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从海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等来看，如今已有不少企业开始追求多元化的经营模式，并且试图通过多元化经营减轻企业经营风险，以便让企业走上更加健康稳定发展的道路。
然而，当多元化的种种好处被夸大后，对大企业多元化效果的向往，让不少中小企业也开始跟着盲目乐观起来。这种不顾条件和时机，稍微有点规模就纷纷非理性地踏上多元化经营模式的中小型企业，往往不但没有捞到丁点好处，反而陷入财务危机，甚至走上破产之路。
1995年5月，史玉柱所在的巨人集团同时在全国上百家报纸上用整版广告，一次性推出保健品、电脑和药品三大系列30个新品，其中又以保健品为主，一次性推出包括减肥、健脑、醒目、强肾、开胃等在内的12个品种。15天内，市场订货量突破15亿元。不到半年，巨人集团的子公司就从38家发展到了228家。
史玉柱曾如此描述当时的疯狂劲头：“那时候，头脑发热，做过十几个行业，全失败了。比如，当时做的脑黄金、巨能钙、治心脏病的药，我们的老本行——软件、计算机硬件。当时传销还不算违法，还成立了一个传销部开始研究传销。（传销）队伍刚培养好，国家（开始）说传销违法了，最后那批人就解散了。当时甚至还成立了（一）个服装部门。”
然而，这次巨人集团的“多元化”发展并没有获得意料中的成功，反而让巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗，最终陷入了破产的危机之中。后来，史玉柱承认，在保健品领域他付出了上亿元的学费，巨人大厦更是把他推向了深渊。
对于一些大型企业来说，多元化的发展的确能够分散或中和风险，增强抵御市场风险的能力，而且还有利于企业扩大品牌优势，增加市场影响力，培育新的利润增长点。然而，“多元化”的发展并非一劳永逸的事情，大量管理实践表明，对于那些资源相对紧张的中小企业而言，多元化更会是“陷阱”而非“馅饼”。
美国著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过：“一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。一方面，中小企业财力有限，多不具备实施多元化战略的管理能力；另一方面，进入新领域势必要借助广告营销等手段扫除各种障碍，又加大了企业的外部交易成本，分散了企业的资金和精力。同时，多元化也会影响企业核心业务的发展，不利于企业集中力量发展原有的主打品牌，使保持品牌信誉的难度加大，对企业的长远发展不利。另外，多元化势必要涉足不同的产业，而不相关的产品线易导致技术的不相关，从而加大新技术开发的难度，增加开发成本。”
由此看来，多元化经营并非适用于每个企业，对于那些实力雄厚，有一定市场经验和能力的大型企业来说，多元化经营是可以尝试的。然而对于部分小企业来说，在还没有完全在市场上站稳脚跟之前，切莫被“乱花迷了人眼”。
1987年底，“太阳神”的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌，并于来年初投入“生物健”。1988年8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一变更为“太阳神”（APOLLO），当年实现销售收入750万元。1990年，销售额跃升至4亿元。
广州太阳神公司的战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即以保健品发展为主，多元化发展为辅。但从1993年开始，太阳神将企业原有的战略改变为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建了“经济发展总公司”，进行大规模收购。
短短两年时间，“太阳神”转移到这些项目中的资金高达34亿元。然而，这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，34亿元血本无归。在完成早期积累步入持续发展的时候，其管理者认为什么领域利润高就盲目进入什么领域，最终使“太阳神”落入了多元化扩张的陷阱。到1997年，“太阳神”全年亏损159亿元，最终在香港的股价由1996年的每股22元港币惨跌到9分港币。
多元化战略并非灵丹妙药，它并不是对于任何企业都能起到疗效的。在一个产业的价值链上，“池水”本身就是深浅不一，企业与企业之间本就存在着很大的差异。中小企业应专注于核心业务和重点业务，而并不是将大部分精力放在那些连自己也搞不清楚的项目上。
每一个企业尤其是中小企业，应该及早对企业的发展战略做出抉择。只有确立了发展战略，才能在其框架内组织和配置资源，专注于与财务战略相关的业务。与发展战略无关的业务，即使诱惑再大，也不应为之所动，此所谓“有所不为，才能有所为”。