第一章
什么是竞争优势

如果企业之间在某种特点或维度上的差别能够使某一个企业对顾客提供更有价值的产品和服务，这种差别便可称为该企业的竞争优势。基于文献考证和实例分析，本章在三个常见的维度上考察了竞争优势，提出了一种基本竞争优势的分类法，并详细分析了三种基本竞争优势——以占有为基础的、以获取为基础的、以能力为基础的。为了获得竞争优势并使之持久，企业需要创造性地和主动地挖掘自己在上述三方面的潜力，利用先机举措有效地扼制对手的行动空间，抑或将这两方面结合起来。作为全书的前奏，本章给出了竞争优势的定义，并通过对基本分类法的阐释，简单地探讨了竞争优势的实质和起因。

战略管理的研究者和实践者一直专注并青睐优胜企业所享有的长期卓越经营绩效，所以，他们对竞争优势的实质和起因表现出浓厚的兴趣。迄今为止，关于竞争优势的理论框架和视角可谓百花齐放、蔚为壮观。比如，产业结构分析法强调产业的结构特征以及市场定位的重要性（Porter, 1980, 1985）。稍后兴起的资源本位企业观则更注重企业所拥有的独特资源、核心竞争力和动态能力（Barney, 1991; Prahalad and Hamel, 1990; Teece，Pisano，and Shuen, 1997）。历久不衰的“创造性破坏”理论敦促我们重新认识和思考创新进取、打破均衡、颠覆常规的重要性（Schumpeter, 1934, 1950; D'Aveni, 1996）；最近，以知识和学习为主旨的学者认为，打造学习型的组织、促进知识的产生和应用以及知识资本的积累，才是在信息社会和新经济时代获取竞争优势的根本立足点（Senge, 1990; Nonaka, 1991）。

当今世界，各类“最新的灵丹妙药”、“绝对的大师箴言”和“最权威的管理圣经”等“典籍”充斥于畅销书市场。管理实践者日复一日地被各种不同类型而又往往互相抵触、支离破碎的观点狂轰滥炸，甚觉茫然不知所措。什么是竞争优势？竞争优势的基础是什么？如何快速切入、把握关于竞争优势的理论文献和实践启示？如何应用战略管理研究来指导企业对竞争优势的探寻？本章的目的正是在于以整合现有理论为基础，给战略管理实践者提供一个系统的分类体系，增进对一些基本竞争优势的了解。

竞争优势的实用定义

波特（Porter）在《竞争战略》（Competitive Strategy）一书中对竞争优势有如下定义：

竞争优势，就其根本而言，来源于一个企业所能够为其买主提供的价值，这个价值高于企业为之付出的成本。相对于对手而言，卓越的价值在于为顾客提供同等效用但价格低廉的商品，或者为顾客提供某种独特的效用而顾客愿意为之付出高昂价格的商品。（1985：第3页）

波特定义的精彩之处在于它以市场和顾客为基准，以及对顾客价值的强调。基于波特的定义，结合本书的目的，竞争优势可以被定义为一个企业相对于另外一个或一组企业，在任何可比的层面或者维度上的、实际的或想象的差异性或者不对称性。这种差异或不对称性能使该企业比其他企业更好地为顾客提供价值。这一定义有三个显著特点。

第一，以上定义体现了竞争分析最基本的分析层次。也就是说，在一组企业的实际竞争中，如果一个企业的某个特定要素使得它能够比其他企业在为顾客提供价值时更出色，那么该企业就在这一个具体方面拥有竞争优势。毫无疑问，在某个具体竞争方面的竞争优势（比如产品质量上乘），能够帮助企业在此具体方面更好地服务客户。但是这一具体优势的功效可能会被对手在另外一个方面的某种竞争优势（比如对手店铺的黄金地段）所掩盖。要想取得持久的卓越经营绩效，企业需要多种竞争优势。在多重战略层面上打败对手，对于企业的取胜至关重要。可见，优胜的企业往往在很多方面都很优秀。在某个特定优势上孤注一掷，即使是可持续的优势，也是不可靠的。只有创造竞争优势集合并及时发挥新优势，方可渐入佳境。

