●甩掉“狼性”标签

提及华为的员工，人们最先想到的可能是“华为狼”三个字。任正非对狼这种动物的偏好是有目共睹的，因而华为创立之初就将其本性作为一种企业文化，在华为的内部进行宣扬。关于“狼性”和企业，任正非说：

做企业就要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要发展，必须要具备狼的这三个特性。

“敏锐的嗅觉”可以理解为商业洞察力；“进攻精神”是指企业在竞争过程中所表现出的战斗力；而“群体奋斗意识”则代表了企业内部的团队合作精神。从华为的发展史来看，确实随处可见这三大特性的影子。也诚如任正非所说，这些因素在办企业的过程中很关键。

1995年，当大部分国内厂商还在为抢占国内市场份额而争得头破血流时，华为已经做好准备，将机会瞄准国际市场了。海外市场的拓展虽然经历了千辛万苦，却也收效颇丰。

一个企业要想在世界经济浪潮中得以生存和发展，洞察全球的经济趋势及其所在产业的变迁是一项非常关键的技能。所以，作为一个优秀的企业管理者，他需要有像狼一样的“嗅觉”，如此才能抓住机遇或躲避危机。任正非敏锐的洞察力就是华为得以发展的不可或缺的重要因素，他总能带领华为走向更新、更好的局面。

任正非还曾强调指出：

华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。

这便是任正非所坚持的团队合作的文化理念。事实上，它在任何一个组织或机构内都是非常重要的。不过，任正非并不是喊喊口号那么简单，他更是把这一观念落到了实处，华为的矩阵式管理模式就是为了实现团队合作而采取的一项重要措施。这种管理方式所追求的是企业内部各个职能部门之间的相互配合。他们之间会通过互助网络，彼此建立连接，这样他们对任何问题都能做出迅速的反应。

然而，狼的特性在华为的发展道路上并不总是起到积极的作用，在很多方面都是利弊共存的，任正非所说的“进攻精神”就是典型的代表。

在华为刚成立的十余年内，狼风盛行，也让人们看到了华为对竞争力、对企业强大的渴望。受狼性文化统领的华为，在国内拿下了一个又一个电信市场，打破了外企完全占领的局面。针对这种情况，当时的一些媒体戏称华为“用三流的产品卖出了一流的市场”。华为就是带着这种狼性在业界内拼杀，也取得了一定的成就。但是，当华为壮大到一定的阶段后，这一特性的限制性就慢慢地显露出来了。

2003年1月24日，对于电信行业来说可算是个特殊的日子——业界的两大企业产生了国际官司纠纷。思科将华为告上法庭，指其非法复制自己公司的操作软件。报道称，华为于前一年在美国的一些主流媒体上刊登了一条广告——“他们唯一的不同是价格”。这条广告的背景图案是旧金山金门大桥，正是思科公司的标志，其中的攻击性和挑战性不言而喻。而思科之所以如此恼怒，除了其本身的利益受损外，也因其不满华为在美国的狼式扩张。

没错，这起事件充分地证明了华为的“进攻精神”。在不同人的眼中，华为有着不同的样子。在华为，客户可以得到贴心至上的服务，而对手却只能遭遇其毫不留情的“追打”。

从过去来看，华为在与对手竞争的过程中从来不会手软，就像一匹充满兽性的狼，不断地向对手发起进攻，直至最终将“食物”含在自己的嘴中。因此，创立初期的华为给世人留下了不可磨灭的“土狼”印象，不止是企业，甚至许多国家都对其敬而远之。华为曾经对英国电信巨头马可尼很感兴趣，还提出优越的条件欲以收购，但最终这一计划的结果竟是在英国政府干预下遭遇失败。

不管是在国内，还是在国外，在商场上树敌太多总归不是一件好事，可华为的狼式扩张确实得罪了很多企业。华为在业界素有“黑寡妇”之称，有些与华为有合作的公司，过了一两年之后，不是被吞了，就是被甩了。可想而知，起初华为在业界的名声并不怎么好。

这些都是狼性文化留下的后遗症，一系列事件之后，任正非也开始反思这个问题，观念也有所改变。为此，他提出了把对手变为友商的理论，公开表示：

今后，华为不再做“黑寡妇”，我们必须要改变现状，实现共赢，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些“敌人”。

这与华为起步时强调的狼性文化恰恰相反，可见，任正非就是一个敢于否定自我的人。事实上，任何一个企业走过一个阶段后，其管理者都应该思考一下，原有的文化理念对企业的发展是否依然适合。

就华为而言，随着社会的发展，国内外通信设备市场逐渐饱和，再加上自身一直在不断壮大，之前的文化理念所面临的环境就发生了很大的变化。因此，狼性文化在华为面临着很大的挑战，特别是在华为准备进军国外市场的时候。这时，企业内部过度的凝聚力反而会限制其自身的国际化发展。任正非正是因为发现了这一问题，才提出变革的决定。

很多人对任正非的这种看似矛盾的做法感到质疑，或认为他不够坚定。事实并非如此。无论是以前还是现在，任正非所坚持的任何观点以及他所采取的任何手段，其中心和目的是不变的，就是为了让华为活下去。任正非在讲话中说道：

2000年IT泡沫破灭以后，整个通讯行业的发展都趋于理性，市场的增长逐渐平缓，未来几年年增长不会超过4%，而华为要快速增长，就意味着要从友商手里夺取份额，这就会直接威胁到友商的生存和发展，就可能在国际市场到处树敌，甚至遭遇群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作起来，经过五六年的努力，大家已经能接受我们，所以现在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友，不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境是很困难的。

任正非观念的转变，又将华为带入了一个新局面。2003年11月，华为与美国的3Com公司合作投资的合资企业正式成立。华为出技术，3Com出钱。华为的低端数通技术占了51%的股份，3Com所投的1.65亿美元占了49%的股份。这样3Com就把研发中心转移到了中国，利用华为的主场优势降低了成本，而华为则借助3Com的网络营销渠道来销售自己的数通产品，使销售额大大提升，第二年就增长了100%。

狼性文化被替换，并不是说它完全错了。狼性文化的提出和变革，对华为来讲都是意义重大的转机。它们带给华为的分别是生存和发展，而任正非所做的无非是传承和改进。

甩掉“狼性”标签对华为来说是至关重要的一步，它不能成为阻碍华为发展的束缚。任正非也一直在用实际行动终结“狼性文化”的生存土壤，与国际接轨，遵循大多数人所认同的价值理念，开展新的商业文明。 Z0UnWHk67cxsEiUaKGmirQ0mSWxMSMaTJA17OK9wEXB0JqHhL45P2BWixXBu4m1x