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笔者发现，现实中的一些中基层干部在执行力的表现上确实存在着不少问题：
●有的干部喜欢把权力紧握手中，导致下属没事干，而自己却累得叫苦不迭，且执行效率也不高。
●有的干部更愿意做表面文章。工作不深入，安排部署多、身体力行少，不愿面对矛盾，做事不踏实，表面上轰轰烈烈，实际上却空空洞洞。尤其是在工作职能交叉的部位，团队协作精神差。
●有的干部自以为是，总认为上面的决策不合理，在执行过程中喜欢按自己的意愿去改动，结果只会使执行偏离原来的方向。
●有的干部缺乏责任心，任务已经明确了，但仍在等待观望，工作部署了仍无动于衷，在非常时期仍按部就班，形势变化了仍我行我素，在关键时刻经受不住考验。
●有的干部本位主义严重，没有大局观念，计较个人得失和小团体利益。
……
这些执行不力的现象，归根结底还在于中基层干部未能弄清属于自己的执行职责，因而会在实际的执行问题上出现这样或那样的问题。
在执行力的问题上，中基层干部除了要以身作则、做好带头示范作用外，更多的是要扮演指导员工去执行的角色。从这一点上说，属于中基层干部的执行职能主要有以下几种。
加强对员工的教育是一个企业组织进行文化建设和团队建设的最基本手段，也是最关键的一种手段。通过教育，能够端正员工的工作态度，矫正员工的工作价值取向，并提升员工的个人修养。因此，如果一个中基层干部不能够有效利用教育这一手段去解决员工的态度问题和认识问题，那么采取的一切管理措施都将会大打折扣。我们看到，有些管理者，总是抱怨员工素质不高、境界太低、过于关注眼前利益而缺乏长远抱负，岂不知，员工之所以出现这些“缺陷”，恰恰是管理者工作不到位，没有恰当实践自己教育者职能的一种表现。
通常来说，不论是中层干部还是基层干部，他们或多或少都会在专业知识技能、工作能力和经验等方面优于下属员工。因此，通过扮演培训者的角色，来使员工变得和自己一样优秀，也就成了中基层管理者的一个迫切任务。
教育和培训能够有效解决员工的态度和技能问题，但却无法帮助员工解决执行中遇到的突发事件和特殊情况。为此，中基层干部还要扮演一个扶持者的角色，在员工执行的过程中，及时发现他们在工作中的不足，并诚心诚意地去帮助他们改正，这将是对提升员工执行能力的最大支持。具体来说，管理者应该加强巡回管理，到工作一线去帮助下属解决实际问题。
通过前面的教育、培训和扶持，会使员工更加称职。而教练员的角色则对管理者提出了更高的要求，也对员工提出了更高的期望。我们知道，运动场的教练员是用来培养冠军的，他们的职责是要让运动员变得优秀，而且要让运动员比自己更加优秀。因为优秀的教练员自身可以不是世界冠军，但他们却有能力培养出冠军运动员。毫无疑问，当一个管理者具备教练员的素质和境界时，其部门、团队的执行力自然会很强。
在体育比赛中，存在一个“主场效应”，也就是运动员在主场作战往往会发挥更好。这其中除了心理作用外，还有一个重要方面，那就是拉拉队所起的积极作用，他们的现场加油助威，会让运动员表现得更加出色。在带领员工冲锋陷阵时，管理者也应该担当起拉拉队队长的角色。在工作中，对员工的每一点进步、每一个好的表现、每一份业绩都能做出及时的肯定与赞美。
以上是中基层干部需要扮演的角色和所需担当的执行职能。理论都是完美无缺的，但在具体的实践中则会出现偏差与走样。笔者在前往一家私营企业做调研时，就发现了这样一种管理者的角色扮演错位的现象。
某公司是由赵老板和其妻子创建的一个家电代理企业。创业之初，夫妻俩商定由丈夫任总经理，主持企业的决策与经营工作，而妻子则担任公司的会计，负责财务事宜。经过几年的运营，该公司的企业规模逐渐扩大，在业内也有了一定的声誉。
然而，此时仍然担任会计工作、严格意义上讲属于中层管理者的妻子，开始有些按捺不住了，总是想方设法找机会插手公司的整体运营管理事宜。特别是每当老板出差之后，她总要召集公司的各级管理人员，临时宣布一些重要决定，并做出一些关键的人事调整与安排，结果使公司上下变得无所适从，企业经营也开始出现混乱。
在这里，赵老板的妻子显然未能摆正自己的位置。她把老板的位置当做了自己的位置，下达一些本不应该由自己下达的决定，让员工无所适从，使公司变得一团糟。
可见，要在执行中摆正自己的位置，履行好自己的职责，就应该尽力去避免出现角色错位的现象。对于中基层干部而言，这种角色错位主要有以下几种类型。
即将下属的位置当做自己的位置，比如有的管理者总是把自己当做业务员和员工，总是事无巨细地做一些具体工作，甚至替员工去工作。作为中基层干部，应该只负责本层次的生产经营和工作中的问题，如果去做下属员工应该做的事情，那就是向下的角色错位。
也就是把上级的位置当自己的位置，就像上述案例中的老板妻子。
将其他同等级的管理者的位置当做自己的位置。比如生产部门经理去插手本不属于自己职责范围内的其他部门的工作。
中基层干部在执行中的角色错位主要表现为：
忙，几乎成了大多数中基层干部的一种常态。但在此处，笔者要反问一下，有几个人敢说自己都忙在了点子上？也就是你的忙碌有多少是有效的。其实，对有些中基层干部来说，很大一部分忙都是在越俎代庖，因为很多工作本来不是他们应该做的，而是应该由下属员工去完成的，他们却大包大揽，事必躬亲，不分巨细地去帮助下属完成具体工作，结果让自己陷入烦琐的事务当中无法脱身。如果你总是去忙于具体事务，去执行一些不该自己执行的任务，那么就必然会削弱自己抓大事、抓战略、用人、决策等管理职能。最后看起来事没少做，但却没有多大成效，管理还是一团糟，部门执行力还是上不去。
中基层领导应该明白自己的职责所在，要扮演好自己的角色，就应只去管应该管的事。而不少管理者在这个问题上却把握不好度，他们对下属的工作，这也看不惯，那也不满意；在这里挑剔一番，在那里指责一气；立一通这样的规矩，定一套那样的标准。在这样的管理者眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有上进心、事业心和责任感的。这样的中层领导总是企图按照自己的模式来塑造员工，希望他们变得和自己一模一样。结果往往是，由于管得太多，把许多无足轻重的事情看得太重，而使下属怨声载道，进而影响员工的士气和执行力。
根据职权划分，中基层干部所能决定的只是本层次的生产经营和工作中的问题，如果去决定其他决策层的问题，那就是越权了。比如，如果管理者去决定具体客户该如何开拓、通过什么方式开拓，那就是对下属工作的越权；如果决定一些对外重大合作、合资事项，则是对高层的越权。
另外，在正、副职领导之间，越权现象也会时常发生。通常，正职领导要负责本部门的全面工作，而副职领导应负责某一方面的工作。但在实际操作中，正职领导往往会抛开他的副手，做出一些本应由副手做出的决定；而副手也常常在应该请示正职领导而不请示的情况下擅自做出决定。