第一章 领导比管理更重要

领导比管理重要，所以企业老板最关注的就是人的问题，尤其是各级干部的人选，如果所用非人，人治、法治平衡不好，企业就要遭殃了。

第一节

挑选干部的两难抉择

有人说，学会任何一种学问，就能利用一种资源，而学会用人，就能事业有成，坐拥天下。用人的学问为什么如此重要？因为当你不会用人的时候，给你再多的人也没有用，再好的人才，到你的组织中也都被你糟蹋了。

这就好比上天给你的子女再聪明，只要你不会做父母，不管你多么了不起，不管你赚了多少钱，你都无法养育出拥有健全人格的孩子，甚至有可能把你的孩子害死。中国的家庭跟西方的家庭是不一样的，西方的家庭是有限责任的，子女到18岁以后要自立，没有父母的事了。而在中国家庭中，他是你的子女，那他就一辈子都是你的事。子女犯的过错都会记到你的账上，会让你一辈子寝食难安。

学会用人很重要。人用对了，就什么事情都会对，人用错了，就什么事情都错了。

西方人用人比较简单，不会的话照着书去操作就好了。而我们中国人用人，如果不了解中国人的特性，没有领导统御的智慧，就算看再多书都没有用。

有的时候会遇到这样一些老板，他们跟我说：“老师，我已经慢慢会用人了。”我说：“你怎样用人的？”“你看，我用的这些人都听我的话，没有一个不听话的。”“很好，但是你有没有发现你很累？”“老师，你怎么知道？”我当然知道，因为听话的人一般不会太能干，所以领导会很累。如果领导者本身不轻松愉

快，那他的管理就是一场空。

西方的管理在相当长的一个时期比较“刚性”，有重物不重人的倾向，把人看成“机器人”“经济人”。每天紧张忙碌，夜以继日地拼命。相对来说，中国的管理比较“柔性”，有很多人到七八十岁的时候，还是总经理、董事长，靠的是什么？轻松愉快。如果不轻松愉快，早就没命了。中国人相当厉害的一招就是，即使用兵作战，也有本事谈笑。

中国人用人的第一顺位我们一定要搞清楚，不是用听话的人，而是用忠诚的人。如果我们做的是小事，就尽量用“奴才”，因为听话的人一般是“奴才”。如果我们要做大事，就不能用“奴才”，而要用比我们能干的人，能干的人基本上是不听话的。

能干，在西方人的解释中很简单，就是做事能干，这种人很

多。但是在我们中国人看来，用能干的人，重点不在他做事能干，而在用人的人也要有一定的本事。我们如果没有一定的本事，最好少用比自己能干的人，因为能干的人是可以把我们干掉的。所以，第一顺位我们要确定对方不会叛变。

中国人最重视的是忠诚。当然，忠诚的同时也要干练，否则纯粹的愚忠有用吗？这就组合出三种类型的人才：第一种是愚忠奴才型，也就是公开场合和私底下都听话的人。第二种是骄傲干才型，也就是公开场合和私底下都不听话的人。是用听话的？还是用不听话的？很多人在挑选干部的时候往往陷入两难的抉择，其实还有更好的选择，就是第三种忠诚干练型，也就是公开场合听话，私底下不听话的人（见图1-1）。

为什么我们在此要分为公开跟私底下两种情况？因为中国的文化是阴阳文化，不能光看一个方面，很多问题只有阴阳配套才能化解。

台湾政治大学企管研究所的教授曾经积极地学西方的管理理论，也读了很多西方的策略学博士课程，后来他们在研究中国人的学问时发现，真正好的管理是西方人搞不清楚的，叫作阴阳配套的管理。只有符合阴阳配套的管理，才有可能因应我们民族性的实际需求。

任用公开场合很听话，私底下也很听话的人，只要有实务经验的老板就很清楚，自己迟早有一天被这种人害死。

当部属什么事都说“好好好”的时候，其实我们很清楚，他心里的话是“好好好，你去死好了”。部属每次都说“好好好”，代表他根本没有用心判断我们交办的事情，他心里是这么想的：“怎么能每一件事情都那么顺，你交代的事情那么容易办吗？我是神仙吗？我什么都会吗？”

