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· 员工出勤管理
· 员工技能管理
· 员工后备管理
· 补员管理与员工轮岗
· 班组绩效考核
员工出勤管理是指为了保证生产，对员工是否在岗以及在岗状态等进行的管理。
出勤管理是班组员工管理的一个重要方面。随时把握员工的出勤状态并进行动态调整，才能确保现场人员调配和生产进度，保证日常生产顺利进行。
出勤管理主要包括时间管理和状态管理。
时间管理是指管理员工是否按时上下班等。时间管理的核心是管理员工是否按时到岗，这主要表现为缺勤管理。一般来说，员工缺勤有迟到、早退、请假、旷工、离职等几种情形。表1-1是针对各种缺勤情形采取的管理措施。
表1-1 缺勤类别及其管理措施
员工出勤的时间管理可以根据考勤进行出勤率统计分析，从个人、月份、假期等多个角度分析其规律。例如，夏季炎热，员工体力消耗大，因身体疲劳或生病缺勤的情形就会增多。
状态管理是指对已出勤员工的在岗工作状态进行管理，如员工的精神状态、情绪、体力等。当员工状态不佳、难以保证安全和质量时，要及时采取措施进行处理；当员工因个人困难而心绪不宁甚至影响工作时，要给予真诚的帮助。
图1-2是某班组长做的员工情绪影响因素鱼骨图。
图1-1 员工情绪影响因素鱼骨图
员工技能管理是指对与员工的操作技能进行的管理，包括提高操作水平，避免违规操作等。在进行员工技能管理时，生产管理者要充分利用各种会谈（如班前后，班后会）了解员工的技能掌握情况，教授员工工作的要领和技巧，对能力不足者加强培训、指导和跟踪，对技能优秀者给予肯定和鼓励。不要只给员工提要求，而要把经验和技术系统地整理成书面文件传授给员工。具体的技能管理办法如表1-2所示。
表1-2 员工技能管理办法
在海尔的车间开班前、班后会的地方，可以看到地上有一块60厘米见方的特别图案，红框、白芯，白芯上印着一双黄色的大脚印，这就是有名的海尔“6S大脚印”。
最初的时候，班组长每天都会要求工作表现不佳的员工站在6S大脚印上反省自己的不足，海尔称这种做法叫“负激励”。
后来海尔在美国工厂实行后发现，召开班前会时，让工作表现出色的员工站在大脚印上分享自己的工作经验，介绍在当天工作中发现的新问题及其想到的能够解决新问题的办法等，这种方式更能取得好的效果，员工也更乐意这么做，于是海尔变“负激励”为“正激励”。
海尔在班前、班后会中采用这种方法后发现，员工的技能操作效率提高了很多，车间里的烟卷和收音机也逐渐消失了踪影。
员工后备管理是指为了解决空缺岗位、员工流动和临时缺勤给生产进度带来的影响，对替补员工进行的管理。
班组长应在员工技能管理的基础上，通过培养多能工、外部选聘，有计划地做好一线岗位尤其是重点岗位的员工替补安排等，从而最大限度地减少因缺员而给生产带来的被动局面和工作损失。员工后备管理办法如表1-3所示。
表1-3 员工后备管理办法
某电机制造厂曾面临这样的尴尬：生产部因一名技术员突然长期出差，造成生产班组从未有过的工作被动和人员情绪上的不稳定，因为这名技术员是全厂唯一的电路分析熟练工。自从她出差后，这个岗位便无人接管，但工作不能因为她的离开而停滞，无奈之余，厂长临时抽调一名分析工进行了一个月的紧急训练，让其勉强顶岗补缺。
前文说到的定岗定员是生产企业人员管理的基本原则，但在实际工作中由于员工流动、休假、缺勤、出差等种种原因，绝对的定岗定员很难做到。
没有弹性的定员会使管理者疲于应付临时性顶岗，而这种临时性缺员又是长期客观存在的。但长期的定岗也会使员工技能单一，不但使员工工作失去新鲜感，增长惰性，而且还会使生产现场临时性缺员时人员调配出现困难。所以，在定岗定员的基础上，适度的弹性人员补充制和员工岗位轮换是非常有必要的。
一旦出现员工离职的情形，生产管理者应该及时向人力资源部门提出补员申请，同时做好临时性的人员调配工作，保证生产进度和产品质量不受影响。
临时补充人员到岗后，生产管理者要对临时补充人员肩负起表1-4中的三项职责。
表1-4 生产管理者对补员的职责
某班组通过新一轮的绩效考核，最终淘汰了2名不合格员工。为了不影响生产进度，班组长小赵向生产总监汇报了此事，希望生产总监能作出补员计划，尽快恢复正常的生产秩序。
几天后，公司就给小赵调配了2名新员工。小赵首先告诉他们工作的内容、标准以及相关的注意事项等。其次，小赵找来生产组的骨干给2名新员工传授工作要点，让他们尽快掌握作业技能。在此后的工作过程中，小赵一直对这2名员工严格监督，一段时间后这2名员工完成了从试用工到正式工的转换。
在外来支援人员结束工作之后，生产管理者要以口头或书面形式评价其工作表现，客观评价后要给予相应的肯定、表扬或批评，并告知本人及其直接领导。
适度的岗位轮换有助于提高员工工作的热情和欲望，激发员工的干劲。员工轮岗安排一定要有计划、有组织地进行。在人员选择上，要选取工作态度好、安全意识强、工作质量一贯稳定、原有岗位技能熟练的老员工为宜。一般来说，老员工到新岗位要完全掌握作业技能，快的也要2～3个月。所以，在时间安排上，老员工转岗周期最好以3～6个月为宜。
江苏某计费中心在今年年初正式推出“岗位体验”活动。在“岗位体验”活动中，所有参加轮岗员工的年龄均在40周岁以下。该活动规定每个轮岗员工在岗体验期为3天，参加人员要认真填写工作日志，活动结束后撰写岗位体验报告。