在这种意义上，为了避免循环论证，本文将不在竞争优势和卓越经营绩效这两者之间自动画等号。这一做法与现有文献中的常规做法不太相同。但从系统论的角度而言，该做法包容了“殊途同归”的可能性。“条条大道通罗马”，不同的战略模式和不同的优势集合同样可以导致长期卓越经营绩效。

第二，这个定义是关系型的，取决于分析的具体境况。竞争优势并不总意味着一个企业在某一方面强于所有对手。这一定义允许一对一的捉对比较。比如说，两个较大的企业之间，一个可能相对更灵活，并以此为竞争优势。但是灵活往往不是大企业所擅长的，就整个市场中的对手而言，相对灵活的那个大企业也未必称得上真正灵活。

第三，这个定义比较易于量化和操作。我们可以把企业在某种竞争层面上的分值进行比较，并得出相对于一组特定的竞争对手孰优孰劣的结论。这种竞争层面或维度可能是优越的选址和地段，比如沃尔玛在乡镇市场中的垄断地位；可能是货架摆放方面的统治地位，比如可口可乐在美国超市货架上的规模和醒目位置；可能是独家或非常优惠地获取供应商的服务，比如戴比尔斯公司（De Beer's）在国际钻石市场中的霸主地位；可能是一个著名的商标和品牌，比如卡地亚（Cartier）在奢侈品行业的盛誉；可能是职工的技术诀窍，比如丰田生产线上员工的技术实力；可能是经营运作的效率，比如联邦快运的快速投递功能。在上述的层面或维度上，简而言之，企业的分值越高，它的竞争优势就越强。

优势是比蛮勇更好的战士。

——莎士比亚

在构建竞争优势集合的艰辛过程中，企业的竞争优势需要一个一个获得，需要不断地寻求和争取。对于竞争优势基本类型的了解，无疑有助于对竞争优势的培育、发现和捕捉。本章的目的就在于帮助战略管理者了解竞争优势的基本类型。它将以商业活动中的竞争优势为主要对象。广而言之，竞争优势在不同的人类活动或社会活动中都是相通的：优势是指在任何可比的层面上的差异（真实的抑或想象的），前提是人们要么因此差异获取价值，要么对此差异赋予价值。在探讨基本竞争优势之前，让我们先稍稍离一下题，讲一个社会文化方面的案例。

社会生活中的竞争优势：汽车车牌号码的游戏

在美国这个遍地跑汽车的社会，一个人的汽车车牌号码越小，就越表现出车主的社会地位和优势。这种小号码车牌带来的优势，虽然主要是基于人们的感受和想象（比如特权感、优越感、荣誉感和由于引人注目而得到的心理满足），却往往能使人们对小号车牌寄予无限的渴望。为什么这也能叫优势？因为稀缺、显著、独特。如何才能获得这种优势呢？可能通过权力、资质、资源、运气、游说、高压，或上述手段的各种组合。

在美国最小的州罗得岛州，各类车牌中竟然有27个都幸运地标着1。有机会得到1号车牌的人首推政府要员。在所有的政府车辆中，每一机构类别的最高行政长官的车辆往往挂1号：州府1、市府1、警察1、法院1、消防1，如此等等。20世纪90年代中期，一位行将离任的州长特批了一个7号车牌给他太太做生日礼物。权力当然管用。

当然，人们也可以由于特殊的资质或功劳而赢得小号车牌。比如美国专门为老兵设立的荣誉车牌类别中, 1号往往奖励给当地最有名的、最受人尊敬或荣誉最高的老兵。如果车管所回收他人退回的小号而定期举办抽奖的话，那么要想获得此优势就必须靠运气。当然，发明创造永远是获取优势的最佳手段。当年为便于收税，罗得岛州政府曾将休闲车（英文简称RV，可以在空地扎营当房子住的大车）归入商用车。某位休闲车车主带头多方游说、多次陈情车管所，终于促使州政府将休闲车单列一类。这位车主也就理所当然地拿到了RV1的车牌号码。

