一些颇具实力的大型跨国公司,为了适应世界市场,纷纷改变了以往将研究与开发活动控制于母国范围之下的组织模式,采取了扩大东道国子公司研发能力、与当地研发机构合作等新的合作形式,在国际范围内形成了不同的组织模式。
为什么这些公司会改变组织模式?
同一类产品,如果想要在市场中长久不衰,除了要迎合市场发展规律之外,其产品本身还要有进一步的发展,否则只会在竞争中逐渐被淘汰。因此,以研发为目的,把握顾客的消费心理,不断推陈出新,才是企业抓住顾客的“法宝”。
2006年,史玉柱从保健品转战网游业,其率队研发的《征途》以内测20万人起步,高峰时在线人数高达210万。后来,《征途》以道具收费模式取代时间收费模式,而后这一模式很快成为国内网游市场的主流商业模式,并推动行业持续了5年多的快速增长。
在解释为什么会率先研发进行模式探索时,史玉柱说:“在看到第二代商业模式的问题之后,我们就想着怎么调整。”史玉柱表示,《绿色征途》游戏通过长时间对各类玩家的观察,最终经过项目技术部门整合,推出了“五不三新”举措,即不卖材料,不卖装备,不卖经验,不卖宝箱,掉落物品不绑定可交易,新地图、新技能、新体验。而由于对经济系统进行了重新设置,该游戏将全面倾向非付费玩家利益。
正是史玉柱这种以研发为主导的发展模式,促成了《征途》在网络游戏当中独占鳌头的局面,通过每一次的创新与研发新的游戏项目,史玉柱的名字在网游行业中大放奇彩。
从保健品行业转入研发游戏,史玉柱说:“我们过去所有的好广告,其实也都很少有一次性成功的。只想一下,一下出个好点子,然后把它实现了,这种情况很少的。方法出来了以后,必须不断地测、不断地试、不断地修正,要用心血去浇灌,才能出个好广告。网络游戏也是这样。”
事实上,任何企业要在同类商品竞争中始终能够保持领先地位,都必须有一系列新产品蓄势待发。而这些,正在考验企业的产品研发策略和产品创新能力。如果企业一旦将这种研发创新纳入考虑重点,那么所出的产品必然会赢得消费者的喜爱。
一个企业的发展模式有很多,然而以研发为重点的模式是企业在今后市场中占有一席之地的不二选择。毕竟时代在变,市场在变,而消费者群体和心理同样在发生变化,如果不能顺应时代与消费者的要求,那么不论产品刚推出时有多么受欢迎,最终也只会是昙花一现。
2009年10月,史玉柱又开始进行新一代网游项目的研发布局。该项目由史玉柱亲自监督,研发周期为3年。
这次的研发项目,在如今的网游商业模式里非常有新意。与《绿色征途》相比,这个项目不仅在商业模式上有所创新,同时在游戏玩法上也截然不同,其模式核心主要由玩家创造玩法。史玉柱认为,玩家是真正的英雄,正是玩家创造了内容和玩法,公司只是提供平台——它被当作一个社区,游戏的内容设置及其开发模式应该是以“玩家创造玩法”为主导。
在研发过程中,史玉柱更是亲自参与。他更在公司内部表示,如果这个游戏项目取得成功,与目前免费模式相比又将引发革命性的创新。
实际上,开展创新的前提是首先要明确现有产品的不足,有针对性地对其进行改进提高和完善。正如史玉柱曾经说过的那样:“再好的游戏也是不断改出来的,而更好的网游商业模式也是试出来的。”
因此,对于那些产品线相对单一,根基尚不牢固的成长中的企业而言,只有不断地研发出迎合消费者需求的优秀产品,才能引领时尚潮流,刺激顾客,引起新的消费需求,进而延长产品的热销时间,赢得更加持久的竞争力。
“脑白金”之所以成功,是因为产品关过得很“精彩”。这个“精彩”主要在于那一环接一环紧扣相连的产品细节上。
企业的质量管理并不是一件简单的事情,因为任何产品的生产过程都是复杂的,它往往需要经过很多道程序。因此,企业管理者应该对其每个程序都进行有效的监督,在生产源头及每处细节上下功夫,这样才能保证产品质量。
正如史玉柱所说的:“战略上藐视敌人,战术上重视敌人。战术其实说的就是细节。”
在某期《赢在中国》中,史玉柱在点评某选手,谈到有关于产品的营销时,特地讲到了他自己对“细节”管理的感悟:
