导　言

战略的精髓在于取胜。就企业而言，战略的目标是赢得持久的卓越经营绩效。经过精心考量并成功实施的战略可以帮助企业获得竞争优势，从而实现卓越经营绩效。一个企业若想取得竞争优势并以之获利，它的战略管理者必须具有胜者之想象力。取胜是一种思维定式，一个内在的、鲜活的意志状态。取胜是一种世界观，一个系统的、一致的处世哲学。战略即取胜，取胜即战略。尘埃落定，只见胜者名垂青史，奉为英雄。胜者不但给经济与社会带来直接的益处，其成就和遗产往往为后人颂扬。发挥胜者的想象力，以战略取胜，此乃企业竞争的精彩妙趣。

要么去统治而赢，要么遭奴役而输。受难或胜利，当铁案或做夯锤。

——哥德

要想成为一名胜者，仅仅把企业看成是产品市场组合或者资源与能力组合是远远不够的。你必须把你的企业看成一个竞争优势的集合。你的企业必须在某一方面强于对手。这种强烈的取胜意识为灼热燃烧的欲望推波助澜：敢为人先、竞取最优。这种积极取胜的世界观帮助战略管理者定义企业的使命：企业存在的根本原因、企业的自我认知和社会形象。一个企业之所以存在，正是因为它能更好地为顾客提供价值。企业的形象和自我认知取决于它对社会作出的独特贡献——经济的或非经济的。也正是这种独特贡献使得一个战略管理团队成为胜者。简言之，你必须把企业看做一个取胜的载体，一个竞争优势的集合。请看如下案例：

放手去干！

耐克（Nike），意指胜利女神。以之为名的耐克公司在现代商战中，亦不失为胜者传奇的典型例子。菲尔·奈特在1962年斯坦福大学MBA项目中的一篇期末论文中，提出用海外廉价劳动力制造优质运动鞋并返销美国的商业计划，该计划是受廉价的日本照相机可以与高质高价的德国品牌竞争这个事实的启发。当时德国（著名品牌阿迪达斯的故乡）的劳动力成本过高，并不是世界上最理想的运动鞋制造基地。耐克认为自己完全可以打败阿迪达斯，并制定了高质量、低成本、重形象的竞争战略。耐克拥有具有远见、雄心和激情的体育运动专家组成的战略管理层，它以敬业的内行管理团队、灵活的组织结构、创新的企业文化、求胜的竞争理念实施自己制定的战略，结果它取得了胜利，获得了持久的卓越经营绩效。

耐克的低成本制造战略本身就表明了以竞争优势取胜、充分利用优势的重要性。同时，耐克一贯坚持并完善它的三足战略定位：强大的研发投入保证产品的质量上乘和设计领先；不断寻求并开发劳动力成本低廉的国家和地区，以此保证成本控制上的优势；有效的广告宣传、协调的促销行动，以及明星形象大使的助阵，共同为耐克的品牌增光添色。

确切地说，耐克出售的是一种形象、一种精神。当人们提起耐克的时候，他们脑海中闪现的是体育运动中的英雄，想到的是一种求胜进取的态度，这种感染力远远超过体育运动领域本身。在奈特办公室内间的门后，挂着一个飞镖游戏盘，镖盘的中间是耐克视为眼中钉、肉中刺的竞争对手——锐步公司的董事长保罗·费耶曼的照片。

“我们就是要赢！”奈特如是说。耐克确实在赢。40年来，耐克鼓励大家去赢。当竞争变得白热化、个性化的时候，要么吃了别人当午餐，要么成为别人的午餐。正是这种激烈的竞争让运动鞋制造领域成为瞩目的焦点。也正是由于像锐步这样的对手对耐克的不断挑战，使运动鞋品牌之间的较量变成了形象的比拼。大象起舞，绿草遭殃。在形象战升级的过程中，耐克和锐步共同巩固了它们的市场地位。它们打得巧妙，只言品牌形象，不提价格膨胀；它们打得艰苦，而最终只能有一家成为王者。奈特坚信，那个永远的赢者、第一名、冠军、金牌、最好的，只能是耐克。1996年亚特兰大奥运会时，耐克的广告语辛辣尖刻：“其实你没有‘赢’得银牌，你是‘输’掉了金牌”。