在二手市场上，车牌也可以买卖，只需到车管所登记过户即可。曾经有人因为未经主人同意授权，假冒车牌转让手续而银铛入狱。也曾有两家车行为争买一个市值2.5万美元的强势车牌而把官司打到州立最高法院。更有甚者，某些执法人员还曾经恐吓、刁难小号车牌所有者，用非正当手段没收车牌并转手送人。

社会生活中关于优势的案例对企业的竞争优势有哪些启示呢？当然，车牌号的游戏很有局限性，而且经常是一锤子买卖。有的车牌可能在家中世代相传数十年。而在通常的商业游戏中，竞争往往是不间断的，而且是多回合的。这种情况下，在环境因素决定你能做什么的同时，管理者似乎有更多的选择余地。社会游戏中的优势和商业游戏中的优势是非常相似的，事实上，在任何游戏中要想获得优势，我们都离不开知识、资源、能力、运气和创造性等等。进一步说，在任何具有社会意义和影响的游戏或交往中，优势的实质在于你是谁、你认识谁、你有什么、你知道什么和你能干什么。商业游戏亦不例外。

战略管理文献中对竞争优势的实质和起因也存在多种分析视角和框架：市场中的位置（Porter, 1980）、独特的资源（Barney, 1991）、创新（Schumpeter, 1934, 1950）、效率（Williamson, 1991）等等，不一而足。基于理论文献和实际例证，本章提出一个有关基本竞争优势的分类法。

基本竞争优势类型

企业的竞争优势通常不外乎如下三种基本类型：以占有为基础的、以获取为基础的和以能力为基础的。所有优势都是三者的组合。首先，竞争优势的实质可能是对于战略资源和要素的所有权或对其占有，比如绝对领先的市场份额、独特而不可模仿复制的资源与能力，或者良好的企业声誉。其次，优势的实质也可能是优先接触和获取他人（供应商、分销商和合作者）资源的权利或机会，比如与经销商的独家代理合同。最后，竞争优势的实质可能在于卓越的知识、技术和能力。也就是对于恰当的顾客，在恰当的时间和地点，通过恰当的渠道，以恰当的价格提供恰当的产品和服务。简而言之，要想在商业竞争中享有优势，企业必须仔细认真地系统考量自己、 拥有什么 、 能够获取什么 、 知道什么 和 能干什么 。

图1-1　基本竞争优势

如果竞争优势的实质是企业间在某个层面上的差别，不管是所有权、获取权，还是能力方面的差别，任何造成或扩大这种差距的因素都可以称为竞争优势的起因。换言之，若想获得竞争优势，一个企业可以努力提升自己的游戏水平，也可以利用先机打压遏制对手。前者积极地在所有权、获取权、知识与能力方面增进自己的实力以取悦顾客，这种方法可称之为“主动创造取向法”；后者则在以上三方面力求缩小对手的选择空间，先行采取措施来限制、减弱或抵消对手的实力，从而减低对手所能为消费者提供的价值，这种方法可称之为“先机遏制取向法”。

以占有为基础的竞争优势

以占有为基础的竞争优势指这样一种情形，即企业所拥有的位置和资源能使该企业在与对手的竞争中抢占上风。也就是说，由于拥有某一特质、形象或地位，一个企业能够享受相对于对手的竞争优势。以占有为基础的竞争优势大多存在于企业内部，包括市场上的强势定位，比如微软操作系统在PC业中的霸主地位；独特的资源禀赋，比如卡特彼勒公司（Caterpillar）的全球供应和服务支持系统；卓越的经营管理人才和团队，比如当年通用电气的杰克·韦尔奇和他培养的管理梯队；优秀的组织文化，比如3M公司（明尼苏达矿业及制造公司）鼓励创新的企业文化；令人景仰的品牌和企业声誉，比如宝洁和吉列等公司在个人卫生保健用品方面的知名度、可信度和美誉度。

