下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、企业文化和员工素质能力为基础。
对一个特定的管理者而言，执行力则主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，然后坚定不移地完成”的态度和习惯；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。
因此，管理者的执行力是多种素质的综合体现，而绝不是某项单一素质的凸现。单一的“领导说什么，就是什么”的盲目服从，不计后果、不顾大局的冲动鲁莽，说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴，等等，这些都不是我们所讲的执行力。否则，管理者将会陷入非左即右、矫枉过正的执行力泥潭。
笔者经过调研发现，那些优秀执行者大多具备以下几个方面的特质。
也就是知道自己为了什么而工作，努力的目标是什么，个人的工作价值是什么。除此之外，作为管理者，还要知道企业的发展目标是什么，远景规划是什么，近期计划是什么，以及在此基础之上的部门、团队的目标和规划。
目标是执行力的导航仪，正确的目标能带领我们走向成功。有目标没有行动只是梦想，有行动没有目标是在浪费时间，有目标又有行动才能走向成功。
管理者对目标和远景要有热情，才能做到百分之百的投入。管理者的热情不仅能影响自己，还能够鼓舞员工，从而推动执行力的全面贯彻。成功属于行动者，梦想只有通过实践才能实现，热情加行动可以造就杰出的领导者。
自我定位就是确定自己在团队中扮演什么角色，是技术人员，还是管理人员？是专家，还是领导？自我定位包括三个层次，即自我肯定，自我成长，自我超越。自我定位不是固定不变的，它具有弹性，会随着外界环境和当事人的情况而改变，因此，我们有必要定期审视自我定位，并努力做到自我定位的精确。
在联想集团的企业文化中，存在着这样一种观念，那就是：高层领导者必须要有事业心，中层领导者必须要有上进心，基层领导者必须要有责任心。事业心是指作为高层领导，要明白自己的职责是带领企业得到更好的发展，这是一份事业，而不是单纯的一份职业。中层领导要不断挑战，争取成为高层领导，这叫上进心。基层员工则要做好自己的工作，完成自己的任务，使命必达，这叫做责任心。三个阶层的员工都有准确的自我定位，同时又允许低阶层的员工通过努力改变定位。
作为管理者，在执行时必须考虑事情的先后与重要顺序以及轻重缓急。管理学者布兰佳认为，新时代的领导者应该扮演以下两种角色。
首先，是规划远景的角色，即做对的事（Do Right Thing）。杰出的领导人会动手去规划实践，作绩效的教练，并协助下属做好工作，帮助他们有所成就。
其次，是行动角色，即把事情做对（Do Things Right）。杰出的领导人会重视绩效与成果，能提升个人与整个组织的效能，并带领部门持续发展。
在人员管理学中有一个“262人员法则”，即在企业中，有20%的人在领导大家干活，有60%的人在跟随领导干活，还有20%的人不干活或者阻碍大家干活。对于最后的20%的“低效”人员，管理者要给予格外重视，采取特殊的措施，首先与他们沟通，帮助他们找出不足之处；然后提供一次培训和学习的机会，如果还不改正，则要采取强硬手段，要么调整到其他岗位，要么裁撤。
权力是指一个人影响另一个人的能力，权力的关键在于依赖性，如果一方对另一方有很强的依赖性，那么反过来，另一方对这一方就有很大的权力。作为管理者，对本部门、团队的发展和员工的命运有重要的决定作用，因此具有相当的权力，管理者要善用这些权力，对员工施行有利的影响。
面对工作中出现的问题，多问问为什么，是一个管理者应该具备的特质，也是管理者深入执行一线的最基本行为。
一台机器停止了工作，面对这种问题，如果你是主管生产的管理者，你会怎么办？稍思片刻，再来看看丰田公司生产副总裁大野泰是怎样通过刨根问底式的询问，去寻找最重要的问题根源的：
“为什么机器停止了工作？”“因为它超负荷运转，保险丝烧断了。”
“为什么会出现超负荷现象？”“是因为轴承的润滑油不足。”
“为什么轴承的润滑油会不足？”“因为润滑油油泵无法充分泵油。”
“为什么油泵不能充分泵油？”“因为油泵的曲轴坏了，它运行时嘎嘎作响。”
“为什么油泵的曲轴会坏？”“是因为没有给它装过滤网进行保护，让金属碎片漏进去了。”
显然，如果在这一连串问题中间的任何一处停下来，那么都将意味着没有找到问题的根源。刨根问底的目的就是要透过层层现象看到问题的本质，最终一劳永逸地解决问题；而不是看到一些表面的问题，就去手忙脚乱地予以解决。这样的话，如果找不到问题的根源，那么问题还将会源源不断地涌现出来。
而且，当员工们经常在这些“为什么”的督促和严格的奖惩制度约束之下，在工作中就必然会专注认真、精神抖擞、一丝不苟，久而久之形成习惯，良好的执行习惯乃至执行文化就会形成了。
台塑老板王永庆也是一位善于刨根问底的高手。在该公司著名的“午餐汇报会”上，王永庆经常用刨根问底的方式追问部属每一个细节问题，若平时马马虎虎，定会被问倒，随后就是被严厉地训斥。
像丰田、台塑这样的企业必然会形成一种注重实际、立即行动的工作氛围。领导者会成为带动其他人高速转动的发动机，最后企业的每个部门都会成为一个发动机群，执行文化就得以完全形成。
拥有了上述特质，你已经具备了成为一个优秀执行者的硬件条件，而要想让自己的优质执行力在管理实践中发挥出来，你还必须具备以下几个条件。
一位具有高执行力的管理者对自己的部门和员工应该了如指掌，知道部门的任务和目标是什么，有哪些挑战，怎样才能战胜挑战；也知道部门的人力资源分布有哪些优势和缺点，有哪些优秀人才，还需要什么样的人才。
具有高执行力的管理者不论是处理问题还是做决策，都需要实事求是。他会使用科学的工作方法，比如市场调研、竞争分析、顾客消费行为调研、获利分析等，用数据来说话，而不是凭感觉。
作为管理者，要处理的工作自然很多，千头万绪、烦琐复杂，因此必须首先确定哪些事情重要，需要先做，哪些事情可以放一放，稍后再做。只有明确了自己的目标，排出优先顺序，才能提高工作效率，避免资源和精力的浪费。
后续追踪是一位优秀的管理者应该具备的工作作风。一项任务布置下去了，你的责任并不是就此结束了，任务有没有完成？完成的情况怎么样？有哪些需要改进的地方？……这些问题都要你通过后续追踪来解决。
赏罚分明的制度能够保证优秀的、勤奋的、突出的员工得到嘉奖，而使其他的员工得到鞭策。当部门取得成功时，管理者应当论功行赏，奖励那些做出贡献的员工；而当部门遭遇挫折时，管理者要及时找出原因，并首先检讨自己的责任。
管理者应该把自己的成功经验传授给员工，在本部门和工作团队中进行推广。另外，传授经验也包括组织员工培训，让员工学习和掌握最先进的理论和技能。一个人的力量毕竟有限，只有广大的员工提高了能力，本部门才能得到更好的发展。
管理者不仅要对下属严格要求，更要严于律己，充分了解自己的优势和缺点，坚持学习，不断进步，以超越自我为目标。