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在管理中，你是否碰到过这样的情况：
①安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这件事情，谁知最后员工还需要依靠上司的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不尽如人意；
②员工接受了上级交付的任务后，并不是没有去努力完成，而是根本没有能力完成，但他们又不敢当面拒绝领导的安排；
③喜欢把任务交给令自己放心的员工去做，而不管任务的性质、内容，也不管到底应该有哪些人负责，全部让自己可以放心的人去做，结果完成得不够理想；
④在忙起来的时候就喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用，其效果同样不会太好；
这些任务执行出现的问题，显然不是由员工造成的，而是由于管理者不善于科学分配任务，才导致了员工在执行中的偏差。英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：“如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。”员工只有接收到了明确的任务信息，才有可能真正对工作负责，才能恰到好处地去落实。作为管理者，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，以及做出什么样的结果。
分配任务、发布命令是管理者的日常工作之一，也是管理者进行有效管理的一个重要技巧。它就像一个权杖，用以体现管理者的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。
管理者的许多工作都是通过向下属员工分配任务、发布命令来完成的。离开了这个环节，管理者要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有悖于管理职责的，也不利于整个部门执行力的提升。
在管理咨询界流行着这样一句话：“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干得最好——那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干得最好的员工。”
这个逻辑其实很简单，因为老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好，自己又省心。如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干得最好的员工。
这其实也是很多管理者分配任务的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办；反之，那些不太令自己放心的员工，则很少获得办事情尤其办大事情的机会。
所以，在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡、职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展不均衡，也削弱了整个部门、团队的执行力。
那么，怎样才能突破任务分配中的瓶颈呢？在为下属分配任务时，你可以遵循以下5个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，相信就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。
第一步：选定需要委派他人去做的工作。原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给他人去做。为了做到这一点，首先要对员工的能力有所了解。对工作和员工的评价是获得这种了解的途径。
第二步：认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何。在你没有完全了解这些情况以及工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。
第三步：当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的员工也清楚地了解。要向处理这件工作的员工说明工作的性质和目标；要保证员工通过完成工作获得新的知识或经验。
第四步：把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。
第五步：切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。
当然，在按照上述步骤进行任务安排的同时，要做到任务分配的科学性，还应保证任务本身的合理性。具体来说，要在任务设计中避免出现以下几个常见错误。
在任务设计中，最大、最常见的错误就是设计的任务量不足。很多人的工作任务太轻微了，他们没有得到合理的安排。这种错误是造成员工挫败感和执行效率低下的主要原因。当然，也有喜欢轻松工作的员工，但这种员工迟早都要被清除掉。
任务必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。从个人利益来看，人们应该“努力”一下才能完成当天布置的任务，这才会导致个人进步，焕发人们的潜能，并且激发人们去思考如何才能有效地工作。工作设计正是实现这种想法的工具。
任务设计也有可能会犯相反的错误，即任务量过大。正如前面提到过的，人们能够承受稍微重一点的工作，虽然这么做并不简单。大多数人很快就会给自己制定工作上限。
通常，人们可以承受远比他们想象多得多的任务。就像没有哪项运动纪录可以永远保持下去，它们总是会被打破一样。人们反复地超越自我，有能力做出他们难以想象的表现。显然，工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。因此，任务量必须充足。
当然，也有一个界限，超过这个界限员工就做不到了。工作量过大显然是一种错误，但非常重要的是，这种错误比较容易发现并得到纠正。发生这种错误时会出现以下几种迹象：员工总是到截止日期还完不成任务，出现错误，或是很草率地完成工作。在这种情况下，他们迟早会向上级抱怨工作过于繁重。
这类任务单靠一个人是无法完成或解决的。这类人经常要依靠合作与协调，因此在做任何工作之前，他总是需要先找几位同事来商量，并且召开许多会议。
矩阵组织总是特别容易导致此类多人共同参与一项任务的数量迅速增加。经验证明，矩阵组织并不能发挥应有的作用，或者说只有在满足最严格的条件时它们才能发挥应有的作用。
原则应该是：在进行任务设计时，一项任务应当能让一个人完成，或这个人所处的那个部门完成。我们知道，要遵守这项原则是很困难的，并且很难做到完全坚持这项原则。但是，这项原则给出了一个正确的标准，并且明确抵制“所有事情都是相关联的”这一时兴观点。凡是能够分开的工作，就应该分开。不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。如果多人参与一项任务是必要的，那么必须把这项工作委托给富有经验、能够自律的人。
这类任务会强迫人们分散精力、浪费精力。无论如何，由于管理者已经在这方面受到了很大程度的影响，因此，再也不能在任务设计中犯这样的错误了。
这种任务会让工作已经很繁忙的人感到非常疲惫，而且不能取得任何成果。在当今复杂的组织中，下述规则也许已经不再适用了：一个人对应一个上司。但这条规则可以改变成：一个人对应一种任务，一种工作量适度超出个人能力的任务。
这种任务有时候会要一个人的命，当然这是字面意思和比喻。这并不是因为一个人的任务太多了，而是因为这种工作提出的要求非常多，并且相关要求涉及一个很宽的范围，普通人根本无法全部满足这些要求。组织中偶尔会有能应付此类任务的天才，但这是例外的情况。在进行任务设计时，必须把它设计成普通人可以从事的工作。
出现这种错误的一个标志是：当一位管理者在某个具体职位上先后用了两三个经过仔细筛选的优秀下属，但他们都失败了。最多到第三个人时，失败的原因就不应该再从个人身上找了，而是应当对任务进行调整。