永远低价，永远！

请看如下事实：1945年，经营本·富兰克林连锁杂货店，这是山姆沃顿的第一个零售企业；1962年，沃尔玛最早的四家店开张；1972年，沃尔玛在纽约上市；1985年，沃顿被《福布斯》选为美国首富；1996年，沃尔玛超过通用汽车公司，成为除美国政府以外的美国最大雇主；2003年，沃尔玛年总销售额达2560亿美元，稳居美国《财富》500强之首。

是什么使沃尔玛长盛不衰？沃尔玛的竞争优势有哪些？有人说，沃尔玛成功的秘诀在于店址选择；也有人说在于它的库存管理；也有人认为在于它的物流管理和配送系统；还有人认为在于它们的砍价能力以及与供应商的紧密联系，在于其卫星系统和信息技术，在于其高层团队的勤俭之风，在于其渗透到整个公司文化中的员工敬业和服务理念。

很显然，取胜秘诀必定是上述因素的组合。沃尔玛初始的地点定位给了它们近乎垄断的优势——它进入的那些小乡镇正好足够支撑一个沃尔玛，但又不足以容纳另外一个平价连锁店。

沃尔玛利用其规模经济，有效地消除了当地的夫妻店和其他家庭经营零售店的竞争。当时的业界龙头凯玛特基本上忽视了沃尔玛的战略，它们不相信大规模平价零售在乡镇市场的可行性。沃尔玛迅速扩张，凯玛特置若罔闻。当沃尔玛几乎完全占尽全美那些合乎其发展战略的地点时，它的地点优势已经羽毛渐丰，任何对手都无法轻易模仿复制。

应该说沃尔玛很幸运。当它在积蓄力量、刻苦练兵之时，几乎没有遭遇多少竞争压力或打击报复；在它学习如何更好地服务于其客户群体的时候，已经积累了很多竞争优势。它们的高效管理和库存管理系统使得它们每三天就可将所有货架的商品全部更新一次。它们率先使用的卫星通讯技术和后来的各种高科技手段使得沃尔玛能够准确地查找货品，更好地促进沃尔玛内部各部门的沟通和与合作伙伴的交流，并能与其供货商共同拟定未来库存需求量。

尤其重要的可能是以节俭为核心的企业文化和管理方式。异常节俭的沃顿自嘲说：“我喜好便宜。”沃尔玛创建之初，沃顿要求经理们在出差的时候合住旅店客房，能步行就不坐出租车，甚至给供应商打对方付费电话。这便是沃尔玛对低成本、低价的承诺。一个战略，多种优势，沃尔玛获得了全面卓越的经营绩效。

后来当沃尔玛不得不在城市市场和竞争对手正面交锋的时候，它已经拥有了强大的竞争优势组合。毫不奇怪，其结果是不战而胜。20世纪80年代后期，几乎每一家沃尔玛开张，都必定伴随着一家凯玛特在同一城市倒闭。没有竞争优势，不要去直面竞争；有了竞争优势，反倒不一定再需要去竞争。正所谓“长江后浪推前浪”，企业创新亦是如此。新旧交替，优胜劣汰。在过去的数十年中，凭借不断更新的竞争优势，沃尔玛尽显王者风范。

我们为生活带来美好！

企业求大，大可为美。当然，关键则在于取胜而不在于做大本身。大企业不但提供许多就业机会，而且是国民经济的栋梁，其成败关系国计民生。美国通用电气（GE），在2003年《财富》500强中排名第五，很长一段时间居世界上市值最高公司榜首。自1899年以来，通用电气每一个季度都有股票分红，并且自1975年以来，每个季度的分红都在稳步提高。以价值创造为标准，通用电气是名副其实的胜者。

