●干部要从基层中来

美国通用电器前任总裁杰克·韦尔奇说：“挑选最好的人才是领导者最重要的职责。”这一观点得到了很多人的支持，但在任正非这里却得不到认可。任正非认为，华为的管理干部要坚持“从实践中来”的选拔原则。

在这个问题上，人们又看到了任正非对毛泽东思想的学习和坚持。中国共产党所坚持的就是“从群众中来，到群众中去”的群众路线。而任正非则强调，华为的管理者必须具备基层工作经验。他的出发点也很明确，只有从基层走出来的干部，才更加了解基层的员工和管理。为了实现这一目的，华为还经常将一些高层领导下放到基层去锻炼。因而今天的华为，几乎没有高层领导是直接升上去的，也没有外聘的所谓的“空降兵”。

在选拔干部这个问题上，任正非的思路始终非常清晰：

现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。

在很多人看来，任正非的干部管理理念有失偏颇。企业需要优秀的管理人才，如果有具备条件的人选为什么不用呢？市场上的大部分企业也都是这么做的，他们不排斥接受优秀的管理人才进入企业的高层。但是，任正非在选拔干部时却不是这么考量的，他更看重的是确定一条适合华为的人才选拔战略。

是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。

华为不是没有用过“空降兵”，正是因为用过，才知道这样的用人理念不适合华为。当年，华为曾经聘用过从哈佛大学走出来的几名博士。实践证明，他们做的那套东西根本不适用于华为。在这个过程中，华为没有受益，而那几名博士也没有发挥什么作用。当然，任正非对此还是有比较客观的认识的。他知道，这并不是他们的错，他们都是非常优秀的人才，只能怪华为当时受到自身发展水平的限制，无法适应那些先进的管理模式。

另外，任正非也发现，对于发展中的企业来说，“空降兵”所带来的负面效应可能会远远大于他所带来的积极能量。

比如，对于一些经验丰富的管理者，他们的资历大多是在大公司打磨出来的，因而他们进行管理的过程中很可能会受到之前公司的企业文化或管理模式的影响，而这些都可能会减缓公司的内部执行力。

再比如，一些外聘的管理人员进入公司后，难免会受到急于求成的思维的控制。他们为了尽快做出成绩，很有可能会采取一些固有的工作流程和方法，从而忽视了员工的适应性的问题。

另外，必然会出现的一个问题就是员工们对“空降兵”的抵触。当企业需要人才时，员工们所期待的是上层管理者们对他们的考虑，而不是聘用一个外人来管理他们。面对这样一个人，他们的第一个想法就是不服气，其次便是他们的企业归属感受到影响。这一切所造成的最坏的结果便是员工的忠诚度降低，从而妨碍企业的发展。

从这些方面来看的话，任正非所坚持的人才内部晋升就很容易理解了。一方面，选拔的干部必须熟悉并接受公司的企业文化，同时要充分了解员工；另一方面，选拔上来的干部是要管理员工的，因而还要考虑员工是否能够接受。

我们确定的干部路线就是从我们自己的队伍中尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨大意义，你才知道奖金是轻飘飘的了，另外，你才知道你后头的人生命运才是最关键的。

为了有效实现干部的培养和选拔策略，华为为员工提供了双通道发展模式，让每个员工都至少拥有两条职业发展通道。

例如，华为的技术人员获得二级技术资格认定后，可依据自己的特长和意愿选择未来的发展道路。他可以选择进入管理阶层，也可以选择继续在技术部门发展。如果员工的管理能力相对欠缺的话，他可以在技术研究上继续深入，而一旦成了资深技术专家，他同样可以享受副总裁级别的待遇和地位。

这样的员工发展规划既可以留住人才，也可以挖掘人才。内部晋升既是对员工的鼓励，也是为公司的未来创造希望。

很多人猜测：任正非坚持内部晋升会不会在管理上形成故步自封的态势？不会。任正非虽然不外聘管理人才，但他一直积极主张学习其他企业及国外的先进管理方法和人才任用机制，将其运用到华为的管理实践中。众所周知，华为请Tower公司做过顾问，也一直积极地向IBM公司学习，那些先进的理念改良之后就形成了具有华为特色的干部管理制度。 UtYxbYxaoT/B2267q8LZrwLwA3Lo/Y9P+5Dln64DRERsCAXleiEvpMTYRU6QVMsR