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一场春雨过后，一夜之间所有的树都长出了嫩芽，整个世界显得生机勃勃，此时韩璐的心情就像外面的这个世界，充满了活力与希望。就在昨天，她被正式任命为公司企划部经理。她想，她事业的春天就要来临了……
新官上任三把火。韩璐上任后，烧的第一把火就是要策划一场全国巡回展销。为此，她做了详细的市场调查与评估，并向公司最高决策层提交了一份完整的报告。高层经过反复论证，最后同意了她的策划方案。
紧接着，韩璐召开了策划部部门会议，并将巡回展销活动的具体工作分派到了个人。然而让她困惑的是，负责宣传工作的小莫事事都来请教她，每个细节她都不能自己做决定；而负责展台搭建设计的小刘则恰好相反，他的独立自主性很强，很多本应该与韩璐沟通的环节都没有进行沟通，给工作造成了很多不必要的损失；负责客户联络的小张仅仅联系了70%的客户，其余30%的客户由于种种原因而没有去联系……
一个月下来，韩璐心力交瘁，自己做了很多下属的工作不说，而整体工作仍然进行得一塌糊涂，最后的执行结果与当初的希望南辕北辙。
韩璐不禁问自己，是不是自己的下属执行力太差了呢？
韩璐所在的公司是笔者曾经前往讲课的一家企业，在课堂上，韩璐带着很大的困惑讲出了自己的这一段经历。
正如韩璐所遭遇的，在当今企业管理中，执行不力的情况就像疯狂生长在庄稼中的野草，无处不在，却又很难斩草除根，让管理者头疼不已。后来，在笔者的启发以及其他学员的帮助下，韩璐对自己的工作进行了深入总结，发现了下列几条导致执行不力的因素：
第一，一个人的事两个人做。 比如小莫，事事向她请示，等于是韩璐和小莫两个人去做了本应该小莫一个人做的事情。
第二，遇到困难就不了了之。 比如小张，在联系客户时遇到一些挫折就把事情放下，结果导致没能联系到足够多的客户。所以韩璐布置下去的工作总是不能100%地完成，如果每项工作只完成90%，那么以此相乘，任务的结果效应就会趋向无穷小，直至为零。
第三，不是为结果负责而是为过程负责。 在月末总结的时候，员工总是在强调自己付出了多少努力，在执行过程中花费了多少时间，总之只是强调过程。但是，如果不对结果负责，那么过程往往是没有意义的，所以，在执行过程中要时时想着结果，这样才能提高效率，不走弯路。
第四，没明白交代工作就去执行。 其实小莫和小刘的执行不力很大程度上是由于韩璐没有交代明白工作所造成的。
第五，领导缺乏必要的监督和指导。 小张执行不力有很大一部分原因是韩璐在其执行过程中缺乏必要的监督和指导造成的。如果韩璐定期督促小张并给予一定的方法指导，小张应该可以更好地完成任务。
从韩璐总结出的几种情况看，表面上看起来好像是员工执行不力，正如她开始怀疑的那样，但究其根源，还是作为管理者的韩璐本人出现了问题，因为如果自己不出现第四种和第五种情况，那么前三种情况就是可以避免的。而这些问题看似简单，却大大降低了部门和团队的整体工作效率，长期这样下去，就会在组织内部形成人浮于事的不良工作风气。
通过笔者的分析，韩璐认识到问题的严重性，决定在接下来的工作中重新整理一下思路，并给自己制订了新的工作计划与要求。
执行不力是管理中经常会遇到的一种问题，每一个管理者都应像韩璐那样去发掘深层次的原因，而不应仅仅流于表面现象。为了让更多的管理者引以为鉴，在这里给大家分享几条常见的执行不力的因素。
如果制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐的话，那是不利于基层员工执行的。笔者在现实中经常遇到一些企业企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度试图达到改善企业执行力的目的，但往往却事与愿违。
企业每制定一个制度就是给执行者头上戴了一个紧箍，特别是那些本身不甚合理的制度，它们会进一步增加执行者的逆反心理，而最终导致员工敷衍了事，使企业的制度流于形式，甚至会使那些本来很好的制度也受到负面影响。所以，企业在设计相关的制度和规定时，一定要本着这样一个原则，就是所有的制度和规定都是为了帮助员工更好地工作，是提供方便而不是为了约束，是为了规范其行为而不是一种负担。制定制度时一定要实用，有针对性。
对于中基层管理者而言，整个企业层面的制度制定，他们参与的程度或许很有限，但对于那些不利于执行的不合理制度，应积极向上谏言，以促使决策层做出改进和完善。而对于在个人权限内的本部门的各种制度，则应根据执行情况，不断审视其合理性，并因应执行的需要不断进行完善。