对这种情况，我们要有高度的警觉性。如果没有高度的警觉性，有一天员工开始骗你了，你能怪谁啊？不要太相信“用人就是要疑人不用，用人不疑”的说法。如果你的座右铭是这句话，那你是不是常常被骗？从来不怀疑任何人，那你准备倒霉好了。

有怀疑心好不好？有时候是好的。西方人往往会觉得疑惑，有怀疑心怎么会好呢？用人怎么可以怀疑别人？中国人却很清楚，用人一定要有怀疑心的道理。东西方的文化差别这就体现出来了。举个实例，一个西方的妈妈，五六十岁，发型很漂亮，你跟这个妈妈讲，“这位妈妈，你的发型很漂亮”，她一定会说“谢谢你的赞美”，即使你跟她很不熟也没关系，她都会谢谢你。中国的妈妈会这样吗？中国的妈妈，你跟她不熟，无缘无故说，“这位妈妈，你的发型好漂亮”，她心里马上会想：“你在嫌我脸大，我会不知道？”她会觉得你无缘无故赞美她的发型很漂亮，一定有什么目的，她的怀疑心就出来了。她的头脑是会转弯的。大部分中国人都有这种怀疑心。

中国人认为用人一定要用心，因为有时候优点就是缺点，缺点就是优点。当我们因为疑人不用、用人不疑吃亏的时候，不要怪老祖宗骗自己，因为老祖宗还说过“知人知面不知心”“人心隔肚皮”。

《孙子兵法》有云：“故不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利也。”你如果没有被能干的人整过，我不相信你多会用人。你只有被整过才知道，“原来他那么厉害，我一定要好好改变自己”。只有这样，你以后才有可能用比你强的人。可见，中国人用人不是相信，也不是怀疑，强调的是将信将疑。

将信将疑，这四个字中包含有阴阳变化的意义，是高度智慧的话。相信跟怀疑同时存在，重点在哪里？重点在对方的需求。什么东西都可以跟西方人学，但最好要了解适合中国人的三个特殊性：领导、激励、沟通。为什么？因为这三个特殊性用四个字就可以概括，随需而变。

我们要注意对方的需求，对方的需求一旦有变化我们就要知道。也就是说，我们要注意差异化，要注意风吹草动。西方人没有察言观色这个概念，也没有洞察力这个概念，但是这些概念在中国人看来却是最重要的。一个领导不会读心术，不会观人，不会用人，是随时可能出问题的。

很多媒体报道，现在骗人的人很多，其实根本不是这样。比

如，一个人被骗了17次，记者问他的感想是什么，他居然说第18次会是真的。可见，警察再多也不够他用，不是骗人的人多，而是喜欢被骗的人更多。一个人不增长智慧，警察保护他再多有用吗？没用。同理，如果我们不会用人，请再多人也没有用。

我们也不要一直怪对方，而要像儒家所倡导的那样，反求诸

己。比如，女孩子被男孩子骗了以后就说“从此以后我不相信任何男人”，那就不能结婚了。我们不要一竿子打翻一船人。一个人什么时候开始骗你？你也要从自身找原因。智者重因，凡夫重果。

一般人只是怪罪那个结果，“我倒霉，我怎么被这种人骗”。你要真正用心去了解一下，你为什么被骗？他为什么骗你？就是因为你相信他。你相信他，给了他机会，所以他才造就骗你的事

实，你要怪就怪自己。

用人的时候，最重要的是先检讨自己的问题。我们不要怪部属很听话，也不要怪部属不听话。一个人很听话，说明他没有动脑筋，做基层员工可以，当干部绝对没办法应变。很多老板觉得自己懂了这道理，“我知道了，我要懂得用不听话的人”。但是这样一来，迟早有一天，会被气得心脏病发。

我见到过很多英年早逝的老板，其实大部分都是被部属气死的。管能干的人要有强大的心脏。如果你的心脏不够强大，那下场就可以预知了。你每次管他，他一定会讲，“不用你管，管那么多，你先管好你自己”，而不是说“赶快来管我，我好喜欢被管”，我还没遇到一个说“喜欢被管”的人。

