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三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。
——任正非
2013年6月，任正非在华为的“片联”开工会上进行了讲话，正式宣布“片联”成立。
所谓“片联”，即指片区联席会议，是代表华为公司协调、监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。
会议上，任正非的讲话主要是围绕着干部的议题而展开，特别强调了干部的流动性以及“片联”之于干部流动性的意义。
在华为，“片联”的存在主要是为了推动干部的循环流动，以及加强干部的成长。任正非认为，人才的不流动主要受地方主义，部门利益的限制，很容易形成板结的问题。而各个部门之间相互不了解的话往往很难形成有效的配合，这样也会成为公司发展的障碍。而“片联”在协调各部门之间起着非常重要的作用。
关于干部流动性的问题，在华为并不是一个新鲜的话题。从早期开始，华为就实行干部轮岗制，即是针对人才流动的问题而采取的一项具体措施。为了让管理者们在实践中增长才干，培养优秀的干部，任正非主张高层领导下放到基层锻炼，并实施干部轮岗制。
在华为，轮值换岗的最典型的例子便是执行副总裁毛生江。毛生江1992年进入华为，2000年便任职执行副总裁，在这八年的时间里，他的工作岗位横跨了八个部门，进行了八次职位调动，先后担任了项目组经理、开发部副经理、副总工程师、生产部总经理、市场部代总裁、终端事业部总经理、“华为通信”副总裁、山东代表处代表、山东华为总经理等职务。
华为的主管大多都有轮岗的经历，他们经常要调换部门或工作地点。他们调职的原因也很有意思，业绩不佳要调，业绩太好也要调，甚至在没有明确缘由的情况下还要调。
其实，华为的轮岗理念最早是由其前副总裁李一男提出的，他建议任正非实行高层领导一年一换的制度。他指出，这样可以减少形成个人权力圈的情况，能够促进公司整体的平衡发展。
任正非对这一提议非常赞同，并在华为积极地推广开了。不过，任正非更希望这一举措可以有效地增进管理者各项管理经验的积累，并促进部门之间合作以及各流程之间的协调，从而达到激活团队的作用。任正非强调：
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。
华为的干部轮换有两种方式，一种是岗位轮换，一种是业务轮换。岗位轮换即指中高级干部的职务变动，主要实现管理技巧的交流、学习和传播，同时也能有效地促进干部的成长。业务轮换相对来说难度大一些，但却十分必要，对企业的发展也起着至关重要的作用。
比如，让研发人员去市场部体验，或者到生产或服务部门工作一段时间。在任正非看来，只有让研发人员去了解客户的真正需求，或者让他真正理解了商品的含义，他才能研发出更加迎合于客户和市场的产品。如此，他才有可能成为资深技术人员，才可能成为专家。
早期，华为动员了公司内两百多个硕士到售后服务部门去锻炼。为了鼓励他们积极参与，华为承诺，跨世纪的网络营销专家、技术专家都会从到现场的工程师中选拔，并在薪资中给予优厚的待遇。一年后，这些人被安排到了各种岗位，也有人直接留下做维修。有了实践经验，他们在各个岗位上都能应对自如，进步也十分明显。
在华为，岗位的调动可以是横向的，也可以是纵向的，更可以是上下的。不管是哪一种，都能有效地发挥其效能。
任正非虽然主张内生干部，但在干部的调动上，他还是比较看重优秀干部的带动作用。他曾指出：
现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。
任正非的设想都是好的，他也在积极地去做、去实施，但是一些弊端还是难以避免的，就像前面提到的人才流动的局限性。比如部门之间的利益考量，有的部门想要优秀的干部，但有的部门不给，这就是一个冲突所在。所以，华为发展到今天，任正非再次将干部的流动作为一个重点的议题提了出来，并成立“片联”加以辅助。
“片联”的成立对华为的组织发展管理有着重大意义，很多人对其寄予厚望。不过，任正非很清楚，这一组织才刚刚成立，在感觉上和定位上都还不十分清晰，因而还要一边做一边完善。也有人担心：这一组织尚不成熟，是否会影响到公司的运作和管理？不会。它的存在虽然是为了更好地激活流程，使流程的运作更加流畅，但它是处在流程之外的，因而即便不成熟也不会造成不良影响。对此，任正非还特意强调：“我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”
其实，一个公司的任何一个部门随时都需要新能量、新思维，如果能够有一个组织来协调并促进各部门之间的人才流动的话，公司的发展是可以得到保障的，前途必将一片光明。