就像我前面说过的那样，自从我们在斯普林代尔开设了那家沃尔玛店，我就知道我们正在做一件意义非凡的事情。我从骨子里相信这一点。但是在当时，绝大多数人——包括我的兄弟巴德——都对沃尔玛这整个概念深表怀疑。

他们认为沃尔玛只是山姆·沃尔顿又一个异想天开的主意而已。 沃尔玛的理念在当时完全没有经过检验，但那的确是我们一直所执行的：不断试验，不断试着做出些与众不同的事情来，不断自我训练以深入了解零售业，不断努力保持自己处在潮流的领先位置。 这是我天性中一个很大的矛盾之处，直至今日我也不能完全理解。在我的许多核心价值观中——譬如教会、家庭、公众领袖甚至政治之类的事情上——我是个相当传统的人。可是由于某些原因，我在经商之时总是不断冲击现有体制，不断创新，做出异乎常规的事情。一方面，在社会生活中，我实实在在是个走保守路线的人；而另一方面，在商场上，我一直是个标新立异、特立独行，以致常常引发小小混乱的人。有时候既定规范会让我发疯。事实上，当那些巴特勒兄弟公司的家伙拒绝了我折扣销售的想法时，我有点光火了，也许正是这件事情使得我决定要靠自己激流奋进。

我想，每个知道我打算全靠自己实行折扣销售理念的人，都真心实意地认为我是彻底昏头了。现在，当我回顾沃尔玛创建之时的情形，都会忍不住笑起来。那是1962年，折扣销售业真的还只是刚刚起步，充斥着生活奢侈、出手阔绰、开着凯迪拉克到处显摆的行销商——譬如赫伯·吉布森那样的家伙，我前面提到的那个半路出家开店发家的理发师——他们通过限定所有权掌控了这个行业，但是其中没几个人能算得上是出色的经营者，直到1962年，这一年就折扣销售业而言，是值得大书特书一笔的。就在这一年，我知道有四家公司开设了折扣销售连锁店：S·S·克瑞吉斯公司，一家拥有800家店的大型百货连锁公司，在密歇根州的加登城开设了一家折扣店，取名叫凯玛特 （K-Mart） ；F.W.伍尔沃斯公司，廉价销售的先驱者，开设了沃柯连锁店 （Woolco Chain） ；从明尼阿波利斯起家的代顿-哈德森公司，开设了其第一家塔吉特店 （Target） ；还有某个自主经销商，在阿肯色州的罗杰斯镇开设了一家叫做沃尔玛的店。在当时以及其后相当长的一段时间里，我可以向你保证，几乎没人注意这四者当中最后那个。妈的，在大概五年的时间里，凯玛特拥有250家店，而我们只有19家，他们的销售额超过8亿美元，而我们只有900万。三十年过去了，所有那些早期的折扣店几乎都风流云散了，那四家里有三家成为了业界最大、业绩最好的公司，垮台的那个是沃柯，而最大、最兴旺的却是阿肯色的沃尔玛，这些事情要说给当时的人们听，没人会相信。有时候连我自己都觉得难以置信。

不过我可以告诉你：在一生不断的激流勇进之后，我深信，沃尔玛会取得今日的非凡成就，其中一个真正的秘诀就是适应社会发展的趋势。我们许多的上好机遇都是由社会需求催生的。因为我们是在资金短缺、投资不足的情况下，在那些偏远的小城镇里起步的，所以我们不得不去学，去做，而也许正是这一点，帮助我们作为一家独立的公司发展起来。要是我们资金充足，或是像我曾经设想的那样，成为一家大公司的附属，我们也许压根就不会打算在哈里斯镇、或是罗杰斯镇、或是斯普林代尔，以及所有那些我们在早期进驻的城镇里开店。事实证明，这也是我们学到的重要的第一课：在美国的小城镇里，有着非常非常巨大的商机，比任何人，也包括我，所想象的要多得多。

好嘛，甚至有人从塔尔萨那么远的地方跑来买牙膏和防冻液。顾客太多了，消防部门让我们开门五分钟，然后锁上门，直到里面的顾客离去再放下一波顾客进来。山姆抓起一个工具箱来代替收银机，尽可能快地为顾客结账。