我们也要了解这样一种矛盾的存在：叫你不要管，你还想管他，他就很气；但是你不管他，他会更气。“什么事都不管，你还叫主管吗？”你会发现管人真的很麻烦。

其实，在大部分中国人眼里，最重要的不是管跟不管的问题，而是管理中的“理”字。理是什么？理是在他需要的时候，我们要注意到；在他不需要的时候，我们不要表现自己。一个领导喜欢表现自己，就完蛋了，因为他喜欢表现的都是他会的，而部属早就知道了他的虚实。

总的来说，用能干的人，我们的心脏就要够强大。私底下不听话我们还可以接受，因为不牵扯到面子问题。公开场合不听话，就看我们的心脏够不够强大了。

一个老板经常向我抱怨部属在公开场合不听话。有一次，我对这个老板说：“部属做错了，你骂他还可以接受，这次他讲得那么对，你怎么还骂他？”这个老板说的是闽南语：“我哪有在骂他，我没有在骂他，我只是在电他而已。讲得对，讲一次就好，讲那么多次，他比我懂吗？他比我懂换他来当老板看看？”“电”跟“骂”是有差异的，“电他”就是“整他”。

现在，有很多干部一逮到机会就想办法让老板下不了台，这样做是不可取的。老板身在高位，忌讳的是什么？忌讳的是不定时炸弹突然炸他。如果事先知道今天有人来炸，他可以预防，否则，日理万机情绪已经很不稳定了，在情绪的高涨点突然来一个炸弹，他当场就会情绪爆发。

所以，中国人用人一定要用永不叛变的左右手。我们首先要确定，部属不会在公开场合让人措手不及。公开场合听话，私底下不听话，我们一定要训练出这种忠诚干练型的人来。能干，比我们强，还愿意帮我们的忙，这种人不会太多，每一百个人中只能遇到三五个。所以我们必须要用心去寻找这种真正得力的人，一旦找到，我们的领导和管理也就轻松了。

自我学习心得笔记

第二节

能有效掌控有才华者

如果你想知道自己用人的功夫到什么程度了，就请先回答这个问题：是领导比较重要还是管理比较重要？如果你说管理比较重要，那你不太可能是大公司的老板，而应是小公司的老板；就算你是大公司的人，也只是部门主管而已。

为什么我们这么断定？因为管理的重点是控制。控制什么？控制缺点，控制比自己弱的人。

比如，父母能够管孩子，能够控制孩子，一般是因为孩子能力没父母强，所以他知道乖乖听父母的话。如果孩子能力很强，父母管得了他吗？那就有点难了。

当然，我们也千万不要有这样一种错觉：我要栽培孩子，我就永远都要比他学问大。这样的话，孩子如果读博士，父母都应该是博士指导老师，但现实情况显然不是这样的。其实作为父

母，最重要的是做好子女品德教育工作，至于孩子发挥什么才能不是我们的事，我们不要想着在才能上指导孩子。事实上，我们在才能上根本指导不了孩子。

我们遇到过这种案例，父母都是硕士或博士，结果连小学四年级的题目都做不出来，备感挫折。我们不要指望自己永远要比子女强，那样我们会很累，累也是自己找的。做父母的要有这样的观念：我只注意你如何做人，其他事情，只要你做得比我强，就可以了。如果父母放不开，那一辈子就是劳碌命。所以，越能干的父母越痛苦，这几乎是由我们的民族性决定的。

会做菜的妈妈，其女儿通常是不会做菜的。因为不是强将手下无弱兵，而是皆弱兵。为什么？难道妈妈会隐藏绝招吗？不跟孩子分享做拿手好菜的秘诀吗？不是这样的。妈妈做这些拿手好菜的时候，女儿看到很不忍心，那么能干的妈妈好辛苦，所以也想帮着妈妈做菜，说：“妈，我帮你切菜好不好？”妈妈说：“好，你切。”结果女儿一切，妈妈马上就生气了：“你切的这菜能看吗？切那么大块，我在你这个年纪的时候已经很会做菜了。”妈妈这样一讲，女儿只有一句话：“还是你会切，以后都你切好了。”所以妈妈一辈子劳碌，怪不了谁。

