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我们都知道，再好的决策，如果不能得到有效的执行，那也是没有任何意义可言的。任何组织的成功，都是5%正确的决策加上95%的高效执行共同作用的结果。
不错，管理是以服务执行为根本任务的，决策既出，就必须去不折不扣地执行。管理者不仅是决策者，更重要的还是不折不扣的执行者；管理者的工作不是教诲员工如何去做好本职工作，而是要有效地调动他们的积极性，充分发挥出员工的聪明才智。只有积极性得到很好的激励，才能更好地激发他们的斗志，达到无往不胜、所向披靡的决策执行效果。
这是正向的思考方式，那么，反过来会推导出怎样的结论呢？也就是执行的效果和决策本身又有多大的关系呢？这也是一个关键的问题。如果决策本身欠妥甚至是错误的话，那么再好的执行，也于事无补。对管理者而言，成功的决策是有效执行的必要条件，因此，要在源头上做好控制。
魏文王曾问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”
文王不解，再问：“那为什么是你最出名呢？”
扁鹊答说：“我大哥治病，是治于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道；我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气；而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针来放血、在皮肤上敷药等，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”
文王连连点头称道：“你说得好极了。”
这段对话在管理上给我们的启示是：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的管理者均未能体会到这一点，总是等到错误决策造成了重大损失后才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候则是亡羊补牢，为时已晚。如扁鹊所说，最高明的医术该是能够事先铲除病因的医术，同样，最高明的管理者应该是能够做好事前控制，能够在决策环节未雨绸缪、占领制高点的人。
决策及其执行问题一直是困扰各级管理者的关键：高层往往对决策的执行效果不满意；基层则抱怨高层不了解实际情况，决策要求脱离实际；而中层则哀叹夹在中间，两头为难。大家都想把事情办好，但事与愿违，大家都在推脱责任，互相抱怨，这是典型的存在于深层次机制上的管理问题。我们必须明白的是，决策和执行的内容绝大多数是针对具体工作的计划和预算。高层决策主要是批准计划和预算，而基层则主要是按指令行事，也就是具体执行。决策质量不高，执行效果不圆满，高层不满意，基层也会很委屈。问题既不在高层，也不在基层，而在于中层没有切实发挥承上启下的作用。
其实，关于决策的问题，不论是高层、中层还是基层管理者，在日常管理工作中都会涉及，只是偏向不同而已。
高层决策通常是全局性、长远性决策，属战略决策；基层决策通常是局部性、短期性决策，属战术决策；而对于中层决策，它相对低层有全局长远性，属战略决策，相对高层有局部短期性，属战术决策。
高层的定位是纵览全局，承担领导责任，要无为而为，轻轻松松做好人，让中基层干部去负责决策的实施。高层不可能什么情况都了解，所以高层正确决策的基础，是中基层干部承担起决策支持的责任，把事情调查清楚明白，提供备选方案，让高层做正确的选择。然后把高层选择的方案变成实施的工作计划和预算，报高层审批。如果由于决策支持不充分，计划和预算不合理，从而影响了决策质量，那么直接责任就在于中基层。
说到这里，也就不难得出中基层干部两方面的决策职能：一是配合高层管理者做好决策；二是做好属于个人职权范围内的决策。
具体说来，在配合上级领导进行决策时，要把握好以下几点。
中基层领导在工作过程中，要想让自己的建议更多地进入上级领导的决策之中，就必须站到一定的高度去观察、分析和谋划问题。
一是要高瞻远瞩。要想提出领导易于采纳和接受的建议，就不能受限于自己的职位。具体地说，就是要打破已有的认识和思维局限，站在企业组织全局的制高点，与领导同位思考、同步谋划，从而使自己的建议与领导的意图不谋而合。
二是要胸怀全局。“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域。”中基层领导在谋划工作时，应该具有很强的全局意识，多考虑一些全局性的问题，经常想一想整个组织的要求，把自己分管的工作放在组织整体建设的背景下去思考，立足于全局，为上级领导决策提建议、拿方案。
三是要从宏观上去谋划。思维定式是一切工作的大忌，中基层领导考虑问题要善于突破个人职位上的局限以及由此而来的思维定式，善于从宏观角度去谋划。要在通晓上情、熟知本情、掌握下情的基础之上，不断拓宽视野，正确领会上级领导的意图，准确掌握组织的全面情况。