积聚有价值的资源

获取和保持以占有为基础的竞争优势，要求企业积极主动而又系统地网罗和积聚有价值的资源、占据市场中的强势位置。让我们首先以品牌为例来作说明。品牌应该说是一个企业能够拥有的最宝贵的资源。考量一个人或家庭是否富裕，我们不能只考察其每年的收入流量，而是必须考察已经积聚的财富存量。同样，考量一个企业的品牌优势，我们不能只看该企业的年均广告和促销费用支出，而是期望从此流量指标中捕捉企业的战略精髓。我们必须考察该企业已经积聚的资源和占有的位置。正是这些存量指标定义了一个企业是否具有竞争优势：占据什么位置？拥有什么资源？客户和供应商的满意度如何？品牌的号召力如何？显而易见，流量指标可以比较容易地被调整，而改变存量积累却不是在短期能轻易办到的。存量积累往往需要按照某种战略模式始终如一地进行资源的流量投入（Dierickx and Cool, 1989）。

举例来说，某企业在某一具体年份内在软饮料市场中的广告支出完全有可能超过可口可乐的同类支出，但要迅速获得可口可乐经过一百多年的积累、保持和不断更新而造就的顾客好感，几乎是不可能的。优良的品牌声誉应该说是企业最好的资产了，尤其是在这个人们的关注时间越来越短的时代。可口可乐公司内部曾经流传这样一种说法，即使有一天可口可乐从地球上消失，单靠可口可乐的品牌价值，就能在几个月内重建可口可乐，再现辉煌。

遏制对手对资源的占有

一个企业可以通过遏制对手对资源或市场位置的占有而享有竞争优势。看一个例子。虽然沃尔玛早期（20世纪70年代和80年代）执行的乡镇设店战略帮助它们避免了和当时强势企业的正面交锋，但沃顿本人作为企业家对竞争本身并不陌生。他早期在阿肯色州新港镇经营本·富兰克林连锁杂货店的时候，曾经面对一个隔街设店的强硬对手。消息灵通的沃顿得知这位对手要接手邻居食品店的租约并扩张自己的经营规模。如果对手接下租约，那将使他的店铺规模远远大于沃顿的富兰克林店。沃顿决计不能使之得手，他抢先到房东那里，成功地说服房东将店铺租给了他而不是自己的对手。

沃顿后来在他的自传中坦言，他在获得租约前并不知道要怎样使用这块新的空间，但他却非常清楚不能坐视对手得手。沃顿6天后在新址上开了一个名为“鹰”的小百货店。虽然他的富兰克林连锁店已跃居整个连锁系统在该地区的销售和利润冠军，他的鹰店却几乎没挣钱。鹰店的贡献不仅在于它遏制、阻挠了对手的行动，还在于它提供了一个学习和试验的场所，而不用受制于富兰克林连锁店的繁文缛节。如果某种商品在其中一个店铺卖得不好，沃顿就把它放在另外一个店铺试销。同时运行两个店铺提高了对管理的需求，沃顿雇了他的第一个助理经理。山姆·沃顿的弟弟巴德这样回忆道（沃顿, 1992:28）：

当时的（鹰）店应该说是我们今天看到的沃尔玛的雏形。擦窗、扫地、橱窗摆放、仓储、接货等，经营店铺所需要做的所有一切我们都做了。我们不得不把费用压到最低。那里才是我们多年以前的发祥地。我们的钱是靠控制费用节省出来的。