我们坚持在经营百货店时学到的东西，即：为顾客服务，使顾客满意。但我不得不承认，在那些日子，我们的确不像现在这样强调商品的质量。 我们时刻需要面对的一个问题就是：保持我们的价格比其他任何店都要低。我们全身心地致力于此。每个人都疯狂地工作以便减少开支。 我们也想过建体面的店面，但我们不得不将房租维系在一个低水平上——我们绝不愿意支付高于每平方英尺1美元的房租。我们的店铺看起来的确不怎么样——它们根本一点儿也不专业。我们开过这么一家店，即设在阿肯色州莫里尔顿的沃尔玛第8分店，那真算得上是一道特别的“风景”。我们租了一间老旧的可口可乐灌装车间，它被分隔成5个房间，接着我们花了3000美元从一家倒闭的吉布森店那儿买了一些旧货架。我们用打包钢丝把它们吊在天花板下面，把服装层层叠叠地挂在管道上，一直挨到顶棚，架子用钢丝固定在墙上。不过这是个非常小的城镇，所以8号分店也是另一种尝试。

我们没有制度。我们没有货物分类程序。我们没有一个基本的商品分类表。我们自然也没有任何类型的计算机。事实上，在今天回顾过去时，我认识到在创业之初，我们真的有那么多的地方做得很不到位。不过我们想方设法，以尽可能低的价格出售我们的商品，正是这一点，使得我们在最初十年里以良好的势头不断发展——通过这一点，以及通过建立与顾客之间的联系，在较小的市场里持续不断地提高销量。我们的理念很简单： 当顾客想到沃尔玛时，他们就会想到低廉的价格和保证满意的承诺。他们能够非常确定，自己再不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且，要是他们不喜欢自己买的东西，可以拿回来退换。

创业伊始有段时间也有些许挫折，很让人沮丧，我们从不隐瞒这一点。

除了没有基本的货物分类制度，我们也没有真正的补货体系。我们甚至没有像在经营富兰克林店时使用的存货目录，你只需简单地通过它查看一下自己所需的东西，然后就能从巴特勒公司订货了，之后还能根据它来给商品标价。我们也没有固定的批发商，没有贷款。推销员们就站在我们的门口展示商品，而我们会尽最大可能争取最大的利润空间。有时候，我们很难得到那些大公司——宝洁、柯达之类——的推销员光顾，而要是他们来了，他们就会对着我们颐指气使，硬性决定卖给我们多少货物、以什么价格。宝洁提供2%的折扣，前提是你在十天之内付清货款，要是你没付清，嘿，他们就会干脆地取消掉这些折扣。不客气地说，在那时候，我们可真因为许多供货商的傲慢自大受了不少气。他们毫不把我们放在眼里，狂妄行事。我始终很不理解这一点。对我来说，事情很明了嘛，顾客就是顾客，你应该竭尽所能把东西卖给他们。

最大的挑战，是以低价购进保健品和美容产品并保证货源充足，因为这些东西，实际上是几乎每个早期折扣销售商销售策略的核心所在。我跑去考察了第一家吉布森店之后，就领悟到了这一点。他们公司的整个理念，就是以比任何独立经营店所能得到的进货价更低的价格直接进货，然后铺货给旗下的特许经营加盟店，每月收取300美元的佣金，也就是说，公司实际上充当了特许加盟店采购代理商的角色。折扣销售的基本理念就是通过将这些商品——牙膏、牙刷、止痛片、肥皂、洗发水——的标价压低到进价水平来吸引顾客光顾。这些商品，就是那些早期的折扣经销商称之为“代言形象”的东西，也是你会在报纸广告中大肆推销的东西——就像斯普林代尔沃尔玛店 27美分的佳洁士牙膏——你会把它们堆得高高的，以吸引人们注意到它卖得有多好。人们就会口口相传，说你家店的价格确实低廉。店里的其他商品价格也很低，但它们都预留了30%的利润差额。而保健品和美容产品则是彻底让利的。

公司逐渐起步，而我们简直没有时间对它进行规划。我们太忙于集中精力进行日常运营了。我将办公室从位于本顿维尔广场的富兰克林店搬到了附近的一个旧车库里，并聘请了三位女士帮我一起处理账务。到20世纪60年代初，我们已经拥有18家百货店和一批沃尔玛店了。

