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公司档案：今夜酒店特价
所在公司：天海路网络信息科技有限公司
商业模式：尾房销售平台，帮助酒店销售晚上6点以后无客户的房间
成立时间：2011年9月21日
融资情况：2011年获君信投资400万美元天使投资
目前状况：2014年年初，今夜酒店特价被京东以千万美元价格收购
创始人：邓天卓、任鑫、郑海平
3年前，当巨头横亘在中国互联网的各个入口时，一批踌躇满志的创业者带着无限希望冲进了移动互联这片新的战地。现在，曾经的蓝海早已成为红海，细细一数，这股浩浩荡荡的移动潮流中，大浪淘沙所剩下的公司并不多，留下后活得风光的公司更是少之又少。
赶上那一波大潮的今夜酒店特价（以下简称为“今夜”），其发展经历也充满坎坷。
2011年9月，今夜上线App Store，当天便拿下“旅行类”排行榜第一，次日冲上总应用排行榜单第二名，第三天收获10万用户。这个号称晚上6点后在手机上卖特价房的应用，在诞生之初就获得了不少关注与支持。
今夜上线之后获得成功的商业背景在于，线上预订的酒店通常会被保留到晚上6点，而6点之后仍未入住，则被视为预订失效。这也就意味着，酒店在这个时间段后将产生一定量的剩余“库存”。
邓天卓、任鑫等人正是看到了这块商机，决定开发今夜酒店特价的应用，搭建一个尾房销售平台。每晚6点，酒店会检查自己的空房数量，同时减去6点后到店预估的需求量，然后就可以将剩余的库存放在今夜的平台上，以平时2~7折的价格进行售卖。
毫无疑问，今夜找准了市场空白和酒店未被满足的需求，但是很快，今夜就遭遇了生存危机。
今夜学习的是美国红极一时的Hotel Tonight（HT）。HT在美国每个城市只做3家酒店，这种精品酒店模式可确保每个酒店都能获得大量的订单，从而加强话语权。
在发展初期，今夜采用了每个城市只做10家精选酒店的做法，但只是表面风光，实际业务做得很差。
原因在于今夜的模式忽略了中美文化间的两个重要差距。首先，美国近80%的酒店都是品牌深入人心的连锁店，用户更容易感知到打折力度，而在中国，像如家和7天这样的连锁店市场占有率不到20%，单体酒店居多，在消费者不熟悉的情况下，巨大的折扣力度反而会使其质疑服务质量。
此外，这个想法还忽略了交通状况的差距。美国的汽车普及度高，在强大的价格因素刺激下，用户很容易就开车去较远的地方住酒店，尤其在地域广阔的西部和中部地区；然而在中国，并非人人有车，即使有车，大城市的堵车现象也扼杀了多数用户去住低价酒店的冲动。用户更在乎自己身边有什么熟悉的酒店，并且期望一个更多样化的比对范围。
今夜本身在商业模式设计上也存在缺陷。
在整个销售过程中，今夜用渠道（只能通过智能手机APP预订）、时间（只能在晚上6点以后预订）和商品（大部分酒店只能预订一晚）来增加限制，以区隔用户，从而使酒店和OTA的合作不受影响。
今夜要求顾客必须在手机上完成支付，让酒店并没有违反和携程签订的“前台付款、给携程网络最低价”的协议。这也是今夜很长时间坚持只做手机支付的重要原因之一。
时至今日，手机支付并不成熟，两年前更是如此。从今夜当时的后台监控数据可以看到，每20个选择手机支付的用户中，有19个支付失败。上线以后2个月，今夜一直在纠结是不是支付平台的问题，不断地与各个支付平台谈合作，但是最后发现，是用户不习惯在手机上直接支付。
任鑫发现，刚开始的那几个月，每天十几万的访问量，成功支付的订单不到10个。这严重影响了今夜的营收，增加了成本和运营压力。
此外，今夜对用户的行为习惯考虑不周。尾房销售适合旅游用户以及对价格更敏感的用户。对于大多数商旅用户而言，出差可能并不是住一天，不可能为了节省酒店费用隔天重新预订。
尾房销售模式本身不具有门槛，携程、艺龙、同程旅行网、淘宝旅行、美团网等更大的OTA厂商很快跟进，让这个本来很小众的市场变成了红海。今夜本身全天酒店预订上毫无优势，切入这个市场后，更是承压。
今夜试图通过渠道等区隔和携程等大型OTA厂商形成差异化竞争，但还是引起了携程的警觉。
2011年10月，经过上线风光后的今夜受到了来自携程的全面打压，携程直接把和今夜合作的酒店在携程上下线，用这种方法逼酒店二选一。
从运营模式上看，今夜特价酒店似乎和携程等传统在线预订模式并不存在正面冲突。今夜专门处理酒店预订的尾货，如果携程进入，卖高价的正常预订必然与尾货相矛盾。但现实中的情况，却和任鑫预想的不一样。
酒店订购模式，无须物流配送，支付体系也较为完善，唯一的关键就是渠道和流量。而今夜这种移动缝隙中的预订新模式无疑在一定程度上动了携程的渠道奶酪。
在各大酒店集团的客户来源中，携程预订占据50%～70%。众多酒店自然得罪不起携程，况且通过今夜特价酒店获得的收入也难以与携程相抗衡。两害相权取其轻，酒店纷纷被迫开始停止和今夜特价酒店的合作。
从2011年9月底至10月末，和其签约的数十家酒店迫于携程的电话警告或屏蔽而终止合作。