“现在的时代,战略正确之后细节决定成败,有很多细节处理不好,你的战略正确了也会失败,或者该做大了也没有做大,就失去了机会。找不到其他问题,我只能在这上面做了。挑不着,我只能提示你,在细节上要特别注意。
你现在实际上面临一个爬坡的时候,爬得好,可能爬得很大,爬得不好,就在现有规模上。你现在应该面临着将要爬大坡的时候,所以我提醒你注意细节,从研发上面,生产上面,营销上面,管理上面,方方面面的细节,需要注意的细节非常多。你作为一把手,你应该找哪些细节是最关键的,自己塑造。一把手抓最关键部位的细节。我感觉是这样的,我过去是这样做的,我觉得这么做往往成功,这不是做广告,像《征途》,我只抓市场调研,我自己搞,其他时间一点不管,这个细节非常重要。你也要找一个最重要的决定性环节的细节,自己亲自去抓。”
史玉柱曾经说过:“网络公司最重要的是细节,要重视用户体验。然而,如今很多企业虽然很重视模式的把握,但却依然不注重细节的梳理。企业模式只是企业的硬性框架,是方向。但是,细节却是日积月累用心扎实地做事。”
大型连锁快餐店麦当劳在全球拥有3万多家分店,这个代表美国饮食习惯的快餐集团是凭什么在全球100多个国家和地区扩张的呢?全球有那么多快餐店,为何单单麦当劳取得了那么大的成功?原因很简单,就是麦当劳非常注重每一个营销过程中的细节,重视质量。可以说,质量与细节便是麦当劳取胜的关键。
质量源于细节,任何一个产品,如果其生产步骤和程序出现问题,都将会影响到整个产品的质量。因此,在生产的过程中,一定要对细节进行严密的监控,争取不出现任何错误。只有在细节上下功夫,产品的质量才能够得以保证。
史玉柱在回忆自己20年的下海生涯时,曾发表感慨表示自己有上坡也有下坡。这20年里,有三个时期都是自己抓细节,自己亲自干的。
第一次是1989年,没钱没人,公司产品100%的代码都是史玉柱自己写的,所有的广告也都是他写的,甚至他细致到每个标点、每个字、每个设计。
到1992年,公司已经有了十几个研发人员,公司的产品六成的代码还是史玉柱自己所写。为了提高效率,凡是使用效率高的重要的都加入统计,全部使用汇编来写。这个阶段,史玉柱的公司从零到了几百人的规模。
1997年,史玉柱公司失败了,他又亲自写公司的所有广告文案和管理手册。他让所有分公司直接向他汇报工作,甚至全体员工没有经过他的“脑白金”产品测试都不能上岗。包括跑市场,70多个城市,跑终端,没有上万,但绝对不低于5000,那时至少3年的时间史玉柱就是抓细节。
第三次是史玉柱打造巨人网络的时期。因为他不懂网游,所以史玉柱才抓细节。那个时候,史玉柱每天待在游戏里的十几个小时,就是在观察细节。史玉柱说,虽然自己不能亲自解决那些细节问题,但是自己可以观察。
回顾这20年的历史,也只有这三个时期是上升的,其他时期要么是平稳,要么是小进步。
质量管理既然被称为一个体系,那么必然会涉及每一个生产环节的监控。产品的生产是从原材料采购开始的。原材料是产品的基础,如果没有高质量的原材料,就不可能生产出高质量的产品。
俗话说,“为有源头活水来”,如果不从一开始就细抓产品质量问题,那么后续生产过程不严格,最终成品的质量也不可能有保障。更重要的是,一旦这种商品流通到消费者手上,那么企业的信誉度不仅会大打折扣,而且还会蒙受巨大的经济损失。
总而言之,质量管理体系就是要从产品的每一个细节抓起,建立严密的监控系统,并且有的放矢,保证产品的质量。这样才能将每一个“新鲜出炉”的优质品,放心地送到每一个消费者手上。
缺乏一支高效率的团队,企业只能面对两个困境:要么“找死”——花钱白养人;要么“等死”——慢慢“坐吃山空”。
从这一点上来说,营销队伍的状况与企业产品的市场份额是有着必然联系的。史玉柱“带兵”就有自己的原则:“充分集中优势兵力,各个歼灭敌人。”这个思想是史玉柱从抗日战争时期的十大军事原则中总结得出的。
