 各种管理体系的要求落实在一套业务流程中
企业要形成一套和业务紧密结合、对业务能起到明确指导作用的业务流程，就不能“拍脑袋”，有以下三方面的注意事项：
第一，要用现场版一步步的流程来暴露问题，不要抽象、美化流程。
曾经有家企业画了一个物流入库流程，用文字描述即“申购—审批—下单—到货—验收—入库”。这家企业的困惑是：“怎样从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决、指导业务呢？”
我们的回答是：流程描述到这个颗粒度，是发现不了问题的。
这个流程太标准和典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购是否在电脑上误操作了3次，审批是否排队等了2天，是否反复找领导4次，下单是否和供应商纠缠2回，到货的时候在场人是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台账到电脑上的信息反映延迟了3天。
也就是说，为了让流程描述贴近业务，就要带着笔和纸、照相机、录像机，到现场去，一个动作一个动作去跟，那个采购计划员一天8小时是怎么消耗的、结果又加班4个小时是为了什么，那个采购经理画的10个圈都画在什么单据上、为什么要画，这样才可能去发现问题、分析问题、解决问题，从而达到业务改进。
我们要的是“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里想象出来的、抽象美化过的简洁流程。
第二，不要流水账流程，通过使流程多一些维度和属性信息，集成各管理体系的要求。
我们来对比一下某房地产公司A的质量管理部自己绘制的流程，以及另外一家房地产公司B（业务与管理模式均和A类似）在顾问的辅导后描述出来的流程，看看它们有哪些不同（见图1-8、图1-9）。
图1-8 某房地产公司A自己绘制的项目投资流程图
图1-9 某房地产公司B的流程图
我们称第一种流程图（图1-8）为“零维度活动流转图”，它只描述了一个业务的流水账流转和主体的跟随标注情况；我们称第二种流程图（图1-9）为“跨职能的垂直活动流转图”，它不仅描述了流程的流转过程，而且能让人一目了然地看出这个流程涉及哪些部门／岗位（第三行）、这个部门／岗位在这个流程里一共做了哪些活动（按列看）、流程的协调统筹部门、流程的节点责任人、流程的执行要点等。这个流程具体描述的时候借鉴了很多房地产同行的好的管理经验，并对B公司的流程如何保证整体效果做了通盘思考。
在流程的每一节点，我们还可以附加以下属性信息：
● ISO 9000或者内控等管理体系的要求。将各管理体系的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上，一方面，使业务执行人员不再翻阅多个管理文件，也避免了各管理文件出现不一致造成业务执行人员的无所适从；另一方面，各管理体系的维护人员通过检索流程各节点附加的“标签”，也能更好地监控管理体系要求的落实。
● 时间要求。如流程活动中“采购申请提交”的执行时间应该在每月5号，某个环节的审核时间要求在1天内等，通过时间要素的明确使流程的运作形成固定节拍。
第三，跳出流程来认识流程，“见木也见林”。
更进一步，我们还可以分析上述流程在企业整体流程中的位置、和其他流程的接口关系，也就是说，跳出流程来认识流程，“见木也见林”，从企业流程总图出发来思考一个具体流程的描述（见图1-10）。
如果“只见木不见林”，一头扎进一个具体流程去描述，不能从整体上来认识流程的话，往往会导致三个方面的问题：
● 业务活动的切分不清晰，不知道哪些工作应该归入哪个流程，可能就会在流程描述的时候造成冗余或遗漏，不是两个流程彼此有重复的部分，就是两个流程都遗漏了一段；
● 各人对业务颗粒度的理解不一致、流程描述口径不一致，有的流程描述得特别宏观粗放，把业务的颗粒度做得很大；有的流程则抠得特别细，甚至细化到岗位内部执行的逐个动作；
● 流程之间的关系不清晰，只注意了本流程的内部，难以把握流程的上家（内外部供应商）和下家（内外部客户）。
因此，流程不是对VISIO符号的简单引用，也不是对流程的很多底层细节进行100％的机械描摹，一套清楚描述的流程文件应有以下作用：
● 体现和落实企业战略的要求，明晰核心业务；
● 展现出每个流程上的跨部门、跨岗位的协同全貌和工作走向；
● 集成各管理体系要求和最佳实践，落实到具体的流程活动，为企业所有业务人员提供一套统一的工作指引；
● 帮助建立流程导向的组织架构，和人力资源部门维护的“部门职责”、“岗位职责”能够对应起来。
图1-10 某房地产公司的流程总图
请完成一个流程描述的练习：
在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。
首先，确保销售合同能有一定的经济效益；其次，确定审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美元，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署合同。但是省公司的审批权限只有1000万美元，高于1000万美元的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美元，高于3000万美元需总经理办公会审批。但总经理办公会的临时召开需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签署合同，同时通知本地网人员执行。
● 请考虑并回答流程为顾客增加了哪些价值？流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？
● 请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。用流程图表达不清晰或不完整的可以使用活动附加的属性信息说明。