“岗位体验”活动一推出，全体员工积极响应、踊跃报名。按照个人轮岗意向，在人力资源部的统一部署下，共有100余人分4批分别进行轮岗体验。通过轮岗，很多员工都切实感受到了前岗的艰辛，回到原岗位后更加努力做好本职工作。
在员工转岗安排上，一旦决定某个员工转换岗位，生产管理者就要像对待新员工上岗一样指导他，明确转岗时间。一旦转岗，换岗人员就要在规定的时间内固定在新岗位上，不允许随意变动。班组长要做好换岗人员新岗位的技能培训、质量考核和业绩管理工作，确保达到转岗目标。
值得提示的是，为了确保岗位轮换的严肃性和计划性，生产管理者务必要将相关安排事宜书面化，并向相关人员或全员公开说明。
对于生产部门员工的绩效考核工作，尽管很多企业都在积极推进和努力实践，基层班组也分别制定了员工工作业绩考核制度、规定和办法，然而在实际运作中，由于认识、理解和方法的差异，往往存在着诸多盲点和误区：
（1）绩效考核不能和班组自身特点相结合。
（2）绩效考核内容设置不合理、不科学。
（3）不注重绩效考核过程中的监督作用。
（4）劳动报酬和实际付出相脱节等。
这种种因素在一定程度上造成了员工个人在业绩评价与实际工作境况上显现出诸多不一致，从而使班组绩效考核没有真正起到应有的激励作用。
为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中生产管理者应确立以下基本原则：
（1）客观公正、实事求是。根据考核条件和标准，实事求是、客观公正地对被考核班组作出恰如其分的评价。
（2）注重实绩。在对被考核班组进行全面考核的基础上，以完成工作实际效益为主。
（3）明确公开。考核标准、程序以及对考评责任者的规定在班组内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也易持理解、接受的态度。
（4）及时反馈。考核的结果（评语）一定要及时反馈给被考评者本人。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。
绩效考核除了要遵循上述四个原则外，还要对考评主管进行充分的训练，使他们尽量不受主观因素的影响，对考评标准有一个准确的、统一的理解，这对有效推行绩效考核是非常重要的。
要使绩效考核发挥其应有的作用，就得制定相应的绩效考核制度。在制定生产部门员工绩效考核制度时，最重要的就是考核内容和考核方式的设计。表1-5是班组绩效考核中常用的考核内容及考核方式，生产管理者应熟练掌握。
表1-5 绩效考核中常用的考核内容及考核方式
生产员工的绩效考核应以真正能调动他们的积极性和创造性为目的。要衡量生产员工的业绩，就务必把各种工作要素加以量化。因此，在考核项目的设置上要突出重点和生产车间的核心利益，如要考核员工的主要业绩等。
河南某铝厂在铁路运输班组实行了“以量计奖”的绩效考核方案，即组员的奖金与当月完成的运输量和任务数相挂钩，该方案极大地调动了员工的积极性。
该厂的内燃机车检修班组采用的是组员奖金与技术能力挂钩的模式，也就是把组员处理机车故障的技能、次数等作为主要考核指标打分核算。这就让技术能力强、处理故障多的组员多劳多得，同时也激发了其他组员钻研技术的积极性和工作的热情。
一套好的考核制度必须是经过大多数员工认可的。在制定绩效考核制度时，务必结合本生产部门的组织结构、人员结构等实际情况，多方位地征求员工的意见和建议，并在此基础上反复修改，达成共识后再实施。
生产班组员工日清考核表
日清考核表源于海尔“日事日毕”“日清日高”的日清管理法。表1-6为一张日清考核表的示例，班组长可以通过此表深入了解员工的日常岗位表现，分析员工的岗位表现，考核岗位绩效。
表1-6 生产班组员工日清考核表
绩效考核缘何不领情？
G企业每月都张榜公示当月绩效考核结果，但不少班组员工对此褒贬不一。
电缆生产车间的赵师傅常因搞革新而得到公司奖励，此次看着自己得的创新成果奖励分并没有表现出高兴的表情。他说：我搞一项创新成果常需要花费好几个月的时间，可搞成了才给加一个月的分，分值还不高，还不够累的！再说了，加工配件的钱还要自己出。当他看到自己因迟到一次被扣分，总分数比平时“中规中矩”的员工还要低时，不禁发出一声长叹：“唉，我太傻了，太不值得了！”
后勤岗位李师傅也低垂着个脸，无奈地对工友诉说：因岗位系数太低，所以，他的绩效分比平均值低了8分，比最高分低了15分，当月奖金相当于比平均数少了50元，相比最高的少了近100元。“唉，其实，我们干得也很累……”他轻轻叹了口气走开了。
看来G企业的班组绩效考核存有问题，但据王班长介绍，员工绩效考核的内容主要由工作业绩、出勤率、参加培训情况以及单项考核四部分组成，它涵盖了生产管理甚至8小时以外的各个层面，其中每一项都规定了考核细则，考核方案也是在员工大会上一致通过的。
案例中看似公平、周密的考核方案并没有如愿起到激发员工积极性和创造力的作用。绩效考核是一项复杂的系统工程，企业因各自的特点不同，考核办法也应有所差异。合适的就是最好的，实践证明，能提高员工的创造性、积极性的绩效考核方案就是最好的绩效考核方案。
（1）案例中绩效考核失败的根本原因是什么？
（2）案例中的赵师傅觉得自己太傻，反映出绩效考核在什么方面有缺陷？
员工绩效考核的内容和方式有哪些？