在一段不长的时间里，我们拥有好几种不同类型的商店。有挂名在富兰克林和沃尔顿之下的百货店，也有我们自己的沃尔玛折扣店。多年以来，在我们组建沃尔玛公司时，仍然继续经营着若干富兰克林店和沃尔顿百货店。不过我们逐渐地将它们结业，通常是以沃尔玛店取而代之。

我们在办公室的墙上挂了一个文件架，用来存放每家店的现金收入单据和相关文书。我有个蓝色的活页分类账簿，记录每家店的情况。每当我们新增一家店，就在墙上多加一个文件架。我知道至少在我们的店达到20家之前都是这么做的。然后每月一次，旺达·怀斯曼和我会结算那些账目——登记货物数量、销售额、现金额，平衡并结清账目。现在，你肯定听说过许多财务结算办法，像是 LIFO （后进先出法） 、 FIFO （先入先出法） ，但在我们那时候，我们用的是 ESP 法，这是一种非常基本的方法：如果你没法平衡账目，就将异常项移除，放到名为“ ESP ”的项下面， ESP 的意思就是“某处有误”。当需要结清那些账目的时候到来，这种方法实际上加快了结算速度。

接着我们制定了一份盈亏账目表，每家店都有个盈亏账目，然后尽可能快地通告各家店的经理——今天我们仍在做着这些事情。如果哪家店的账目有问题，我会立即去找那家店的经理。不过他们中的大部分都拥有自己管辖店铺的股权，所以他们可能同我一样正为此感到烦恼。我有一本很大的分类账簿，用胶水粘在一起，记着我想记下的所有东西。账页上大概有15个不同的栏目，每个店都是。栏目包括销售额、开支、纯利润、减价商品——每一项商品——公共事业费、邮费、保险费、税费。每个月，我都亲自用钢笔登记那些数字，这能帮助我把它们记得更牢。这已经成为了我的习惯，当我到各个店里去时，衣袋里总是放着这本账簿，所以每个人都能一直非常确切地知道自己店的经营状况。

好多年里，公司只有我和各家店的经理。他们中的大多数是从百货业转行加入我们的，他们在一起，便组成了人们前所未见的最大一帮子廉价销售商。我们大家一起工作，不过他们每个人都拥有相当多的自由，试行他们脑子里五花八门的新奇想法。

这帮人里最像个业务经理的，是丹·惠特克，我从阿比林的TG&Y店把他挖来，担任我们第一家沃尔玛店的经理。在那之后，他又成为我们的第一任区域经理。丹只不过高中毕业，可能是吧，因为他的语法很糟糕。有时他会对身边经过的人视而不见，因为他只有一只眼睛好使，他看人的样子蛮滑稽的。不过他是我一生中认识的最好的人之一。每个人都管他叫惠特克，他是一个工作努力、注重实际、思维敏捷的家伙。他心胸开阔，不过态度生硬，所有的年轻人都怕他怕得要死。从没有人质疑过他老大的地位。而当他想要做成某件事情时，相信我，那件事一定能成。我会在这儿特别提到他，是因为丹·惠特克在我们公司的早期发展中非常非常重要，正是他建立了我们的经营理念：热忱待客、诚信经营、追求卓越、始终如一。

我们是在孟菲斯城一家伍尔沃斯店发现克劳德的。他来自俄克拉荷马州的马斯克吉市，大概有四分之一的印第安人血统，他高中毕业后就进了伍尔沃斯店工作。我的这些分店经理，像丹、克劳德，都没上过大学，他们也不希望我雇用任何大学生。他们认为大学毕业生放不下身段擦洗地板、擦拭窗户。在那时候，百货业一个传统的培训方法，就是把一辆两轮车——你知道的，就是那种用来搬运货物的推车——塞到一个刚刚前来报到上班不过三十分钟的家伙手里，让他去里屋搬货去。我这些经理都出身于这样的百货店，有着同样的背景、同样的经营理念和培训经历。我们寻找的正是这种行动导向、说干就干、精干型的家伙。