这家当年以开发推广爱迪生的发明创造为宗旨的企业以生产电和电器为中心，逐步成长壮大，长期居于美国500家最大企业的前列。多少年来，通用电气一直受到同行的关注，其管理业绩也被不断地褒贬评说。通用电气这块管理实验田中产出了诸如“战略业务单元”、“通用电气－麦肯锡业务分类图”等专用术语，并被写进管理学教科书。但对大多数人而言，提起通用电气，大家通常会把它和它生产的电灯泡联系起来。所以听起来，通用电气并不像新潮企业微软、英特尔或思科那么有色彩。但这家百年老店并没有给人留下行将衰老的印象；相反，它仍然生机勃勃。它在美国股市市值高居第一的事实有力地证明了它是一个胜者，一个在最大最好的企业群体中的胜者。

曾几何时，通用电气也曾因吃得太多而无法消化；但它最终消化的比它曾经咬下来的还要多得多。自韦尔奇1981年执掌通用电气以来，这家百年老店再次创造辉煌。韦尔奇在1984年用三环图勾勒了通用电气的远景，将通用电气的业务分成三大块：核心产业（占企业总利润的33％）、高科技产业30％并逐步增长）和服务业（29％）。通用电气果断地剥离了业绩不佳或缺乏潜力的业务，并大举购买兼并了一批高速增长的业务作为未来的主导。这一举措导致了通用电气业务单元的构成及其利润增长点，由美国国内传统的制造业和自然资源相关的业务向全球导向的高科技和服务业发生了转移。也就是说，后两个环图里面的业务将成为通用电气21世纪的核心。

韦尔奇对通用电气的远见很简单：地球上最大、赢利最高的多元化企业。这个远见的落脚点在于“整合”的多元化以及在每个业务中都取胜。也就是说，虽然通用电气的业务种类繁多，多样化程度极高，但其管理逻辑却惊人地简单，且相互关联。多元化可能使表面看起来美观多彩，一致性方显内聚力量所在。维系通用电气所有业务的统一的管理逻辑便是取胜：对质量和优异的普遍信奉和追求，便会做到更好。如果一个业务单元在其领域内不能位居前两位，那么它就没有存在于通用电气的理由。拒绝参与失败的游戏，除了要有坚持求胜的态度之外，还需要极大的自律。这种求胜的逻辑和标准保证通用电气的每个业务都是胜者，整个企业便成为一个胜者团队的集合。就此而言，通用电气堪称优势集合的标准典范。在新CEO伊梅尔特的领导下，通用电气正在继续重铸它的优势集合。

上述的三个案例令人感悟良多，其中最大的一个共通的启示也许是取胜之决心。耐克当属求胜精神和态度的最佳例证；沃尔玛力争零售企业中的世界之王；通用电气坚持要求其每项业务数一数二，做好、做强。此外，优秀企业不只在某一方面优秀，它们往往在多方面都很出色。它们并不依靠、拘泥于某一种特定优势，而是精心打造一个优势集合，使得不同的竞争优势互补增强。这样也使得企业的战略行之有效，攻守自如。因为对于对手来说，要同时在多方面模仿和赶超是非常困难而且不理性的。