可以这样说，一次为避免潜在劣势而采取的先机行动，加上经营两个店铺中积累的知识、经验和诀窍，为沃尔玛后来建立发展的高效率的经销系统奠定了良好的基础。

以获取为基础的竞争优势

以获取为基础的竞争优势指这样一种情形，即一个企业能在优先和优惠条件下，接触到要素市场或产品市场，获取资源或顾客，从而能比对手更好地为顾客提供产品和服务。这种获取取决于一个企业是否能够有效地利用其他营利或非营利机构的知识、资源、经验、长处、市场覆盖面，以及任何有关的权力和权威。也就是说，以获取为基础的竞争优势在于企业和经营环境中其他有关方面的关系。举例来说，以获取为基础的竞争优势包括一个企业与供应商、合作者、分销商，以及各类政府牌照、许可证、配额等的发放机关和新产品批准、监督机构的关系。

构建获取渠道

如果一个企业能够用对手无法采用的手段比竞争对手更方便、更高效地获取资源与客户，那么这个企业就享有以获取为基础的竞争优势。宝洁公司产品在货架上的醒目摆放使得它们的产品更容易被顾客发现。即使是同一产品，比如洗衣粉，宝洁产品在货架上的数量和种类都保证了对顾客的足够吸引力。不管宝洁的哪一个品牌和类别的产品热销，都会对宝洁的总体卓越绩效作出贡献。

同样，对要素投入的优先获取能力也会给企业带来竞争优势。比如，驰名世界的麦肯锡咨询公司或波士顿咨询公司，与世界著名的商学院保持良好关系，通常可以优先从每年MBA毕业生中挑选最优秀和最具发展潜力的人选。这种对人才的优先获取保证了这些强势企业在指导企业经营这一知识积累和知识传播的业务竞争中走在同行的前列。

如果没有适当的获取资源和接触市场的机会，一个企业，甚至一个非常有能力的企业，也会处于竞争劣势。值得一提的是，由于历史的和其他的原因，二战后的日本企业，相对于德国对手而言，能够在相对富裕的北美市场更加游刃有余。在二战中为日本军方效力的大企业财团领军人物（如松下幸之助），很多在战后被盟军总部准许继续掌管他们的企业。对西方（尤其是美国）先进技术的获取和掌握，以及在世界市场进出的便捷程度，使得日本企业在战后迅速积聚起财富和经济强权。

相反，德国企业或组织对世界市场的接触远远不如日本的对手和同行那样轻松自如。比如，世界著名的柏林爱乐乐团，在著名指挥卡拉扬带领下首次在二战后访问美国的时候，受到严重抵制。原因在于卡拉扬在二战中曾与纳粹有过联系。在卡拉扬执掌柏林爱乐之后的10年内，美国音乐爱好者对柏林爱乐和卡拉扬的了解基本仅限于听他的唱片。卡拉扬的势力范围被局限在欧洲（尤其是德国、奥地利的音乐重镇）。在其势力范围内，卡拉扬也毫不留情地设防并抵制以美国为基地的指挥家，比如肖蒂爵士和伯恩斯坦。

限制对手的获取

一个企业可以通过限制对手获取某项有潜在重要性的资源，从而享有竞争优势（Brandenburger and Nalebuff, 1996; Wind, 1997）。当然，这种做法并不一定完全是为了避免劣势而采取的防御性措施。事实上，这种做法常常是进攻型的防御，其目的在于积极主动地改变企业相对于对手的地位。让我们来看看通用电气旗下的国家广播公司和《宋飞正传》（Seinfeld Show）的关系。20世纪90年代，《宋飞正传》曾经一度是美国黄金时段排名首位的情景喜剧。该剧的主角宋飞也曾在1998年被《福布斯》杂志评为电视节目中薪酬最高的演员。收视率是决定广告收入的主要因素。在争夺收视率的竞争中，国家广播公司的《宋飞正传》简直就是一座含量高、储备足的金矿。在此剧中穿插的广告，每分钟收费100万美元，这是除了橄榄球超级杯外少有的天价。