我们要了解，一个人一定要有本事才能当领导。高层主管为什么叫领导？为什么不叫管理？为什么不叫主管？因为相比于管理风格，领导风格更重要。比如，一个学校，校规还一样，校长换人之后整个学校就不一样了。一个组织，制度没变，领导人一换就变了。

中国的组织文化跟人有很大关系。曾国藩说：“风俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已。”也就是说，高层的氛围会影响整个组织的氛围。高阶领导者如何用人，这才是重点。

如何用比自己强的人，如何发挥他的优点很重要。也就是说，不是管他的才能，而是要求他忠诚，要求他的心目中有我们。在德行上我们可以要求他，但是在才能上要少要求他，因为我们自己都做不到，我们要求他，只是自取其辱而已。德行上的要求是很正常的，刘备没有诸葛亮聪明，而诸葛亮对刘备一辈子鞠躬尽瘁，就是因为刘备只是在德行上要求诸葛亮，使得诸葛亮心甘情愿追随他。

很多人问我：“老师，我们学这些管理的道理是不是有问题？是不是没用？”我说：“怎么会呢？领导属于管理功能之一，管理有规划、组织、用人、指导、控制、领导等职能。”

领导在影响着管理。几乎所有的管理问题都可以化解，因为管理是定型的，它是有标准的，于是可以做到众人一致，没有什么差异。真正会造成组织效益差异的是组织的绩效，跟谁当领导有直接的关系。这就是领导功能。虽然领导功能只占管理功能的20%，但是它决定组织绩效80%的效能。所以中国人常在领导上下功夫就是这个道理。

另外，我们为什么常常把领导跟统御合起来讲？我们先来看看表1-1。统御，简单地说，就是统众御将。众是什么？就是兵。将是什么？将是帅，是将领。是带领千军万马的兵难，还是带领一两个比自己能干的将领难？当然是后者。千军易得，一将难求。

中国人很重视把比自己能干的将领找出来，一两个能干的左右手，可以赢过几百个笨蛋。即使拥有千军万马，如果都是乌合之众，没有几个能干的将领替我们打天下，那也没用。所以刘邦没有韩信，他也一筹莫展；雍正没有年羹尧，西部也平定不了。但有这样的将领，我们也要能掌控他，掌控不住的话，我们也会很辛苦。

“老板要能掌控有才华者”，这说得很文雅，事实上是说老板要能打压有才华的人。为什么？因为我们不能等部属太能干了再去打压他，等他翅膀硬了再去打压他，就起不到效果了。

跟一位总经理聊天的时候，他说：“我的一位员工很能干，但是我现在根本管不了他，开业务会的时候其他人都到了，就他没到。”我问为什么，他说：“当初他跟我一起打天下，但现在我已经没办法管他了。”我说：“那个人是不是业绩很好？”他说：“是的，老师你怎么知道？”我当然知道，业绩不好的人敢迟到吗？业绩不好的人敢比总经理晚到吗？这种人你骂他没有用，你马上让助理去叫他，他还是不会过

来，他既然敢不来就一定有理由。果然，他说：“业务是做出来的，不是开会开出来的，开那么多会有什么用？无能的人才会一直开会，有能力的人早就把业绩做起来了。”

所以千万不要以为只用儒家思想就可以了，领导者一定要懂得儒法并用。中国人在公开场合跟私底下的相处模式不一样，做高层的跟带兵的模式也不一样，这从表1-1中可以看出来。

我们要懂得“扬善于公堂，规过于私室”。对于得力的左右手，如果我们从来不敢打压他，向来就对他很好，那结果呢？总有一天他会骑到我们头上，我们也没有办法。真正聪明的领导是什么样的？真正聪明的领导，就是在公开场合不吝啬自己对员工的赞扬，在私底下也有本事打压比自己能干的员工。