进而言之，优胜企业通常善于管理其优势集合的动态发展。优势通常遵循特定的演化过程。在旧有优势衰退、消失之前，优胜企业能够以新的优势去填补、继续其优势集合。经时历久，优胜企业也会改变相应的焦点，依赖不同的竞争优势，以应对环境的变化和竞争的需要。比如，当耐克的海外制造战略遭遇对手模仿时，耐克的成本优势将被削弱。在成本优势削弱的同时，耐克已经转移了其经营重点并成功地建立和保持了其品牌差异化的优势——强调其质量、形象和美誉。沃尔玛早期发展所依赖的地点优势后来也逐渐减弱，因为符合其发展战略的乡镇几乎被开发殆尽。然而当沃尔玛必须和凯玛特在城市市场上正面交锋之时，沃尔玛已经在不断完善自身运作的过程中建立了多种竞争优势的组合。同样，通用电气简直就是一个运动中的竞争优势集合，它有目的地筛选和补充其业务组合，积极投入到那些它具有竞争优势、能够称霸取胜的行业。

总之，在企业经营游戏中，有胜者，也有负者。胜者注定是幸存者，而幸存者本身并不一定是成功者。一个企业能够存在的根本，在于其服务顾客时所拥有的竞争优势。至少对于一个成功的企业，大抵如此。要当胜者，必须有胜者之意志和心态。优胜企业经常取胜的原因就在于它们知道如何创建并管理优势集合——知道如何在多方面都做到很出色，并与时俱进、调整应变。这样，将企业看成动态演化的优势集合，也就意味着企业是胜利的载体。

以竞争优势为本位的企业观

我赞赏并提倡以竞争优势为本位的企业观。这种企业观可以用两个相关的基本分析框架来构建和表述：一是解剖竞争优势，二是阐述企业优势集合的发展动态。竞争优势形色各异，以横截面入手，分析竞争优势的解剖结构，有助于我们了解其实质和起因，例如其具体构成以及性状功能。竞争优势因时而变，从纵向时序入手，分析一个企业的优势集合，有助于我们观察竞争优势在经营活动中的作用，例如，优势的产生、互动、消亡，以及优势集合的变迁和续添。

现将指导本书研究和写作的基本问题罗列如下，它们囊括了优势本位企业观的基本素材。

一、关于竞争优势解剖的问题

·竞争优势的实质内涵（Substance）是什么？

·竞争优势的表现形式（Expression）有哪些？

·如何判断竞争优势的存在方位（Locale）？

·如何观察竞争优势的作用影响（Effect）？

·竞争优势的起因缘由（Causes）有哪些？

·竞争优势的时间跨度（Time-horizon）如何论断？

二、关于竞争优势集合的问题

·竞争优势集合的主要构成部分是什么？

·不同的竞争优势如何互动影响？

·竞争优势集合如何随着时间的推移而演化？

·如何把握并指导优势集合的演化？

优势本位企业观的立足点在于它将企业看成一个多维的、动态演化的优势集合。这种优势集合由同时存在并发生作用的多种不同竞争优势构成，它们互相增强、由此及彼、激发催生。转瞬即逝的暂时优势可能变得持久，衰退消亡的优势得以被替代、更新。需要强调的是，优势本位企业观不仅将企业看做多重优势的集合，更重要的是它把这种优势集合当做一个不断自我更新的有机体。

我将在第一章中详细解释我对竞争优势的定义，在此只作简要说明。基于本书的目的，竞争优势可以被定义为某个企业相对于另外一个或一组企业，在任何一种维度、特质或层面上的不对称性（Asymmetry）或差距（Differential），这种差距使得该企业能够比对手更好地为顾客提供价值。优势集合可以被定义为：（1）包含不同解剖性状的竞争优势；（2）不断演化的优势系统。对于优势集合中的某个竞争优势而言，这种演化从获得或生成优势开始，到优势被发扬光大，最终趋于衰退消亡。优势集合作为一个系统，它的演化反映了新老的交替。在任何一个时间点上，此优势集合都可能同时拥有潜在或初生的优势、暂时而不可持久的优势，以及长期可持续的优势。

本书的主旨在于如下论断：一个平衡发展、健康演化的竞争优势集合是企业长期卓越经营绩效的基本决定因素。长期卓越经营绩效意味着经年历久、长期一致的超常利润。战略管理的核心问题在于如何创建并保持竞争优势集合的健康、动态发展，如何在应对环境、竞争对手、顾客、政府和自己的过程中不断搜寻、捕捉、实现、放大、持续竞争优势，从而不断地更新企业的优势集合。