但是这个深受欢迎的情景喜剧和美国三大主要电视网之一的美国国家广播公司之间的关系并不是一拍即合。《宋飞正传》由问世到发迹可谓如履薄冰。第一集试播后，观众反映平平，但美国国家广播公司并没有完全拒绝它，而是购买了4集节目。这是因为美国国家广播公司的管理层很快地意识到该剧主角所具有的超级明星潜质，他们不愿意看到这位明星被三大广播网另外两家挖去，尤其是不愿看到宋飞被ABC请去主持晚间脱口秀，从而挑战国家广播公司的《今晚秀》——一个长期最受欢迎的晚间娱乐、谈话节目。由此可见，通过阻挠对手对明星的获取，美国国家广播公司不仅避免了使该明星成为竞争对手，而且更幸运的是，他们将这个潜在的竞争对手打造成了一个超级明星，并给美国国家广播公司带来多种奖项和超额利润。

耐克公司也经常使用先机遏制手段来增进耐克对体育明星的接触和掌控，同时限制和打压对手对这些明星的接触和觊觎。耐克用体育明星做其产品的形象代言人由来已久，他们注重世人皆知的一线明星，但也非常关注极具潜力的明日之星。这样做的意图很简单，就是要和最优秀的明星联手。耐克老板菲尔·奈特常对手下人说，去签约某某做我们的形象代言人，不要花太多的钱，但也不要让我们的对手把他签走。对于要具体执行的下属来说，这种指示确实过于模糊，但是，奈特对主动抢占先机的强调和对战略底线的要求却是果断明确的。耐克员工想尽办法说服他们想要签约的明星。比如，从细节而言，在接明星们到耐克总部去的豪华加长版汽车上，电视屏幕上不断放映迈克尔·乔丹等与耐克签约的巨星们的精彩瞬间回放。目的很清楚，那就是让这些明星们感到与耐克签约是明智的选择，这不仅增进了明星对耐克的好感和认同，还让他们觉得有幸和巨星为伍，同时增强了耐克的议价能力。

耐克需要明星们不断地为其形象增光添彩，它绝不能容忍一个有潜力的明星加入对手的拉拉队。为此，耐克必须付出足够的高价。高尔夫巨星泰格·伍兹曾于1997年与耐克签下每年800万美元的合同，宣传耐克形象。耐克的明星们的确忠于使命。在1992年巴塞罗那奥运会上，美国队的队服和领奖服均由耐克竞争对手锐步公司赞助。而当时获篮球冠军的美国梦之队在颁奖仪式上，包括乔丹在内的数位耐克明星都身披美国国旗，有意将领奖服上的锐步商标遮盖起来。有如此忠诚而且有号召力的明星为耐克促销，使得耐克品牌深入人心，耐克可以得心应手地接触和获取顾客资源，因为这些顾客都梦想着像乔丹一样“尽管去做”（“just do it”）一把。

以能力为基础的竞争优势

以能力为基础的竞争优势指这样一种情形，即企业的知识、技巧和能力使得它能够比对手更有效果或者更有效率地运行和操作，从而为顾客创造优异的价值，享有竞争优势。与外向型的、以获取为基础的优势不同，以能力为基础的竞争优势主要存在于企业内部。与以占有为基础的优势不同，以能力为基础的优势取决于企业实际运作的能力和制造、营销、服务的能力等，而前者则在于企业的地位和所拥有的资源。以能力为基础的竞争优势包括：高超的研发能力、技术诀窍、对顾客的详尽了解、识别市场机会的本领，以及组织学习与创新的能力等。

鼓励学习和增强实力

知识就是力量。当今世界首富比尔·盖茨就是一位技术工作者。当今世界瞩目的企业往往也是重技术和学习型的企业。比如，迪士尼知道如何让顾客快乐和满意，并快乐和满意地在迪士尼的公园和店铺冲动地大量消费；沃尔玛知道如何快速周转货物；英特尔、微软、思科和惠普等企业在上世纪后20年间重新界定我们如何生活、工作、学习和娱乐。这些企业实际上是关于知识产权的产业。一个不断学习、积累和扩充其知识储备和智力资本的企业，将会享有竞争优势（Stewart, 1997）