能干的左右手是要配合我们演戏的，演得好，组织就很好带，演不好，我们再辛苦也没有用。大多数中国封建王朝的统治者，都是采取了外儒内法的方式，为统治披上了仁德的外衣。

现在很多企业中，老板经常骂基层的员工。每当看到这种情况，我就觉得很好笑，这种老板根本就是乱来。基层员工怎么可以骂呢？我们最多能骂中层干部，基层员工我们一骂他，他马上就走

了，根本起不到效果。

在中国的企业里，责任最大的是中层干部，也就是中“坚”干部。这里之所以不用中“间”干部，是因为中层干部是企业的中坚力量和中流砥柱。

一般来说，基层员工重视福利。“你福利比同业少，还敢骂我，我还没怪你薪水给的少呢，我马上走人。”如果基层员工马上就走了，会让我们措手不及。所以基层员工不能骂，真正能骂的只有中坚干部，因为中坚干部相比较而言会忍辱负重。

我跟一些著名企业的高阶主管很熟，我常羡慕他们薪水很高，而他们却有自己的无奈，“不要羡慕我们了，80%是遮羞费”。什么是遮羞费？对此他们也给了解释，“领导脾气很坏，他骂我们的话我们都要接受。我们不接受就得走人，没办法”。一个人如果不能忍辱负重，是没办法承担重任的。

对中坚干部来说，很多时候不是他的错，跟他的错没有关系，只是他要替组织背黑锅，才是能干的中坚干部。我们不能叫老板去背黑锅，所以中坚干部就要能够担起这份重担。但是干部为什么愿意背黑锅？他不是省油的灯，也不是吃饱了没事做，所以作为领导，我们必须在私底下很关心他，特别关照他，他才会这样做来回报我们。

有的人说自己用人最能够抓到重点，一律一视同仁，听起来很有道理，其实根本就行不通。什么叫一视同仁？一视同仁就是看待每个人都一样，没有是非，没有好坏，做得好也这样，做得不好也这样。那就错了。做得好你当然要特别照顾他，做得不好要给他脸色看，这才对。因为你好人坏人分不出来，能人庸人区别不了，所以才会一视同仁。

大部分中国人都很清楚这一点：替你卖命的，愿意接受你骂的，愿意替组织背黑锅的，你要特别关照，因为他是你的心腹知

己。这样的人就好比我们的心脏、肝脏，是一辈子不叛变的，尤其是肝脏，到生命最后阶段，三分之二坏死，才会告诉我们它真的不行了，这就是身体里最卖命的“干部”。

自我学习心得笔记

第三节

统兵御将的实务演练

问题：

如果你是高阶领导者，过年发年终奖金的时候，本来想发一个月的工资，结果，基层员工到总部抗议，找你协商想调为三个月工资，“公司赚了钱，分给我们的却这么少，这样做对吗？”这时候你该如何妥善处理？见表1-2。

遇到这样的情况，一般有三种处理方式：第一，骂员工不懂事，得寸进尺，再计较就将其解雇；第二，按员工的意见调为三个月工资，造成公司亏损；第三，先骂直属干部知情不报，事后和解。

如果是没有经验的领导，可能马上就会骂：“员工没有是非吗？我亏损的时候没有人说要减薪，我一赚钱大家都抢着要。”虽然这话说得很对，但员工根本听不进去。“你说今年年终奖发一个月的工资，我哪知道是真的还是假的，你说大家都领得很少，我怎么觉得是假的，是不是有两套账？你别在那装可怜……”有些“员工意见领袖”专门制造是非，领导者一点办法都没有。

如果我们跟他很计较，把他解雇，反而会被他反咬一口，说我们当老板的没有肚量。所以中国人很重要的是什么？宰相肚里能撑船，当老板的一定要有胸襟、有肚量。

那么，这时候我们可不可以客气一点，按照员工的意见调成三个月的工资？当然不可以。有经验的人都很清楚，这种要求最好不要马上接受，否则员工会更痛苦。

为什么这样说？举个例子，有人要买一个杯子，卖家说10元，他说只能给5元，卖家马上说好，卖给他。他买了这个杯子回家，一路都会很难过，心想：“我怎么那么笨，马上砍5元，我其实可以砍成2元。”他之所以很痛苦，就是因为卖家同意得太快。所