优势本位企业观的哲学意义

优势本位企业观既是一种意义深远的管理哲学，又是一种实用有效的分析方法。作为管理哲学，它帮助企业将其视线和努力聚焦于核心价值和独特的竞争优势。优势本位企业观促使企业着力于它的绝活和优异之处，它强调企业必须选择那些能够发挥自己独特竞争优势的游戏，那些它有可能取胜的游戏。其实，扬长避短、发挥优势，对于人的职业选择也是一样道理。

宁当狗头，不当狮尾。

——西方谚语

小时候，母亲曾经对我说：如果你想当兵，你要成为一位将军；如果你想当教士，你要成为一个教皇。但是，我想成为一名画家，于是我成了毕加索。

——毕加索

在企业这一层面，如果企业遵循优势本位企业观，那么它创造卓越经营绩效的可能性就会增强。因为它所处的位置使之能够扬长避短，更好地为顾客提供价值。道理很简单：用巧力而非蛮力。这大概应是企业经营游戏中一条重要的取胜之道吧！努力做好你最擅长的事情。

猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮。

——西方谚语

在国民经济和社会层面，如果越来越多的企业采纳了优势本位企业观，那么更有效地配置与应用稀缺经济资源的可能性也将大大增强。因为资源的浪费也将会由于劣势企业滥用社会经济资源现象的减少而减少。劣势企业长期混迹于自己没有任何竞争优势的行业其实是对有限资源的巨大浪费。如果更多的企业遵循优势本位企业观，双赢的机会也会越来越多。基于优势本位企业观，企业会着眼于自己最有可能取胜的机会，以及最有竞争优势和附加价值最高的领域。

一个企业的取胜并不意味着其他企业都注定要失败。商业游戏不必然是零和游戏，双赢是可能的。在《竞合》（Copetition）一书中，布兰登博格和内尔巴夫（1996）作出如下论断：“重要的并不是别人是否赢（别人有时可能会赢是不争的事实），重要的是你是否赢。”这样说来，取胜才应是企业关注的焦点。竞争、合作、竞合或者不战而胜，都是手段，其本身不成为目的。最终的目的是取胜，以优势取胜并创造持久的卓越经营绩效。

作为一套分析框架的优势本位企业观

作为一套分析框架，优势本位企业观能够帮助企业更好地认识和发现自己的竞争优势。具体而言，这套分析框架帮助企业了解竞争优势的解剖以及竞争优势集合的动态演化。分析竞争优势的解剖有助于理解优势的成因、实质、形式、定位、作用和时间灵敏性。对于竞争优势解剖结构和不同侧面的了解，有助于培养、增强和持续竞争优势。分析优势集合能帮助企业战略管理者更细致地观察企业竞争优势的互动和总体效应，把握优势集合的构成变化及其对经营绩效的影响。

根据前面提出的研究问题，我提出一个整合的分析框架来帮助战略管理研究者和实践者分析竞争优势的解剖。这个名为“SELECT”的框架从六个不同的侧面分析竞争优势的解剖：实质内涵（Substance）、表现形式（Expression）、存在方位（Locale）、影响作用（Effect）、起因缘由（Cause）和时间跨度（Time Horizon）。SELECT由上述六个英文单词的首字母组合而成。

名为“STAR”的分析框架可以帮助分析企业的竞争优势集合。具体而言，它分析优势集合的构成——主导优势与支持优势的产生和变化；以及优势集合的演化动态——优势的放大、优势更新的时机和方法、不同优势的替代和取舍、现有优势的持续。

