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来看这样一则小故事：
一天，动物园管理员发现，动物园里的袋鼠居然私自跑了出来。于是，管理员便开会展开讨论，他们一致认为是笼子的高度有问题，于是决定将笼子在原来高度的基础上增加到5米。但是第二天袋鼠还是跑出来了，于是管理员决定再一次增加笼子高度，由5米增加到8米，没想到袋鼠竟然还是跑出来了，管理人员于是接着又将笼子的高度增加到16米。
这时，袋鼠的邻居长颈鹿不禁问：“这些人看到你在外面溜达，会不断把你的笼子高度增加，你还出得去吗？”
袋鼠不紧不慢地回答：“当然，如果他们继续忘记关门的话。”
动物园里的管理员已经发现了问题，并一再采取相应的措施去弥补，但最终仍然没能“堵住缺口”，未能解决问题。因为，尽管他们也积极行动了，也去执行了，但却犯了一个方向性的错误，进而导致了执行的无效。
执行力是一门如何完成任务的学问。对于管理者来说，即使意识到了执行力的重要性，并在管理实践中去积极执行，也未必能够收到很好的执行效果。如果执行方向、执行方法不对，那么就算执行了，也未必能够完成任务，就像上述动物园的管理员一样。这是一种执行上的误区，它会导致执行力的低下。需要注意规避的执行误区通常包括以下几个方面。
顺利执行的前提是要具有明确的目标。很多人都应该记得高露洁的那句广告词——我们的目标是没有蛀牙！高露洁的目标很明确，有了明确的目标，这样员工执行起来才会有方向。所以在你谈执行力的时候，首先明确自己要带领员工去做什么。当正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥员工在执行中的主观能动性。对于执行来讲，目标既是牵引力，又是驱动力。
对员工的工作进行教练式的指导是有效执行的一个重要保障。然而，笔者看到的却是，很多管理者都将这种启发工作看成是人事部门或员工培训部门的职责，而很少去关注，更谈不上身体力行。
也许公司的培训部门可以利用各种途径为员工执行强化的培训，或者为他们提供一些学习机会，但是大多数的操作技能和工作经验则需要员工在平时的工作中获取。而作为员工直接上级的中基层管理者，则有责任和义务去启发和引导他们。
1973年，现代管理之父彼得·德鲁克将自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。在这本名为《管理：任务、责任、实践》的书中，有多达36处谈到“责任”。彼得·德鲁克反复强调，认真负责的员工也会对管理者提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们能够认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。可见，承担责任是管理的一个重要职责之一。
敢于承担责任，关键时刻顶上去，是管理者在指导员工执行中的作用体现。当自己分管的部门出现问题时，管理者不是推卸、指责和埋怨，而是主动承担责任，从自身的管理中去寻找原因，这样就会给员工一种积极的力量。关键时刻上得去，是指在工作需要的时候，管理者能走在员工的前面，有主见，妥善地解决问题。这既能够正面反映管理者的能力，也能给员工做一个良好的带头示范作用。
史蒂文·布朗认为：“管理者如果想发挥管理效能，就得勇于承担责任。”杜鲁门任美国总统后，在自己的办公室里挂了一条醒目的条幅：“扯皮到此为止。”每一位管理者都应该去仔细品味杜鲁门总统的格言。假若你对所在单位的工作成绩和效益不满意，请不要怪罪员工执行不力，而应该去严格地检讨你自己的管理方式。属于中基层管理者的领导责任有以下几种。
不以规矩，不成方圆，要想让部门有效运作，员工各司其职，管理者必须建立必要的标准与程序，使员工乐于遵从，以便发挥出更高的效能。
依据公司的总体战略目标，分解成为部门具体的工作目标，并依此制定执行方案，并将任务分配给适当的人，在合理的预算与时间内，达成组织的目标。
人是情感的动物，心理上认同并喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅。士气的提高与下属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关。如何提高下属的意愿，调动员工的工作积极性，是每个管理者的一项重要任务。
当下属的能力不足时，便会在完成既定任务中遭遇困难，无法有效完成。所以，作为管理者，除了要提高员工的愿景外，还要培育下属，使其能力能满足任务的需求。当前的环境变化快速，技能也需要跟着改变，所以培育下属便成为持续性的活动，学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织的必然趋势。
中基层管理者的任务特色，就是将抽象的目标转为具体的行动，将高层领导所期望的目标，转变为可实施的活动，并促使团队的成员既有意愿也有能力去实现。因此中基层管理者要有效领导，需要清晰的思维、严谨的计划、大胆的创意、贯彻执行的毅力，以及圆融的人际关系。
中基层管理者没有很好地理解高层的战略意图和目标，导致执行层面不了解所要执行的命令，在执行中必然会打折扣。
理解偏差包括两个方面：一种是从上往下传递的渠道，问题通常出在中基层管理者身上，这是由于当高层制定的政策中涉及不利于中层的利益时，中基层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层员工在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中基层管理者处遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
总是自以为是，片面认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去落实，结果导致了执行的完全失真。此外，管理者爱找借口和推卸责任，出了问题就怪下属、抱怨环境、抱怨条件差，动不动就是“都是某某的错”、“客源不足，竞争对手又太强了”这些辩解的话。
部门机构臃肿，结构混乱，职责不清，“学非所用、用非所长”，导致组织结构不合理，只有分工而缺乏合作，互相扯皮推诿，执行效率低下。
对于什么样的结果才是合格的，往往缺乏相应的考核标准，这会使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目标层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。
部门内岗位职责不清楚，领导有任务就分摊，员工没有清晰的职责范围，无从完成本职工作。没有做到合适的人做合适的事情，以至于项目无法开展，缺乏应有的人才，致使执行力大打折扣。
很多管理者热衷于把权力紧握在手中，什么事都亲力亲为，结果导致下面的人没事干，而他却累得要死，执行效率也不高。不要认为整天瞎忙就是敬业，其实这是在阻碍部门和团队整体执行效率的提升。
混淆了“团队精神”和“团伙精神”，总是和上司、下属称兄道弟，搞权力投机。过于维护自己的领导尊严，在下属面前卖弄权威，不善于动手，不起带头表率作用，这样是无法有效激励员工完成任务的。
我们经常听到有的领导常说的一句话：“不管过程，只要结果”，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然会大打折扣。