克劳德有四五个孩子，年薪大概是1.2万美元，也可能是1万美元。一天，我在他的冷饮柜前停下来，开始同他聊天。我发现他还能存下一些钱来，我一向觉得，一个人要是能够理好自己的财务，肯定也能出色地管理我们的店。我们把他安排到位于费耶特维尔广场东侧一家我们的百货店里，于是他就得同我们位于广场西侧的另一家店进行竞争，而当时那家店是由查理·凯特管理，并由查理·鲍姆进行监理。那是一次真正的考验，因为没人比查理·鲍姆更好胜了——那家伙甚至会同一把圆锯较劲。不过克劳德表现得非常出色，以至于查理不得不在某种程度上同他保持和平相处。

当我开始为沃尔玛采购货物时，我经常带着克劳德一起。没过多久，我们就任命他为沃尔玛采购总经理。就担任一个采购总经理而言，他并不比街上随便一个人来得更有经验。他之前是分店经理，但我们没有别的合适人选，所以他就当上了这个采购总经理。我甚至都不知道我们公司什么时候才终于招进了第一位专业采购员，或是之前有过任何采购经验的人。不过那肯定是几年之后的事情了。

我想，那些早年间的分店经理们与我都拥有的最相似的一点就是，我们都热爱经商。不要误解我的意思。我们早期的店并非全都经营良好。我说这话的意思是，我们的货物种类并不是最完备齐全的，商品陈设也并非引人入胜。

因为，你得记住，当时我们没有真正的批发渠道，我们不得不在所有能采购的地方进货。不过我们都热衷去发现与众不同的东西，而那些分店经理们也拥有足够的自由，去试行不同的举措。

自我成年以来，没有一天不曾花上些时间考虑关于销售的问题，要承认这点实在有些为难，不过这是事实。我怀疑，相比这个国家绝大多数其他的零售业管理人员，我更多地强调商品的销售和促销的重要性。那是我内心深处一种纯粹的喜好。我喜欢销售，促销是我经商生涯中最喜欢做的事，没有之一。

我真的很喜欢挑选出一件商品——也许是最基本的生活日用品——然后唤起人们对它的注意。我们过去常常说，任何商品，只要你把它从天花板上挂下来，你就肯定能把它卖掉。所以我们购进数量巨大的某件商品，摆在店铺里最显眼的位置，对它进行大肆宣扬。要是大家都知道这件商品卖得不太好，我们就把它撤下来，放在店面的普通柜台。这是使得我们公司在创立伊始就彰显与众不同的原因之一，也是令同行很难与我们竞争的因素之一。不过，伙计，在沃尔玛创立的早期，这种做法有时候确实是蛮疯狂的。

不久之后，菲尔举办了一次商品促销活动，这次活动成为了我们公司历史上最著名的促销活动之一。我们派他到阿肯色州的温泉镇开设第52号分店——也是我们第一次在一个已经拥有一家凯玛特店的镇上开设沃尔玛店。菲尔到了那儿，了解到凯玛特店里的有些东西卖得实在不便宜，但因为在本地没有折扣销售方面的对手，居然生意也还不错。于是他搞了一次洗衣粉促销活动，这次活动大概是有史以来世界上最大的一次汰渍——也可能是奇好或别的什么牌子的洗衣粉——的展销会。他同供货商达成了一个协议，只要他购进数量大到完全可以称得上是荒谬的洗衣粉，比方说3500箱大包装的，他就能拿到每箱1美元的优惠价。然后他打了个促销广告，上面说每箱平常的价格是3.97美元，现在减价到1.99美元。好嘛，当我们本顿维尔办公室的所有人看到他买下了多少洗衣粉时，我们真的以为老菲尔彻底疯掉了。这一大堆洗衣粉呀，数量多得让人不敢相信。装货物的箱子堆成了一座金字塔，有12个箱子到18个箱子那么高——一直堆到天花板，足有75或是100英尺那么长，占据了整个通往商店后部的通道，而且大概有12英尺宽，你几乎没法跨过去。我想许多公司会因为菲尔这么干而解雇他，不过我们一直觉得，我们得尝试类似这样的疯狂举动。