当把竞争优势作为终极目标来分析时，我们会发现，现存的理论似乎变得更具互补性，而非对立或替代，因为它们都只不过是为实现目标的工具和手段而已。显然，决定企业如何选择合适有效的工具和手段来面对竞争，引导企业优势集合的健康演化，最终要取决于管理者的判断。这也正是笔者提倡优势本位企业观的初衷：帮助战略管理者更好地尽职。充满乐观主义的“优势本位企业观”将企业看做取胜的载体。竞争优势给了企业生存的理由，经营中的胜利是给企业的回报。现在就行动起来，构建你的竞争优势集合！你需要的就是取胜！

本书预览

现简要介绍一下本书的组织结构和主要内容。本章作为引子，简要介绍了优势本位企业观的主要论点和分析框架。对优势本位企业观的陈述分别安排在有机联系的两大部分中。

第一部分包括第一到第八章。第一章对竞争优势的概念和现象提出了一个定义，并对竞争优势的实质和起因作了一个铺垫性的总体陈述，作为讨论主要理论框架前的热身。第二章全面、系统地介绍了SELECT框架。第三章详细考察了竞争优势的实质内涵，比较并探讨了位置优势与动态优势的差别与关系。第四章讨论竞争优势的存在方位与可收益性问题。第五章和第六章具体探究竞争优势的起因缘由，前者关注偶然自生的因素，后者讨论有意的主动寻求。第七章着力考察竞争优势持久性的挑战，并系统地列举了对竞争优势具有破坏性作用的因素和力量。第八章对第一部分作了一个小结，并探讨了竞争优势与企业经营绩效的各种可能的关系模式。

第二部分由第九章和第十章构成。第九章讨论了竞争优势集合的分析框架——STAR框架。第十章讨论各类理论流派对理解竞争优势集合概念的贡献，以及竞争优势集合的管理、操作过程中的实际挑战。

结语部分重申企业存在的根本要义。它强调优势本位企业观对企业定义自己的使命、认知和战略的有效性。另外，此结语也简短地探讨了优势本位企业观的政策含义以及它对企业社会责任和国家之间竞争等方面的影响。

本书的叙述遵从一个基本的准则：理论本身的严谨性和与实践相关性之间的平衡。本书以丰富的战略管理学文献为后盾，以当代国际竞争中的经典案例来举证。学术文献提供了扎实的概念基础；实务案例则揭示了企业战略及其优势集合现象的复杂性与丰厚性。对于SELECT和STAR分析框架的实例表述也遵从一个基本原则：力求兼顾著名案例和普通案例，既重独特性，更重一般性。由于本书英文原版成书于美国，美国的案例不可避免地占据很大比重。

笔者旅美求学15年，对中国企业缺乏专业的研究和考察，无意将西方管理理论“生搬硬套”于中国实例。然而，基于对管理学多年的潜心研究和对东西方管理文献与实践的个人观察与比较，我更倾向于相信中外管理实践的共性大于差异。当“核心竞争力”等西方管理术语充斥中国的图书市场时，“关系”等中文术语也堂而皇之地进入西方主流派管理文献中。术语的共享只不过是表面的融合，而竞争战略的神髓，无论古今中外，都有惊人的共通之处，往往积淀于一些历久不变的核心观念和基本准则之中。

所以，过分强调中国的独特性而拒绝现代管理学研究的精华，否认中外管理实践中共性的做法，都会无端地束缚中国战略管理者的想象力。我相信本书的主要框架也同样适用于中国的战略管理实践。当然，对管理共性的信心并不排除对特性进行具体考虑的必要。只是说本书长于对一般理论的阐述，而对中国特性的考察并不是本书的主旨。实际上，关于中国特色的管理论著已经汗牛充栋，无须笔者在此班门弄斧。笔者仅仅希望本书的分析框架能够为某些中国企业战略管理者所欣赏。诚如是，则吾愿甚足。 EsWw775Mf3MNwdUr7xj0NN+EUUKVd2KZZXPHcfoEYoqQOTM8URODrh0sXS5djCEg