在执行的过程中，很多管理者都没有系统观和全局观，没有认识到自己的局部执行力将影响到全局执行力，没有在执行前就考虑到整个系统的运作，对执行力理解不到位。执行力的培训仅限于一两次的开会，没有长期不懈地进行。
另外，从大的方面讲，不少管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。从小的方面说，则是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，等等。中国有句俗话说“上梁不正下梁歪”，所以要想强化执行力，管理者需要从自身做起，树立无处不在的执行意识，在每个方案出台时都要给予高度重视。凡是牵扯到管理者方面的一定要率先示范，做出表率才行。
在奥康集团，王振滔是一位俭朴、谦虚的老总，不吸烟、不喝酒，出差时经常吃方便面、面包，在公司与员工们同吃三元的快餐。奥康的员工与领导一视同仁，所有规章制度任何领导或员工都必须遵守，否则将面临罚款、打入黑名单甚至开除的处罚。正是总裁的以身作则，才让奥康集团养成了一种上行下效的良好执行习惯。
管理者的行为必须具有表率作用。要求下属做到的，自己首先就要做到，要求下属不做的自己也要坚决不做。
要做到始终如一地执行下去，管理者必须做到以下几点：
●领导要明白一个道理，那就是领导力就在执行之中，领导就是要领导员工去执行。
●要专注，抓住重点。在战场上如果分散兵力就容易被逐个击败，在管理中也是同样的道理，一个时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。
●要以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和预期之间的差距，并进行正确深入的引导。
●要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者所拥有的权力、利益，应与其承担的责任密切相关。
有研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达几天。有时一件事需要多个部门、多个层次的领导进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响了执行的最终结果。缩短非必要部门的中间审批环节，提高作业效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。
曾经是IT业创新精神代表的施乐公司，发明了许多包括鼠标、图形用户界面、激光打印机等具有革命性意义的技术。但这些对施乐公司来说早已成为历史，施乐公司的衰败不是因为缺乏创新或是战略决策，而是因为其庞大的官僚体制使得公司内部业务流程过于繁杂，不能迅速地提供资源使其先进的技术快速转化为现实生产力，从而极大地阻碍了创意的产生和战略的执行，最终导致了产品研发上落后于对手。这些都是因执行流程过于烦琐所导致的问题。
与之相反，一个正面的例子则是中国人寿保险青岛公司，该公司以新单处理流程为起点实施流程再造，核心内容是对新单出单涉及的6个部门、环节分别设置相应的岗位，形成流水线式的工作控制。流程再造前，出单需要5～7天，之后，出单缩短到两天。从而彻底提升了执行的效率与质量。
没有体现速度第一、求快、求变、求新的要求。管理者安排工作不仔细、不到位、不全面，没有时间观念和效率要求，导致员工在执行任务时拖拖拉拉；或者单纯追求完美，贻误时机。有很多时候，我们看到有些人确实是在执行指令，但是效率却让人不敢恭维，或者是危机意识缺失。这种不能“马上就办、立竿见影”的执行是一种无效的执行，是一种浪费。
管理者没有持续地跟进、跟进、再跟进。对公司政策的执行不能始终如一地坚持，常常虎头蛇尾；有布置没检查，或检查工作时前紧后松，跟进不力，不能将计划、安排落实在具体执行的时间表上，导致计划、安排形同虚设，或检查中发现的问题没有及时解决与排除，检查后对好的经验没有进行总结推广，这些都是问题。
对执行结果的好坏，都未能进行有效的奖惩。“心慈手软”、“下不为例”、“法不责众”等错误思想还在左右某些管理者的行为。要知道，对于员工的执行效果，长期的熟视无睹无异于慢性自杀。完善细化各项激励机制并一以贯之是强化执行力的有效保证。