第五项修炼最新章节_彼得·圣吉著

流行的管理体系

1990年春，《第五项修炼》英文第一版的写作和编辑工作刚刚完成后不久，出版在即。双日出版社（Doubleday）的编辑问我，希望让谁为该书写评语。由于是首次出版作品，我当时还没有考虑过这个问题。思考一段时间以后，我感到只有一个人是我最盼望的，那就是在世界范围内备受敬仰的质量管理革命的先驱爱德华·戴明（W. Edwards Deming）博士。我知道，对于管理实践的影响没有人能比过他。但我从未和戴明谋过面。我当时怀疑，要是一个不知名的作者写信给戴明，提出这样一个请求，让他给自己并不熟悉的领域的新书写评语，恐怕不会得到正面回应。很幸运的是，通过在福特公司的朋友，书稿副本还是送给他了。几星期之后，我在家里惊喜地收到一封来信。

打开信一看，里面有戴明博士的一小段文字。我在读第一行字时不禁屏住了呼吸。我在厚达400页的书里绞尽脑汁要说明的内容，他竟然用一句话就表达了。我暗想，这真是不可思议，一位年事这么高的人（戴明当时已经有90岁），思路竟然如此清晰明快。当我把他的评语作为整体来思考时，我逐渐开始意识到，他所展示的，其实是更深层的关联和更伟大的工作任务，而在此之前我还并没有理解到这些：

流行的管理体系很摧残人。人与生俱来的，是激情和固有的内在动机、自重、尊严、好奇心和学习的快乐。而摧毁这些的外力从幼儿学步时就陆续出现了，如万圣节最佳服饰奖、学校的分数、金色五角星等等，类似的东西一直持续到大学。在职场，人群、团队、小组被分出等级，位居前列的获得奖励，落在后面的受到惩罚。目标管理、配额、奖金、商业计划，这些加在一起，一步步地加深这种损害——一种尚未得知也不可得知的损害。

后来我得知，戴明早就停止使用“全面质量管理”（Total Quality Management）一词，包括其缩写“TQM”和“TQ”，因为他认为，这些词汇已经成为一些工具和技巧的肤浅的标签。他所说的“对流行管理体系的变革”这一真正的工作，却是那些只追求短期业绩改进的经理人所忽视的。他认为，这种变革呼唤的是一种在当代组织机构中尚未被开发的“深刻的认知”（profound knowledge）。对TQM的一般理解中，只包含这种深刻的认知里的一个元素，即“变易理论”（theory of variation，一种统计学理论和方法）。而其他三个元素，让我惊异的是，几乎可以直接与五项修炼对应：“理解系统”，“认知的理论”（theory of knowledge，心智模式的重要性），以及“心理学”，特别是“内在动机”（intrinsic motivation，个人愿景和真心热望的重要性）。

从戴明这些“深刻的认知”元素里，逐渐发展出了对五项修炼的最简洁的，也是今天最广泛使用的表述。这一表述在第一版书成书时还尚未清晰成形。五项修炼是指五条路线（理论和方法），用来开发三种核心学习能力：激发热望（aspiration），开展反思性交流（reflective conversation），理解复杂事物（complexity）。基于第一版书中的一个理念，即组织的基本学习单元是工作团队（为完成任务而互相需要的人群），我们进而把这些能力称为“团队核心学习力”（core learning capabilities），并用“三条腿的板凳”来形象地表述其各自的重要性——只要其中一条腿不在，板凳就立不起来。

对我来说，更为重要的是戴明的如下观点，即一种流行的“管理体系”主导了现代组织机构，并特别把职场和学校深层联系在一起。他常说，“如果不改变我们流行的教育体系，就绝不可能改变流行的管理体系。这两者其实是一个体系。”就我所知，他对职场和学校两者关联的洞悉是独到的。

我认为，戴明是晚年才意识到这一点的。部分原因是，他总想弄明白为什么很少有经理人按他的理解去真正实施质量管理。他意识到，是人们的习惯使然——这些习惯在社会组织生活的经历中形成，因而最深刻地影响了人们思考问题和处世为人的方式方法，使之根深蒂固。如他所说，“老板与下属的关系，就和老师与学生的关系一样。”老师指定目标，学生朝向那个目标行事。老师有答案，学生努力工作寻找那个答案。只有当老师告诉了学生，学生才知道自己成功了。年仅10岁的学生就都知道如何在学校里出人头地，就都知道如何取悦老师——这门“课程”将继续贯穿他们日后全部的职场生涯，一种“取悦老板而忽视改进客户服务系统”的生涯。1993年戴明去世以后，我花了好几年时间思考并与同事探讨这个问题：戴明所指的流行管理体系究竟包括什么。现在逐步归纳成八个基本要素： ¹

·依赖测量考评的管理（Management by measurement）

——关注短期业绩考核指标

——排斥无形指标

（真正重要的东西你只能测量到3％。——W.E.戴明）

·以服从为基调的文化（Compliance-based cultures）

——靠取悦老板来出人头地

——靠恐惧气氛管理

·围绕结果的管理（Managing outcomes）

——管理层制定目标

——人们被迫承担完成管理层目标的责任（也不管在现有体系和程序内这是否可能）

·“正确答案”对比“错误答案”（"Right answers" vs. "wrong answers"）

——重视解决技术问题

——忽视发散性（系统）问题

·同质化（Uniformity）

——多样性被视为问题，需要解决掉

——用肤浅的协议来抑制冲突

·可预测性和可操控性（Predictability and controllability）

——管理就是控制

——“管理的神圣三一”是计划、组织和控制

·过度竞争与互不信任（Excessive competitiveness and distrust）

——人与人的竞争是实现所要求的业绩的必要条件

——没有人们的相互竞争就没有创新

（我们已经被竞争给出卖了。——W.E.戴明）

·整体的缺失（Loss of the whole）

——肢解分离和碎片化（Fragmentation）

——局部的创新不能得到广泛传播

今天，“质量管理革命”对大多数经理人来说，大概就像20世纪90年代初流行的学习型组织时尚一样，早已成为历史，早已与眼下的前沿挑战没什么关系了。但是，这是因为我们已经成功完成了戴明所提倡的变革呢，还只是已经放弃了而已？仔细考虑以上这张列表中的内容，我不能不说，今天，大多数组织仍旧遭受着那些弊病的折磨，而要转化这些深层的思想顽疾和根深蒂固的行为习惯，所需要的就不只是几年的时间，而是数代人的努力。我们多数人或许真的要问一个非常明显的问题：“这种管理体系可能会大规模改变吗？”要回答这样的有关未来的深层问题，我们必须仔细地研究当下。