我要告诉你们，菲尔不仅喜欢激流勇进，而且他还喜欢在那么干的时候，给自己增加点难度，只为了显示他有这个能耐。现在的人们对于促销也许不像过去那么狂热了，不过成为一名沃尔玛的经理，仍然是展现促销才能的理想职位，因为这就是我们传统的一部分，也是我们应该一直坚持下去的一部分。这么多年以来，我从中得到了那么多的乐趣，想到你只要用一个小小的促销手段，就能卖掉那么多的商品，真是让人惊叹不已呀。人们总是问我，在我的记忆里，哪些时候是沃尔玛历史上的重大时刻，我通常会回答说，哦，当我们的销售额突破10亿美元的时候，或是100亿美元的时候，诸如此类。但事实上，我的一些最珍爱的记忆，是我们通过在端架 （放置在走道末端） 或是主走道 （结账台后面横贯一家店铺的宽大的横行走道） 尽头桌子上的精心展示，卖出成吨最普通不过的日用品的时候。我想，真正的商人就像真正的渔夫一样：我们的记忆中，总有那么一个特别的地方，留给我们捕捉到的那些大鱼。

我了解，说到这些，可能会让你们中的大多数人觉得无趣，不过所有的促销商品中，我最喜欢的一件，是一种大家称之为“床伴侣”的软床垫。我想，我是在某天走出去同某个正在休息室里等候的推销员聊天时挑中这件商品的。外出聊天是一桩我喜欢做的事情，我时不时就会同推销员聊聊天，以保持彼此间的联系。在当时，我想我们甚至都没有软床垫的存货，可不知怎么的，我感觉这是一件未开发的潜力商品，或是某种我们应该备货的商品。于是我们进了一大堆这种床垫，把标价和利润余地作了些微下调，把它们摆在显眼的位置，结果它们成了我们店里有史以来卖得最火的商品。前几天我让某个人帮我核账，结果发现自从1980年引进“床伴侣”以来，我们已经卖掉超过550万条这种倒霉玩意儿了。

还有一天，我走出去，走进休息室，开始同一位来自阿拉丁公司的推销员聊天，他们公司生产热水瓶。他带着样品，我习惯性地问他，你有什么真正热门的产品，可以让我们成功地促销出去？于是他拿出一个半加仑装红蓝色热水瓶，那玩意看上去的确很漂亮，他说：“这种能够给特价。我们按特价给你们，而你们可以用某某价钱出售。”我说：“让我们好好谈谈。”于是我又说服他把价钱再降了点，这样我们就能以一个非常低的价钱出售这种热水瓶。这东西简直卖疯了。在各家分店推出后，我们卖掉了成车成车的这种热水瓶。

有段时间，我一度觉得自己在挑选促销商品方面是个天才，我挑出来的东西都卖得非常好。不过后来我终于意识到那是因为我是老板，我那些分店经理都知道我迟早会到店里去，于是他们会打听我挑选了哪些商品，然后把自己店里的那些东西摆出来。那次促销月亮小甜饼的事情让我得到一个教训，我应该谨慎挑选促销商品。月亮小甜饼是一种甜腻的蜜饯点心，在南方非常受欢迎，也是我大力促销的一件商品。我是在田纳西州接触到这种东西的，当时我正驱车造访一位部门经理，一位女士，她以一种令人难以置信的方式售卖月亮小甜饼——就那么摆在人们能看到的地方。唔，我知道当时这种商品还没有在沃尔玛全面铺货，因为我在各个分店里几乎看不到它们。于是我采纳了那位部门经理的意见，回来，叫上采购员，给生产月亮小甜饼的公司打电话说：“嗨，我打算把月亮小甜饼作为我们的促销商品，在所有分店上架，以1美元5块而不是23美分每块的价格出售，你们觉得怎么样？”他们忙不迭地同意，还把进价降到每块12.5美分。我们标价20美分一块，在一周内卖掉了50万块，换句话说，价值10万美元的月亮小甜饼。就公司范围而言，算是一次非常成功的促销了。问题是大家都被这一商品的热销冲昏了头脑，把它们运到威斯康辛州售卖。那儿的人们之前从未听说过这种东西，也没兴趣尝试。我们必须警惕这样的错误，绝不能重蹈覆辙，因为它的后果实在太严重了。