上游酒店的缺失，无疑会对这个刚刚立足未稳的创业者以釜底抽薪的打击。很多顾客在微博上骂今夜，为什么酒店选择这么少？在携程的凶猛打压下，2011年10月以后，今夜在每个城市只剩下了三四家酒店可供用户选择。2013年7月，携程自己也推出了酒店“今夜特价”功能，正式进军尾房销售市场。
面对巨头封杀，任鑫等团队开始打游击战，先将一些酒店下架，两三天后再上。此外，他们采取了合纵连横的战术：联合携程的对手。
2011年11月，今夜在北京召开了一场媒体发布会，邀请到锦江集团CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高层到场助阵，作为携程的老对手，汇通天下和锦江酒店等酒店业集团高管在公开场合宣称，支持今夜特价酒店。此外，一些酒店也不愿意放弃这个渠道，最终，困局逐渐被打破。
在部分摆脱了巨头的阴影的同时，今夜自身的商业模式缺陷还存在着。2011年年末，任鑫与另一位创始人郑海平决定全力调整创业策略，放弃精品酒店路线和手机支付策略，今夜要从一个酷炫的移动互联网轻模式向一个枯燥繁重的传统行业重模式转移。
今夜团队对用户的行为有了更多的体察。今夜的团队发现，很多用户不放心18点以后再订房，宁愿先定一个房间然后到晚上抢到更便宜的房间后再换过去。今夜在2011年年末和艺龙谈合作。并在2012年3月招募了一支十几人的销售团队，增加更多的合作酒店。
目前，今夜与艺龙共同分享的酒店资源有3万多家，这些酒店支持全天卖房，价钱跟艺龙基本持平，但新用户可以获得今夜30＋10元的返券。双方采取订单分成的操作模式，超过一半的利润会落到今夜手中，订单最终归属艺龙。对于艺龙来说，集合小应用的订单量能够在酒店方面获得可以抗衡携程的话语权。
今夜的特色依然保持。晚上6点以后推出的特价房，主要针对一二线城市，今夜销售团队掌握有大约3000家酒店的资源，每天能够准点开始卖房的有1000多家，每单今夜平均可盈利25元。调整了整个卖房模式以后，从2012年4月起的半年内，今夜保持了每周8.6%的订单增长率。
好景不长，当订单大量涌入后，今夜的后台运营又遭遇了运营上的严峻考验。
2012年国庆黄金周，许多今夜用户在下单后要等待30分钟才能收到确认短信，引发大量用户的不满。这是由于今夜把后台运营工作外包，导致整个订单流程瘫痪。
国内的酒店信息化程度相对较低，对于酒店应用来说想要提供更好的用户体验，就必须要投入更多的人力去落实好每一个信息环节的确认。以携程为例，携程建立了规模达2万人的呼叫中心，承载预订、改签、咨询等能功能。
在国庆危机后，今夜开始了为期6个月的自建后台运营团队之路。今夜员工数从一开始的30人，一路飙升到了100多人，其中大部分的员工都是后台运营人员。房控团队负责在用户预订时打电话确认酒店是否有房；订单执行团队在用户支付后确保与酒店的交流畅通。还有客服团队以及订单结算团队等也各司其职。
2011年是一个资本大年，创业公司拿融资很容易。今夜上线没多久，任鑫一周内就见了包括红杉资本等17个一线风险投资。
今夜谈判的态度也比较强硬，要求一周之内出投资意向书，一个月内到过桥贷款（Bridge Loan）。即便条件如此苛刻，今夜很顺利就拿到了君信资本2000万元的天使投资。
创业初期大量的成本投入和营收不足让今夜陷入资金紧张困境。2013年年初，今夜从位于上海市中心中山公园附近的整套现代化办公区撤退到了淞虹路（临近虹桥机场）上一个破旧的办公园区内，租金也由此从13万减少到3万。
这两年来，最让任鑫记忆深刻的不是从市中心搬家到连亚马逊都不支持货到付款的城乡结合部；不是两个创始人一年半多没有拿工资，储蓄将尽的危险；也不是移动“轻创业”变得越来越重，难以在下轮融资时讲出一个好故事的失落。
他记忆最深刻的画面是：公司决策失误导致开支需要全面紧缩，降薪的决定迫使一部分老员工离职。更让任鑫难过的是这令人难过的局面主要是决策上的失误导致的。
任鑫说，两年来，自己的一半决策都是错误的，未来，我也不可能避免错误，现在能做到的是尽量减少错误的成本。原本一个失误烧掉1000万元，现在我希望损失几万块就能够回头。
他总结两条经验：第一条是作为初创公司还是要保持低调，用户和产品为先；第二条是想法执行和产品研发前，要先做市场测试。任鑫要求团队投入做产品前，先搞清楚市场的需求。比如说，今夜希望向UGC（用户产生内容）靠拢，团队先利用微信、微博等进行测试，尝试用户是否有此类意愿，得到肯定的答案后再进行产品的研发和推广。
在转型两年后，今夜还需要继续融资，京东也需要在酒店预订上讲故事，一拍即合。2014年1月，京东官方确认收购今夜酒店特价，但没有公布收购具体金额。一种说法是，京东的此笔收购金额为千万美元量级。今夜酒店特价被并购后会继续保持独立运营，原投资人全部退出，今夜酒店特价CEO邓天卓则将出任京东副总裁。
1.同爱日租一样，今夜酒店特价同样是没有考虑到中美的市场差异问题，导致初期水土不服。在市场规模的拓展中，不断的试错，导致大量无意义的烧钱。在适当烧钱的同时，应该尽量减少自己的试错成本。
2.在大公司的势力范围内创业，需要既合作又学会博弈。在巨头的夹缝中寻找到自己的安身立命之地。