以，我们一定要考虑到中国人特殊的心理需求。遇到这种情况，我们要怎样表现呢？

如果他说只能给你5元，你一定要说不行，然后一直按计算

器，“不行的，这不合成本，怎么可能这样”，但其实你心里已经有了结论，就是卖给他。你要满足他受虐狂的心理，有些人喜欢被虐待，你如果虐得他心里很舒服，他自然而然就很配合，你如果太容易满足他，往往还会好心做坏事。

所以，这时我们马上把奖金调成三个月工资，事情反而会变得更糟，员工马上会想：“我们怎么那么笨，当初要求调成四个月不是更好？”由此可见，有些人是永远不知满足的。

员工需求无度的时候，我们该怎么办？这时候，干部就有了最重要的作用。

我们来看看台塑集团创始人王永庆先生是怎样处理这种事情的。王永庆先生也常常遇到员工来总部抗议的情况，这时候他一定会接见他们，请他们到办公室喝茶，并马上跟干部讲：“你们这些干部是做什么的，员工有这么重要的意见都不讲？”干部们真的没向他反映过情况吗？当然不是。

其实我私底下问过那些干部：“作为干部，你们真的不负责吗？员工跟你们讲的事情，你们没有跟王永庆先生讲？”那些干部说：“老师，你判断一下就知道了，王永庆先生那么精明的人，他可能会不知道？我们可能不跟他汇报吗？我们是要配合他演戏。”

所以，干部最重要的任务是能配合领导者演戏，而且还要演得像模像样才有用。干部被骂了，员工跟干部协调的时候，问：“可不可以调成三个月？”干部说：“三个月，我都快被炒了，总经理都要开除我了，还三个月？你们不要害我没工作了。”员工一听这样的话就开始心软了：“好吧，那两个月行吗？”干部接着说：“不

行，两个月还是太高了，不可能的，我会被扣薪的。”员工说：“那怎么办？”干部说：“一个半月可以。”结果以一个半月成交了。这时候，干部的重要性就体现出来了。

劳资双方一定是对立的，双方的矛盾一定要靠干部来化解。领导也可借机找出永不叛变、忍辱负重又能干的干部。

问题：

如果你是高阶领导者，有事较晚到场开会，一进入会议室却发现秩序嘈杂混乱，这时候你如何快速掌控现场秩序？见表1-3。

这也有三种答案：

第一，你如果学西方的管理方法，马上骂在场职位最高的人，可能会造成他记恨离职。假如你是总经理，直接抓着副总骂，副总会不以为然。大部分副总都是有才华的，你居然在公开场合数落他，还说会议秩序应该由他控制，你无缘无故怪他，他马上就火大了，“又不是我的错”，事后很可能挂冠求去。这样，你就损失了一个强有力的“左右手”。

第二，大部分总经理先骂职位低的人，这样反而会让别人看不起。骂职位低的人有用吗？比如你骂主任，那么高过主任职位的经理、副总经理就会继续吵闹，因为他们知道你只敢打苍蝇，不敢打老虎。所以职位越高的人，越敢跟总经理对着干。可见，处理这种事更考验总经理的功力。

第三，还是要骂职位最高的人，但是在很短的时间内要找机会教育。其实，总经理只有这一条路可走。松下幸之助为什么被称作“经营之神”，这是有一定原因的。我们不要以为松下幸之助很客气、很和蔼，他有一次也当场指责得力干部办事不力，但是当天就打电话给这个干部，只讲了一句话：“我想听听你的声音，心情还好吧？”虽然只有一句话，却让这位干部心情变好了。

而有些领导骂人，从来不会认错，他骂你，你不接受也得接

受。有很多领导问我这样的问题：“老师，要不要事先跟员工讲？事先跟他讲明白再骂他，可能他不会反弹，这样是不是会比较有效？”事先讲清楚效果就不确定有那么好了，因为员工会跟领导演戏，事先排练过，并不是真心的。真正厉害的领导总是出其不意的。

