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策略、愿景一大箩筐，但却总是议而不决，只说不练；
流于“口号管理”，策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上；
从未将目标、执行进度列出时间表；
执行任务没有细化到个人，员工也没有明确的任务执行方法；
没有根据任务完成的程度订立赏罚标准；
……
如果你是一个不善执行的领导者，那么这些粗而不精的管理方式，这些只是按照一些基本规章制度大而化之地进行的执行，你一定不会陌生。而据笔者了解，上述与积极执行相悖的现象，以及不善执行的领导者，在现实中都是司空见惯的，都是大有其人的。
“三分战略，七分执行”，是对执行力重要性的最好诠释。执行，是每一个企业组织在一年365天里的一个最基本常态。执行力，是技术，更是文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在，是把战略规划转化成为效益和成果的关键。没有执行力，拥有再多的资源也不能转化为现实生产力；没有执行力，再好的决策也只是“纸上谈兵”！
执行的重要性已是毋庸置疑，但为什么长久以来却一直为各级领导者所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，但为什么大家都没有在自己的管理中采取实际的措施来建立一种执行习惯、执行文化呢？当一项决策没有得到妥善执行，或者承诺没有得以兑现的时候，一定是什么地方出了问题。管理者们在努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的组织和管理者当做榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当做一门真正的学问来教授。这些领导者其实并不知道自己在寻找什么。
更让人沮丧的是，许多领导者还片面地认为，居高位者不必操心实际经营的细节事务。在这种观点下，当领导可以说是相当轻松的，因为他只需要高高站在山顶，只去思索一些策略性问题，并且以种种美好的愿景来激励下属即可，至于一些麻烦的事就交由下属去处理好了。
正是在这些因素的作用下，执行力弱才成了很多领导者在管理中的一个无形“短板”，最终使得领导者的宏图大略只能流于形式与空谈。比尔·盖茨曾坦言：“微软在未来十年内所面临的挑战就是执行力。”事实上，很多领导者都在领略盖茨所说的这种执行力的挑战。
所有成功的领导者都需要具备一种执行的意识和本能。他必须相信，“除非我能使这个计划真正转变为现实，否则我现在所做的根本就没有任何实际意义”。因此他必须参与到公司的具体运营过程中，走到员工中去。只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面而综合的了解，才能找到执行各阶段的具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。这才是企业领导者最最重要的工作。而且不论组织大小，不论自己是高层领导者，还是中基层领导者，这些关键工作都不能交付给其他任何人。执行，要从领导者开始。
试想一下，如果一支球队的主教练只是在办公室里与球员达成协议，而把所有的训练工作都交给自己的助理，最后的情况会怎样？毫无疑问将会一塌糊涂。因为，主教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应当通过实际观察来发现球员的个人特点，只有这样他才能为球员找到更好的位置，也只有这样，他才能将自己的经验、智慧和建议传达给球员。
对一个企业的领导者来说，也是如此。各级领导必须参与到自己职能部门的具体工作之中，亲力亲为，让自己成为带动全局的发动机！尤其是最高领导者。而且，只有最高领导者才能确定、影响并形成企业文化的风格。原因很简单，因为只有最高领导者才能左右组织中对话的基调，而这种基调对企业文化会产生决定性的影响。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入企业运营中。要学会执行，领导者们必须对一个企业以及员工和生存环境有全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。
随后，领导者还必须亲力亲为，与自己的管理团队一起以巨大的热情和精力，深入企业的具体运营中，身体力行，带领员工，去面对和解决每一个问题。
在著名的罗兰·贝格咨询公司，凡与其创始人兼总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件再细微的小事。他每天都会接触大量各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打印出来并发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。
所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。
对企业领导来说，最理想的情况都应该如此，只有那些参与到企业运营、执行当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，才能做出正确的取舍决策。
对于高层管理者来说，关注执行是一个极为迫切的要求。而对于既是执行者，又是领导者的中基层管理者而言，执行就更是一个需要时刻认真对待的管理课题。而且要从自身做起，做一个切实的执行型领导者。
●执行型的领导者会在自己的组织或部门内部建立一个执行文化的结构；
●他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报；
●在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作；
●他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题；
●执行型的领导者常常不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。
要想让自己成为一个执行型的领导者，就应该从上述各个方面入手。在面对一个新问题的时候，首先应该不断地探索新的方案，而一旦这项探索工作完成之后，接下来的工作就需要具体地执行了。比如，如果你是某公司销售部经理，计划在来年要把本部门的销售额增加10%。如果你是一个极具执行意识的管理者，在这一计划中就应该提出如下问题：
●我们打算通过什么途径来实现这些增长呢？
●准备通过什么产品来实现这一目标？
●客户对象是哪些人？
●他们为什么要购买我们的产品？
●竞争对手会采取什么措施？
●是否制定了什么阶段性目标？
●是否选派了适当的人选来负责项目的执行？
●他们的责任清晰吗？
●需要什么帮助？
●自己的激励回报系统是否有效？
……
如果你在执行前能够很好地回答上述问题，那么接下来的执行就会顺畅地进行下去。当然，在执行的过程中，你仍然不能掉以轻心。如果在第一季度结束的时候，你发现本部门没能实现第一阶段的目标的话，你应该意识到这是一个危险的预警信号：一定是什么地方出了问题，接下来你必须马上采取措施。
执行的习惯就是这样培养起来的。对于一个企业组织，这种执行习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，作为中基层的领导者，你仍然可以在自己的组织、部门里进行实践。你可以培养和展示自己的执行技能，这最终必将能够提升你的执行能力，而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。作为一个公司的领导，不论是处于领导层中的哪一个层级，你都首先要是一个执行者，是一个行动派。