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缺乏一支高效率的团队，企业只能面对两个困境：要么“找死”——花钱白养人；要么“等死”——慢慢“坐吃山空”。
从这一点上来说，营销队伍的状况与企业产品的市场份额是有着必然联系的。史玉柱“带兵”就有自己的原则：“充分集中优势兵力，各个歼灭敌人。”这个思想是史玉柱从抗日战争时期的十大军事原则中总结得出的。
正是因为史玉柱善于“用兵”，而且又懂得如何维护“兵力”而不锐减，因此，他所带领的研发团队才能过关斩将，所向披靡。
2004年，史玉柱正策划进入网络游戏行业。当时碰巧盛大的研发团队与公司正发生严重矛盾要退出，史玉柱赶紧找到这些研发成员，将自己的想法和公司待遇一说，双方一拍即合，开始全力制作后来一炮而红的《征途》。
在进入征途公司之后，史玉柱对这个20人的团队非常重视，更是亲自了解每个研发成员的情况，根据他们不同的特点分派不同的工作。
在游戏开发过程中，史玉柱对研发人员的要求非常严格。由于网络游戏的研发人员本身就是游戏玩家，年龄普遍较小，管理起来很不容易。史玉柱却有自己的独特窍门，他借用了“脑白金”的管理经验。
首先，史玉柱给出了高待遇，他要让研发人员感到，征途给他们的报酬在整个行业中绝对是居于前列的。其次，在人员管理上，史玉柱非常强调执行：一个决策一旦形成，就必须毫不犹豫地去执行，不能有任何拖沓。公司制度一视同仁，绝对不能搞特殊化。
当然，在网络游戏这样一个创意行业中，注定会有很多思想上的碰撞和观点上的分歧。在这个问题上，史玉柱的态度非常明确，他不会凭借自己的职务将对方的看法“一棍子打死”，反而会邀请更多的人参与讨论，让大家了解到这个环节上为什么会产生分歧，不同观点的不同侧重点是什么。当整个环节进入执行流程之后，史玉柱就要求整个研发团队全力执行，不能有任何延迟。
史玉柱这种高效的管理，让每个研发工作成员都十分信服。也因此，在最艰苦的时候，征途的开发人员没有一个说要退出的，而是与团队共同进退，才获得了成功。
要想不断地提高营销团队的竞争能力，就要让团队里的每一位成员都能不断地学习，努力提高自己。另外，作为管理人员，一定要充分信任自己的团队，并且重视团队中的每一位成员。
看如今许多企业的内部发展，许多HR都在为人才流失而头痛。为什么？因为他们往往不知道如何留住优秀人才，即便很多公司先前用丰厚的薪资吸引来了人才，但在日常维护上却是大有欠缺。尤其是将对企业起决定作用的具有创意能力的人才，往往一个不恰当的管理，两者之间就彻底谈崩。
当然，管理者不能否认人的利己本性。人要生存和发展，需要基本的物质保证，而且这种物质保证还要丰厚一些，使他们能生活得好一些。他们满足了，才有可能卖力工作，但这不是留住员工的关键。关键在于那句“精心照料”，即要满足人在物质以外的精神需求。
2005年初，史玉柱正式担任巨人网络CEO，当时巨人网络才成立两个月，全体员工不过二三十人，蜗居在桂林路的一个小工业园里。然而，史玉柱“说到做到”的企业文化和维护员工利益的传统也被带到了巨人网络，在史玉柱参与巨人网络管理之后，研发团队高层没有一个人离职。
当时，即将结束复旦大学研究生学习的纪学锋在众多当时看起来更具诱惑性的选择，选择了留在巨人，此后的经历证明了纪学锋正确的判断力，在巨人网络工作两年后就因为表现优秀而被史玉柱提升为征途事业部总经理，掌管这款最高同时在线人数达到210万的大作。另外，让纪学锋真正感慨的是，史玉柱答应给创业团队的利益最终都一一兑现了。巨人网络上市时一举造就了21个亿万富翁和数以百计的千万、百万富翁。
当初，史玉柱对研发人员的重视和尊重，使得巨人网络几个事业部全部是研发人员主导。不少研发人员都表示：“在巨人网络搞研发很踏实。”更为重要的是，这些研发人员还感觉跟随史玉柱创业的这四年，是自己在策划能力和管理能力上成长最快的四年，因为史玉柱总会毫无保留地分享他的经验。
任何企业的管理者都要学会针对人的各种不同需求给予不同的人文关怀，从而达到有效沟通，以自己的真挚感情挽留人才。这就形成了一种因管理者的感情投入而获得人才爱心回馈的良性循环。
人才对管理者、对组织的爱心往往在一定程度上起到有效地抑制其产生离去之心的作用。因此，只有管理者满足员工的精神需求，给予他们关爱和照顾，才是真正留住人才的根本。无可否认的是，史玉柱在这一点上不仅做到了，而且还做得相当棒！