正是因为史玉柱善于“用兵”,而且又懂得如何维护“兵力”而不锐减,因此,他所带领的研发团队才能过关斩将,所向披靡。
2004年,史玉柱正策划进入网络游戏行业。当时碰巧盛大的研发团队与公司正发生严重矛盾要退出,史玉柱赶紧找到这些研发成员,将自己的想法和公司待遇一说,双方一拍即合,开始全力制作后来一炮而红的《征途》。
在进入征途公司之后,史玉柱对这个20人的团队非常重视,更是亲自了解每个研发成员的情况,根据他们不同的特点分派不同的工作。
在游戏开发过程中,史玉柱对研发人员的要求非常严格。由于网络游戏的研发人员本身就是游戏玩家,年龄普遍较小,管理起来很不容易。史玉柱却有自己的独特窍门,他借用了“脑白金”的管理经验。
首先,史玉柱给出了高待遇,他要让研发人员感到,征途给他们的报酬在整个行业中绝对是居于前列的。其次,在人员管理上,史玉柱非常强调执行:一个决策一旦形成,就必须毫不犹豫地去执行,不能有任何拖沓。公司制度一视同仁,绝对不能搞特殊化。
当然,在网络游戏这样一个创意行业中,注定会有很多思想上的碰撞和观点上的分歧。在这个问题上,史玉柱的态度非常明确,他不会凭借自己的职务将对方的看法“一棍子打死”,反而会邀请更多的人参与讨论,让大家了解到这个环节上为什么会产生分歧,不同观点的不同侧重点是什么。当整个环节进入执行流程之后,史玉柱就要求整个研发团队全力执行,不能有任何延迟。
史玉柱这种高效的管理,让每个研发工作成员都十分信服。也因此,在最艰苦的时候,征途的开发人员没有一个说要退出的,而是与团队共同进退,才获得了成功。
要想不断地提高营销团队的竞争能力,就要让团队里的每一位成员都能不断地学习,努力提高自己。另外,作为管理人员,一定要充分信任自己的团队,并且重视团队中的每一位成员。
看如今许多企业的内部发展,许多HR都在为人才流失而头痛。为什么?因为他们往往不知道如何留住优秀人才,即便很多公司先前用丰厚的薪资吸引来了人才,但在日常维护上却是大有欠缺。尤其是将对企业起决定作用的具有创意能力的人才,往往一个不恰当的管理,两者之间就彻底谈崩。
当然,管理者不能否认人的利己本性。人要生存和发展,需要基本的物质保证,而且这种物质保证还要丰厚一些,使他们能生活得好一些。他们满足了,才有可能卖力工作,但这不是留住员工的关键。关键在于那句“精心照料”,即要满足人在物质以外的精神需求。
2005年初,史玉柱正式担任巨人网络CEO,当时巨人网络才成立两个月,全体员工不过二三十人,蜗居在桂林路的一个小工业园里。然而,史玉柱“说到做到”的企业文化和维护员工利益的传统也被带到了巨人网络,在史玉柱参与巨人网络管理之后,研发团队高层没有一个人离职。
当时,即将结束复旦大学研究生学习的纪学锋在众多当时看起来更具诱惑性的选择,选择了留在巨人,此后的经历证明了纪学锋正确的判断力,在巨人网络工作两年后就因为表现优秀而被史玉柱提升为征途事业部总经理,掌管这款最高同时在线人数达到210万的大作。另外,让纪学锋真正感慨的是,史玉柱答应给创业团队的利益最终都一一兑现了。巨人网络上市时一举造就了21个亿万富翁和数以百计的千万、百万富翁。
当初,史玉柱对研发人员的重视和尊重,使得巨人网络几个事业部全部是研发人员主导。不少研发人员都表示:“在巨人网络搞研发很踏实。”更为重要的是,这些研发人员还感觉跟随史玉柱创业的这四年,是自己在策划能力和管理能力上成长最快的四年,因为史玉柱总会毫无保留地分享他的经验。
任何企业的管理者都要学会针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀,从而达到有效沟通,以自己的真挚感情挽留人才。这就形成了一种因管理者的感情投入而获得人才爱心回馈的良性循环。
人才对管理者、对组织的爱心往往在一定程度上起到有效地抑制其产生离去之心的作用。因此,只有管理者满足员工的精神需求,给予他们关爱和照顾,才是真正留住人才的根本。无可否认的是,史玉柱在这一点上不仅做到了,而且还做得相当棒!