古人云：“凡事预则立，不预则废。”中基层管理者作为领导的助手，要有敏锐的洞察力，对企业组织每个阶段可能开展的常规性工作和重大活动，做到想在前、谋在先，避免仓促上阵。同时，还要把握好火候。
企业组织各级管理层的工作是各负其责，各有分工，但又相互依存，密切联系，局部与局部、局部与全局之间的矛盾与分歧经常存在。这就需要中基层领导注重搞好协调，理顺思想，理顺关系，理顺情绪，谋求各部门之间思想和行动的统一，形成相互理解、相互支持、相互配合的氛围。
一个企业组织，每一个阶段都会有几项重点工作和重要任务，重头戏能不能唱好，是检验管理人员办事能力的试金石。因此，中基层管理者要敢于在牵动组织全局的重点问题上为上级领导出主意、拿对策。
要提高个人职权范围内的决策能力，中基层管理者则要做好以下几个方面的修炼。
一个管理者的领导力和影响力大部分取决于他的决策能力。拥有果断的性格和超凡的决策能力，就会有无与伦比的办事成效以及超强的影响力。
优秀的管理者必备的基本素质之一，就是当机立断，凡是自己认定的事情应立即行动。然而在实际工作中，并不是每个管理者都能当机立断地把握机会。有些管理者往往瞻前顾后，患得患失，当断不断，往往错失良机。
有这样一个故事：
有一个美国人看中了印度人的三幅画，美国人愿以每幅200美元的价格将三幅画全部买下来，而印度人要价250美元，美国人有所犹豫。印度人二话没说，点火将其中一幅烧掉，美国人忙表示愿以每幅250美元的价格买下剩下的两幅画，印度人则开价400美元。当他又见美国人犹豫之际，又烧掉了一幅画。只剩下最后一幅画了，美国人再也不敢犹豫了，马上表示愿以高价买下这幅画，最后以950美元成交。
美国人的犹豫不定和优柔寡断，最后输给了果断的印度人。这个故事生动地说明了，当人们举棋不定时，等待他的将只有遗憾。
在激烈多变的现实中，管理者不能优柔寡断，而是需要果断地对一个又一个面临的紧迫问题做出决策。犹豫不决且没有决策能力的人总是拖拖拉拉、举棋不定，等待局势的发展看看再说，最后错失良机。
决策是执行的前提，同时也是最关键的一步。决策失误，是最大的失误。尤其是重大决策，一旦失误，会给部门和组织带来无可估量的损失，甚至还可能是灭顶之灾。据管理专家统计，世界上破产企业失败85%的原因都在于决策失误，而这85%的决策之所以失误的原因，又有85%是因为企业在做决策时忽视了实际情况。
因此，要想保证决策的正确性，就要考察本部门、本企业的实际情况。任何脱离实际情况的决策都是无意义的，甚至还会带来灾难性的后果。
所以，当管理者想要达到一个明确的目标时，就必须以客观的态度，正视自己所处的环境和状态，设计两种以上的方案，并计算出它们在不同的客观条件下的得失损益。预见未来状况的出现概率，才能做出正确的决策，取得最佳的管理效果。
在战场上，时机对指挥员来说十分重要。如果指挥员善于抓住有利战机，就会常常在敌强我弱的情况下，取得战争的胜利。反之，如果不善于捕捉战机，即使是我强敌弱，也难以占到便宜。企业组织的决策也是如此。如果管理者能抓住有利时机，就会“一步主动，步步主动”，否则，就会“一着不慎，满盘皆输”。
要想及时抓住有利时机，首先必须目光敏锐，思想活跃，有丰富的想象力和敏锐的洞察力。这样才能善于由此及彼，见人所未见，及时发现“苗头”，从而捷足先登，掌握主动权。其次，在大好时机面前，管理者要当机立断。俗话说：“机不可失，时不再来。”机遇是非常难得的，但能不能抓住机会，取得成功，还要看管理者是否能当机立断。当稍纵即逝的机遇到来时，并不是每个人都能果断地抓住它。犹豫迟疑，当断不断，成功就会属于别人。
《孙子兵法》中写道：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”意思是说，水因地势的高低制约其流向，用兵则要根据敌情而决定其取胜方针；用兵作战没有固定不变的方式方法，就像水没有固定的形状一样；能依据敌情变化而取胜，就叫做用兵如神。孙子在这里强调的正是机动灵活、随机应变的艺术。它告诉我们，不善于抓战机不行，但有了战机而不善于根据情况的变化而采取相应的对策，也同样不会成功。
管理者要学会随机应变，也就是要善于根据客观条件的变化而迅速地改变策略，如果原先的道路在当时不妥善或行不通，就应选择另一条道路来达到目的，这样才能在激烈复杂的竞争中立于不败之地。
仅仅停留在以变应变的地步还是不够的。以变应变是被动的变，要主动应变，才能在竞争中立于不败之地。主动应变就是善于改革创新。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是，每次胜利都不是重复老一套，而是适应不同新情况而变化无穷。许多事实证明，把应变创新运用自如、高度升华，就能做到善发奇兵，出奇制胜。