中国人很重视“奇正相生”，《孙子兵法》也好，《道德经》也好，都强调“奇”跟“正”的相互转化。比如“以正治国，以奇用兵”“以正和，以奇胜”。“奇正相生”的重点在奇，为什么？出奇才能制胜，所以厉害的领导总是会出其不意。

还是上述案例所说的情况，总经理在现场看到一个最高职位的人，比如副总，会直接叫过来骂。这时这种方法比较有用，但是处理不好问题也会随之而来，所以骂完以后一定要找机会进行教育。

如果这个副总当场没有顶撞总经理，总经理会觉得这个副总可以栽培，因为他至少可以忍受屈辱。总经理事后请他喝咖啡，跟他请教：“你今天被我莫名其妙骂了一顿，有什么感想？”他说：“我觉得我很冤枉，我希望你以后不要再这样了。”总经理会说：“你觉得我骂你，你委屈是不是？好，我以后会很理性，不会骂你了。”这时副总不要高兴太早，因为领导的言外之意是，他以后不敢再授权给你了。

为什么？因为能够承担责任的人往往才会有权力。假如现场有三个副总，其中一个副总看到秩序混乱就站出来讲话了：“各位，不要再吵了，等一下总经理就要来了，这样吵吵闹闹，对总经理很不礼貌。”如果这位副总之前没有被总经理骂过，他一讲完，也许很多人都听得进去，但还有两个人听不进去，就是跟他一样级别的另外两个副总。这两个副总会很不服气：“那么多人可以维持秩序，什么时候轮到你了？”这样的话，站出来的副总虽然当时气愤，但也只会有火没处发。但是，如果这位副总之前被总经理骂过，那结果就不一样了。这时他出来管秩序，两位同级别的副总就不敢讲话了。为什么？因为这时只要一句话就可以让他们无话可说，“你们再不安静，等一下总经理来了又要骂我了”。这就等于得到权力了。

所以，我们要了解这一点：被骂的人通常是权力最大的人，一般是老板的接班人。被骂不顶撞老板的人，能够忍受屈辱才能承担重任，老板才敢授权；被骂敢顶撞老板的人，不能忍受屈辱将来可能造反，老板不敢授权。

中国人比较注重能够承担责任的人，只有这样的人，才会给他权力。而一味要权力，一味跟老板说“你要升迁我，你只有给我升职，我才能够好好努力”的人，是得不到重用的。因为老板很清楚，到时候你不努力，他一点办法都没有。

对本节中所提出的两个典型的用人问题，我们做了归纳分析，总结了三个指标——阳刚、阴柔、和谐，供大家参考（见表1-4）。其中，阳刚代表美国式的管理，阴柔代表日本式的管理，和谐代表中国式的管理。遇到问题三思而后行，就是要多想一下这三个重要的方向。阳刚跟阴柔属于两个极端，但也没有绝对的好坏。我们先把这两个方向找到，上限、下限找到以后，我们就很容易找到中庸之道，找到合理点。

美国式的管理很重视绩效，优点是速度快，缺点是容易失控。这时候我们要非常小心，因为在环境快速变化的情况下这种管理方式往往会出现副作用。日本式的管理很重视团结，优点是速度慢，缺点是复原也慢。

在中国人的“执两用中”里，快跟慢不是重点。该快的时候不快很危险，该慢的时候不慢也很危险。比如，在一般道路你车开得慢，正好，开得很快的话，大家都怕你；但是在高速公路上你开得很慢，大家就会很气愤：“开那么慢，上高速公路来干什

么？”所以，中国式的管理讲究人事并重，重点在于时中，随时做调和，追求稳定。

这三种方式并没有绝对的好坏。阳刚的管理比较容易失控，因为以力服人的霸道只在短期内有效，长期就没什么效果了。英国十九世纪号称“日不落帝国”，后来被美国、德国赶超，香港回归中国。可见，光靠霸道是不行的。为什么中国的管理强调王道？因为王道是让对方心悦诚服，不是为了一时征服对方。

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