佳能公司通过发明微型复印机中使用的可抛弃打印鼓，积累了大量的技术知识，这为其产品的微型化贡献良多。这些技术和能力可以被生产其他办公自动化产品的部门分享，比如激光打印机。当一个企业专注于学习的时候，它的注意力往往会从产品和市场向企业内部的资源与能力转移。如此看来，佳能并不能被简单地定义为生产照相机、复印机、打字机或扫描仪的企业。佳能应该被看做一个在图像处理方面具有高超知识体系和卓越技术能力的企业。同样，夏普并不只是一个生产小型计算器的厂商，夏普的液晶显示技术和半导体技术支持了它在多种产品市场上的竞争优势。

我们知道，以占有为基础的优势在于企业的资源禀赋和市场地位，以能力为基础的优势则在于能够展示企业实力的企业“动态定型”（Nelson and Winter, 1982）。企业的动态定型，也就是一个企业日常的、例行的、习惯性的实力发挥，一个企业遵从某种在长期运行中形成的标准操作程序而表现出的行为范式和能力应用。在职业体育运动项目的比赛中，比如NBA常规赛季中，在任何一天，一个最差的球队都有可能打败一个冠军队。而在季后赛争夺冠军的时候，胜家应该说十有八九是那些能够经常取胜，并日复一日地在每场比赛中习惯性地展现实力的球队。企业竞争也是一样。企业的动态定型决定其竞争优势，而某一天的超常冒尖，无论如何英勇悲壮，都只能是一个貌似绚丽而短暂的意外。优秀企业的表现通常是持久如一的。

例如，在音乐这一行里，对于一个伟大的交响乐团来说，支撑其美好声誉的，往往是某种华美而独特的音响组合。正是这种不同的音响特色，或温润饱满或坚实冷峻，或庄严华美或柔韧轻盈，或灵活多变或始终如一……正是这种特色，让我们有机会认识和欣赏不同的乐团，使我们得以识别良莠，区分伟大和平庸。能够长久一致地奏出某种独特的音色，要求演奏员多年的实践、演练、学习、合作、理解、默契和在排练及演出中的不断磨合、精炼、提高，从而形成习惯。也正是这样的独特音色吸引着无数真正的乐迷，赋予乐团以极高的知名度和竞争优势。

卡拉扬曾经非常满意而自豪地如此评价他执棒三十多年的柏林爱乐的演奏：就像完美的英国绿草，每天浇水、修剪两次，如此重复三百年。同样，肖蒂时代的芝加哥交响乐团享有独特的“芝加哥”音色，铜管乐尤其辉煌、嘹亮；奥曼蒂时代的费城交响乐团弦乐尤其华丽、丰满；泽尔时代克里夫兰乐团的演奏群感如一，准确如最精美的瑞士钟表。在一个组织知识和能力的使用过程中，优秀的遗产得以被继承。有业内人士传言，伦敦四大乐团之一的爱乐乐团在20世纪六七十年代受其指挥克兰佩若的影响如此之深远，以至于克氏谢世20年以后，在爱乐乐团演奏某些克氏所擅长的作品时仍能感到他的存在。

阻止对手学习和模仿

一个企业同样也可以通过有效地阻止竞争对手的模仿，限制对手学习新知识和更新其能力，从而享有优势。阻止对手模仿和学习的例子在现代商战竞争之前，就已屡见不鲜。让我们仍以音乐为例。如今的音乐爱好者，从可能性来讲，由于现代录音技术的发展，可以听到贝多芬所创作的任何一件音乐作品，乐手们也很容易就能找到贝多芬作品的乐谱。但在贝多芬的时代，情况却不是这样的。作为一个作曲家和钢琴演奏家，贝多芬经常拖延其作品的发表时间。这样，其他钢琴家便没有机会窃取贝多芬的杀手锏。同样，富裕的贵族赞助人通常委托贝多芬为他们作曲，并将其保留为私人收藏，从而使得其他的贵族不能轻易地享受演奏贝多芬作品的荣耀。

