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· 培训的三种类型
· 员工的激励
· 有效沟通五法
培训工作，是企业提升员工生产能力的重要组成部分，它深化和补充了企业员工的教育工作，使企业职工教育工作纵深到底，落实到人，对提高全体员工的技术业务水平起着十分重要的作用。班组培训有在职培训、离职培训和多能工培训三种类型。
生产企业中，一般把在生产现场进行的教育、训练称为在职培训。在职培训的实施一般包括三个操作步骤，如表1-7所示。
表1-7 在职培训的实施步骤
离职培训是指让员工暂离原有工作岗位一段时间，专门集中时间进行培训，主要在课堂中进行，其目的是弥补在职培训的不足。
离职培训主要有如下六种形式：教授形式、讨论形式、问答形式、个案研究形式、角色扮演形式以及游戏活动形式等。
多能工是指掌握两种以上作业技能的员工。一岗多能是应对员工流动的重要条件，也是培养一线骨干的重要途径。培养多能工便于班组长根据产量大小及时调整人数，便于提高企业的应变能力，为企业在员工短缺的情况下保证生产的发展奠定基础。
多能工的培训步骤与新员工岗位培训类似，主要有三个步骤，如表1-8所示。
表1-8 多能工培训三个步骤
丰田公司的多能工培训采用的就是“工作岗位轮换制”，具体操作如下：
（1）定期调动：工作场所以若干年为周期变动，所属关系、工作内容以及人事关系都发生变化。此调动以基层管理人员为主要对象。
（2）班内定期轮换：以多能化实现率来衡量实施情况。
（3）工位定期轮换：作业交替以2～4小时为单位进行。
（4）当一天班长。
把一名员工培养成为多能工，生产管理者就要像培养新员工一样认真对待，要善于利用“对、传、帮、带”、师徒捆绑考核、技能比赛等活动，与员工技能管理融合在一起进行。
员工的激励要遵循四个原则，如表1-9所示。
表1-9 员工激励的原则
生产管理者要掌握表1-10所示的五大激励方法。
表1-10 员工激励五法
在生产现场管理的过程中，最常听到的两个字就是：沟通。部门间沟通、部门内部沟通，与客户的沟通，与领导的沟通，沟通完全是整个生产体系正常运行的关键。具体来说，沟通有一个范围，有一个对象，有一个程度。那么如何做好沟通？对于生产管理者而方，简单的两个字包含了太多不确定的内容，比如两人之间，我要做什么，我在做什么，你要做什么，需不需要我协同，需要的话我还要做什么，我的工作计划怎样重新安排，我们之间如何配合中，在配合上有没什么问题，等等。两个人的沟通包含的元素就这么多，更不用说其他牵涉面更广的沟通范围了。
员工沟通通常有如下五种方法：
了解员工的性格、家庭环境、爱好、特点，甚至要关心他们的班后状态。平时有空要多和他们聊天，发现员工有困难，要帮助他们去解决。
有一次，一位班长发现一位员工面露难色、欲言又止，就问他：“有什么事？是不是有什么困难？”
原来，这位员工的妻子病了，可是他们当时连看病的钱都没有，内心非常焦急，也不知道该向谁借钱。
班长当时也没带钱在身上，可是他没有就此作罢，而是找到几位组长，每个人凑点钱让员工请假先带妻子去看病。员工对此非常感激。
从那以后，班长决定在班内设一个“慈善基金”，每年每人自愿捐献一定数额的资金，班长带头捐献最多，“慈善基金”的用途是组内每年无论谁个人或家庭发生疾病或意外，慈善基金就拿出一部分给予该名员工，数额虽然不是很大，但也体现了全班同事对他的关心。
管理人员需要为下属把脉，掌握下属性格、分析下属心理，再有针对性地进行工作分配、指导和监督。
对于负责任、有能力的人，只需要分配工作、进行检查；教育一线员工不要讲大道理，要实在；指导员工，要根据他的性格、技能和接受能力而调整方法。
管理要人性化，有时又要有一点强制性。比如，有的员工结婚后不想干了，就要对他做思想工作，请他留下来——因为公司会有他婚后致富的平台、事业的舞台；如果设备坏了，为了保证生产需要，责令相关人员在短时间内修好。强制性管理也要合情合理、不能太频繁，否则会事倍功半。
生产管理者要充分了解员工的个人情况、生活期望，动态把握员工状态，考虑不同员工的不同特点，有效进行人员管理和工作安排。表1-11中表述的四种班组沟通渠道是班组长应该掌握的。
表1-11 沟通渠道
生产管理者要善于说好话。同样一句话，不同的人说出来对他人的影响力就不同，所以沟通技巧非常重要。表1-12中表述的沟通技巧是班组长经常要使用的。
表1-12 沟通技巧
汽车制造企业多能工培训计划表
表1-13是汽车制造企业的多能工计划表，生产管理者在进行员工的多能工培训时可以借鉴。
表1-13 汽车制造企业多能工培训计划表
摩托罗拉的特色沟通
摩托罗拉公司一直坚持多种渠道、多种方式的员工沟通制度。在摩托罗拉的走廊里悬挂着建议箱，旁边放着建议表，任何一个员工都可以提出合理化建议，而且每条建议都会得到确定的答复，一旦采用还会有高额奖金。随时可见的电子触摸屏让员工可以自由地与公司管理层沟通；总经理不管多忙，每周都要到职工食堂与大家共进一顿午餐。这些方式拉近了管理者与普通员工的距离，使得大家对公司的事务产生了很强的参与意识，体会到了被信任和被尊重的感觉。
摩托罗拉对员工使用了沟通激励、感情激励等多种方式，激励员工的工作热情。
激励的方式是多种多样的，不同班组可以根据自己的情况编制自己的“激励菜单”。当然，有些激励手段不是班组长有权决定的，需要车间甚至厂里作决定。
（1）摩托罗拉的激励方式对员工成长有什么作用？
（2）用马斯洛的需求层次理论分析摩托罗拉激励制度的优越性。
（1）为什么要对新员工进行培训？
（2）沟通在班组建设中有何重要意义？
