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先来看一个真实的故事：
某大型国有企业因为经营不善而破产，后被一家日本财团收购，早已对历史管理方式绝望透顶的职工们都在翘首期盼，他们希望日本人能给他们带来一流的管理理念。
让人们惊异的是，日本财团方面只派了几个人来；而且该企业以前所有的制度都没变，人员没变，机器设备也没变。日方就提出了一个要求——把先前制定的制度坚定不移地贯彻执行下去。
结果不到一年，这家破产企业就扭亏为盈了。
短短一年的时间就将一家破产重组的企业扭亏为盈，日本人靠的是什么？就是不折不扣的执行力。由此可见，这家企业曾经欠缺的不是战略，不是制度，不是设备，也不是人员，而是执行力。失去了执行力，企业就失去了赖以生存的必要条件，因为执行是企业运作中的一种常态，失去了执行能力，就像人没有了脉搏一样。
那么，什么是执行力呢？执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是将企业战略、规划转化成为效益、成果的一个关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力和完成任务的程度。
在《执行》一书中，西方管理大师拉里·博西迪和拉姆·查兰将执行力定义为：执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。
执行力是左右企业成败的重要力量，是区分企业、管理者平庸与卓越的重要标记。真正的执行力就是把创意变为行动，把行动变为结果。笔者的理解是：执行力就是竞争力、战斗力、生产力和生命力。
从企业组织层面来说，执行力是一种文化，是企业完成预定目标的操作能力，也是企业竞争力的核心所在。没有执行力，再多的资源也是浪费；没有执行力，再好的决策也只是一张画出的“饼”，无法用来“充饥”。因此，执行力不强往往会成为企业管理中无形的“短板”和“软肋”，使得管理者的所有宏图大略最终都流于形式。就连比尔·盖茨都曾坦言：“微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。”
笔者发现，纵观中外的一流企业，它们的共同特征在于具备从上到下的执行意识及卓越的执行能力。
IBM首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”
全球最大的网络设备公司思科的全球副总裁林正刚也认为，思科的成功不在于技术，而在于执行力。
从20世纪末开始异军突起的戴尔电脑，一个公认的成功秘诀就是一流的执行能力。
著名的通用电气公司更是视执行力为生命，该公司有一个口号：“一个GE，从上到下，从企业总部到子公司都是一个理念、一个口号、一个目标。”
一份很前瞻的调查结果显示：成功的企业，20%靠战略，60%靠企业各层管理者的执行力，剩下20%是靠环境等其他因素。
战略出现失误将会导致企业的失败，但反过来，战略的成功却未必会保证企业能够走向成功，因为成功的企业一定是在战略方向和战术执行力上都同时到位的。一个事实是，因在战略上完全踏空而失败的企业并不多，更多的企业是在几乎同样的战略方向下因执行力的欠缺而在竞争中落马。可见，当战略一定时，执行力的强弱到位与否，将决定着企业组织的成败生死。
就管理者的层面来讲，执行力不强几乎是很多管理者的一个通病。其现状表现形式主要有以下几种：
第一，不知执行力为何物，总是将其曲解为权威或权力，单凭老板或老总说了算，没有合理的制度做支撑；或者有一些制度，但实际运营是老板或老总凌驾于制度之上。
第二，有相关的制度为执行做支撑，但却常常是目标种种、策略多多，却议而不决、决而不行、行而不力，流于“口号管理”。而且在出现问题与危机时，反应速度慢，不能有效地执行解决问题的方案。
第三，有比较完善的管理制度并重视执行，但缺乏合理的执行系统，执行阻力很大，以至于控制不力、效率低下。
第四，企业的决策方案在执行的过程当中，标准被渐渐降低甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
第五，企业的计划在执行过程当中，经常被延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
第六，企业制定的一些政策在执行过程中力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
这是中基层管理者当前面临的最为普遍的执行问题，有不少管理者已经不胜其扰。笔者结识的小林任职于一家软件销售公司，来看看他的苦恼：“我们是管理软件销售服务商，创业已有2年多，本着简洁、高效的原则，我们的制度较少，并借鉴了很多企业的管理优点，力争建立快乐工作的氛围。可就是这些很少的制度，我都要催促几遍，方才落实，这让人非常痛心，也时常在想自己希望看到的自动自发在哪里？我几乎没有动用过惩罚措施，深感自己有失魄力！”
这种现状促使很多管理者不得不从更深广的层面去反思：
为什么许多中国企业家和管理者总是慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板和职业经理人们却有时间周游世界、安心度假？
为什么制度一条条，就是执行没办法？
为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3～5年？
为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果？
为什么许多看似无懈可击的决策，却由于执行不力而付之东流？
为什么管理者总是忙得焦头烂额没有时间，而其下属却总是无事可做？
为什么总有许多理由让你的决定在执行一半的时候放弃？
为什么我们种下的是“龙种”，收获的却往往是“跳蚤”？
……
活跃在中基层管理战线上的你是否曾经思考过这些问题？
没有执行，一切都是空谈，再美好的愿景与决策都只是纸上谈兵；执行难，不知该如何去执行，甚至没有执行意识，是很多管理者都面临的问题。
笔者认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对于一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”。
中基层管理者既是执行者，又是领导者。他们的作用若发挥得好，就是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，就是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层拍板定下的各种发展方案，需要得到中基层的严格执行和组织实施。如果中基层管理队伍的执行力很弱，与决策无法相匹配，那么企业的各种计划就无法成功实施。
中基层管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而其执行力如果不到位，那么管理思想与指导方法就不会被尽可能地运用于实际的管理要求当中，而导致的后果就会使下属以至于更基层的工作人员不能认真对待和落实上面的执行目标和工作方案。
彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。”执行堪称中基层管理者的一个核心工作，千万不可本末倒置。