现代商战中阻挠对手学习的经典案例应当首推当年施乐公司对其大容量打印机制造和维修技术的保护。施乐的技术受到五百多个专利保护，使得对手难以模仿并进入其市场。而且，施乐的复印机只租不卖。买它们的机器，必须买它们的维修和服务。它们庞大的维修和服务队伍，在人数、技术、营销、信息和客户关系等方面都为后来者和潜在竞争者设置了强大的进入壁垒。施乐的优势是不争的事实，使之享有近乎垄断的地位。当然，后来的佳能通过新的技术成功地发明制造了中小型的复印机，从而瓦解了施乐的壁垒和阻挠。但是，并不能因为施乐后来失去了它的竞争优势，就说它自我保护、阻挠对手学习和模仿的做法是根本没有价值和作用的。问题的焦点在于，施乐竞争优势的消失主要是因为它没有不断地更新知识和能力，至少没有像对手那样快。微软也面临同样的问题。凭借它在微机操作系统的统治地位，它可以将它的IE浏览器和Windows操作系统捆在一起，获取更多的优势，但无奈招来了司法部的官司。对待挑战者，比如以Linux为基础的开放型操作系统，长期而言，微软的竞争优势只能靠自己的不断学习和创新来得以发挥和巩固。

一个企业可以先机而动遏制对手，摧毁对手以占有为基础的优势；也可以削弱或阻挠对手以获取为基础的优势；还可以打压、限制对手的学习和模仿。当然，如果对手决计求胜，那么谁也无法取缔它学习和创新的动力。虽然在很大程度上，遏制对手的学习和模仿会有成效，但是真正重要的是自己的企业是否在更新、增强自己的知识储存和智力资本积累，是否在不断地提高自己的动态定型。主动创新与先机遏制，二者皆可奏效；合二为一，优势良多。

本章结语

本章为开篇之言。作为全书的铺垫，本章解释了竞争优势的定义和特点，并提出一个关于基本竞争优势的分类法。要在竞争中保持领先，一个企业必须深入考察它所拥有的、它能够获取的和它能够做到的。本章提出的分类法和分析框架整合了关于赢得和保持三种基本竞争优势（以占有为基础的、以获取为基础的、以能力为基础的竞争优势）的两种互有侧重而又相辅相成的思路：积极主动地不断创新，提高自我水准；抢占先机，遏制对手的行动和选择。同时，本章也力求整合企业内外两种因素的作用：企业的资源与能力及其内部运作；企业在市场中的定位以及与外部环境中其他实体的关系。

需要指出的是，上述三种基本竞争优势并非完全独立。它们可能并存，且交互影响、共同作用。比如，对分销渠道和供应商的接触和获取可能受企业在市场中地位的影响。卓越的能力往往建立在企业所拥有的独特而有价值的资源之上。学习和模仿的可能通常也是建立在适当获取的基础之上。这样，在考察一个企业的竞争优势时，对这三种基本类型的竞争优势的逐个分析，应该和对它们共同作用的分析结合起来，从而得到比较全面的理解和把握。

虽然如此，这三种基本优势间又有足够的区别，各自展现出鲜明的特点。同时，这三种类别也有很强的代表性。所以，根据不同的研究目的，针对不同企业所处的不同时期和发展阶段，分析的侧重点也可以放在某一种基本竞争优势上，或者三类优势的某一种特定的组合上。以后的章节将对竞争优势的实质内涵和表现形式等方面作更详尽的分类和阐述。 f9IOq+JiG2CTRaFLkzPul64JzfXAeZzF5LtnvNCqdaW0fogQtfyHDYat56Ow/g4s