顺便说一句，今年我正在各家分店里促销一件商品，我觉得它会是真正的赢家：一种卤素车前灯，每个只卖10.94美元。这个促销项目是我同通用电气公司总裁杰克·韦尔奇共同合作的。这是证实目前我们同我们的大供货商在最高层次上合作的一个极好例子。

在沃尔玛早期——到现在为止我们一直在谈论这个时期——我真的相信，我们对于商品促销的强调，帮助我们弥补了自身的许多不足——过于简单的进货模式、不够完备的商品种类、以及几乎为零的后勤支持。它是我们搏水击浪的另一种方式。我们正是靠着销售来弥补我们的欠缺。

回想当时，事情能够协调运转、顺利发展，唯一一个另外的原因就是从一开始，我们就每周一次把所有的分店经理聚集起来进行自我批评——那实际上就是我们的采购机制，每个星期六一大早，一大群分店经理就聚集在一起，也许是在本顿维尔，也可能是在某个地方汽车旅馆的房间里。我们会回顾上周采购的货物，看看在上面花了多少钱。我们会筹划促销活动，挑选我们计划购进的商品。我们实际上正是在制定我们的销售计划。这种方法非常有效，这么些年以来，当我们发展壮大、成立了公司，它已经成为我们企业文化的一部分了。我想那就是我们周六晨会的前身。我们想让每个人都知道接下来我们要干什么，想让每个人都了解我们曾犯下的错误。当某个人犯下严重错误时——不管那个人是我本人或是别的什么人——我们都会讨论、承认错误，试着找出改正的方法，然后投入到第二天的工作中去。

我们力图弥补自身经验及业务上不足的另一个办法，就是花上尽可能多的时间研究我们的竞争对手。这是我从一开始就做的事，也是我坚持让我们所有的经理都做的事。

我想在那些日子里，我们基本没什么精力去顾及面子问题。我们完全不去考虑事情本来应该是用什么方式去做的，还有，你知道的，零售业行规约定俗成的处事方法。你应该已经读到过早年间我们去纽约出差进货的一些情况。

我们雇用了一位来自密苏里州斯普林菲尔德的批发商，一个叫做吉姆·海克的家伙，同我们一起工作，他算是某种程度上的代理商。我们过去一直从他那儿进货，所以，当我们说我们需要有人带着我们到纽约去采购一些商品时，吉姆这个大好人，直率的家伙，就带着丹·惠特克和我到处转，把我们介绍给他的供货商。他这么介绍我们：“这些家伙是从阿肯色州一家小连锁店来的，他们都是些好人。”我们采购了裙子、短上衣、少女服装和婴幼儿服装，我得再一次说，我们基本上什么都买，不像其他那些连锁店，一位采购员只擅长某类商品的采购，并且只采购这类商品。我觉得纽约的那些供货商没人能真正理解我们的想法，不过我们的店就是这样的—— 我们的利润和销量，必须依靠找到那些真正划算、并且能让我们在偏远地区销售出去的货物。 我们就是那么做的。在采购男式衬衣时，我通常在克罗尼尔制衣厂一个叫做哈利·克瑞斯的家伙那儿得到最优惠的进价。他总会给我们特殊待遇，安排我们早上7点之前在他的样品陈列室同他会面，这样我们就能有额外的时间去做别的事情。我一直很感激这一点，这些年来，我从他那儿买进了大量的衬衣。

加里说我总是力图强调那一点，我想他说的没错。因为不管我们在哪儿，我们总是力图向我们的人灌输这一想法：我们沃尔玛的人有我们自己的办事方式。它也许与众不同，也许开始时，有些人得花上一段时间来适应它。但这种想法直接坦率，基本上很容易理解，只要你愿意理解。而且，不管别人愿不愿意配合我们，我们仍然会坚持我们所相信的东西，因为事实证明，它真的是非常非常成功的做法。

我们从一开始就激流奋进，这使得我们更加强壮、精干、机敏，而且我们很享受这种采购旅行。我们真的看不出，现在有什么理由要去改变这种做法，加入那些随波逐流的人群中去。 ooisC/vkptmrb/wQwAy0xEXibIZl6+Wu3/8LlD8cSi8uujDj22Vvy/J1JrY7EacT