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一位经理前往外地出差，站在下榻酒店的窗户旁，他看到窗外有两个工人在干活。奇怪的是，第一位工人挖了一个1米深的洞，第二个工人紧接着又把土填了回去，接下来仍在重复这个动作。第二天，这两个工人还是如此。
这个经理感到很不解，于是走出去问：“请问你们在做什么？”
工人回答说：“我们在种树。”
经理更纳闷儿了，接着说：“怎么没有看到树苗呀？”
工人回答道：“我们本来是3个人一组干活，但那个负责种树苗的人这两天生病请假了。所以就只能这样了。”
这位经理听后，觉得既可气又好笑，同时他又更进一步想到：有些员工绩效很低，并不是因为他们偷懒，相反，他们甚至很敬业，但就是不知道自己所在团队的共同目标，即愿景是什么。这位经理默默地反思道：“假如这些员工是自己的下属，那么作为领导者的自己，又该做些什么呢？”
这个小寓言故事，是领导力专家黄河明在《商业评论》杂志和麦肯特顾问公司主办的“2005全球领导力大师论坛”上讲述的，他想以自己的亲身经历告诉在场的听众：“领导者的主要任务是分享愿景，带领团队追求共同的目标，并协助员工发展其能力。”
在目前的管理界，愿景是一个新名词，但笔者相信很多管理者对它都不会陌生。管理大师德鲁克认为企业要思考3个问题：
第一个问题，我们的企业是什么？
第二个问题，我们的企业将是什么？
第三个问题，我们的企业应该是什么？
其实，德鲁克所提出的这3个问题，集中起来体现的恰恰就是一个企业的愿景，也就是说企业愿景需要对以下3个问题做出回答：
第一，我们要到哪里去？
第二，我们未来是什么样的？
第三，我们的目标是什么？
从整个企业组织的层面而言，愿景是指企业更高层次的追求，介于信仰与追求之间，是企业的中期追求，类似于人们常说的理想。愿景比信仰低一层（信仰通常是永恒不变的），比追求高一层（追求通常是短期的）。
愿景是所有组织成员为之奋斗希望达到的图景，它是一种意愿的表达。愿景概括了未来目标、使命及核心价值，是企业经营哲学中最核心的内容，是最终希望实现的图景。笔者发现，在所有优秀企业的背后都有这样一幅愿景，比如我们经常看到的有：
●苹果公司：让每人拥有一台计算机。
●腾讯：成为最受尊敬的互联网企业。
●索尼公司：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。
●毕博公司：为顾客创造真实持久的价值，为员工创造发展的机会，为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司。
●华为公司：丰富人们的沟通和生活。
●联想公司：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
……
如今，关于愿景的话题越来越多，人们对它的兴趣也越来越大。对个人来说，愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于一个组织或团队来说，愿景必须是共同的。共同愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。
只有具备了共同愿景，组织或团队成员才算是真正做到了上下同心，才能做到“劲往一处使”，才能具有共同指向的执行力。
反过来说，如果组织、团队成员没有记住或根本就不知道企业组织的愿景，那么他们就会按照自己的想法来设定组织的愿景，接着就会按照自己对组织的设计去工作。这就会导致每个人的愿景和努力方向都不同，于是就会出现大家都在投入，但最后组织却没有收益的情况；因为所有人看似去执行了，但都是在做无用功。就像小学教科书中的一则寓言所描述的拉车的天鹅、虾和梭鱼，它们不是不用心，也不是不努力，而是由于它们拉车的方向不一样：天鹅用劲往天上提，虾一步步向后拖，而梭鱼则朝着池塘拉去，这辆车当然也就无法移动。
因此，作为中基层干部，一定要避免自己的员工出现这种情况，应该时刻提醒他们要牢记组织愿景。
除了传达整个组织的愿景，管理者还应当在本部门、团队内部构建自己的部门愿景。当然，前提是部门愿景不能与企业愿景相冲突，也不能比企业愿景还宏伟，还远大。
部门多数是在企业愿景的范围内，建立部门的工作理念或工作价值观，这样可以与企业的愿景和使命相结合，最终实现企业组织的愿景。中基层干部在构建自己的“小愿景”时，要把握好以下几个要点。
目标宏大、需要长期坚持奋进是愿景的两大基本特征。但也正因为如此，愿景一旦设定规划不好，往往就会变得好高骛远，无异于空喊口号。加里·胡佛在其《愿景》一书中，将清晰与持久作为达成企业愿景的两大重要条件。不论是组织愿景，还是部门愿景，都不能例外。
多数部门的愿景之所以最终沦落为领导者一个人的事，其原因就在于它没能为员工提供看得见的好处。
怎样才能做到这点呢？很重要的一点就是：找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值和利益。
在世界500强企业3M公司实现企业愿景的征程中，就很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行了统一。比如，员工要当发明家，要做自己产品的操盘手，他就可以向公司申请资金用于启动自己的个人项目，时间在工作时间的15%以内即可，公司也允许项目的失败。正是这种将企业愿景与个人愿景相互转化的做法，让3M公司在100多年历史中开发出了6万多种高品质的产品，并总能快速推出令人耳目一新的产品。
员工如果不信任管理者，不信任企业，那么再好的愿景显然也无法顺利实现。
那我们如何才能获得员工的信任，达成共同的目标和愿景呢？
其一，有必要将员工当做自己的事业伙伴，奉献自己的爱和真诚。
其二，员工要能从中分享到好处。
其三，员工在实现愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是在愿景实现后大家才能分享。
其四，领导者要身体力行，而不是一边讲着伟大的部门愿景，一边干着背道而驰的事。
每一个愿景都是堪称伟大的，但都不是一蹴而就的。正因如此，将愿景进行分解，就更显其必要性。
如何分解呢？以下三方面很重要。
现实中，企业中不同层次的员工往往在个人愿景上存在很大的差异，因为高层、中层及基层员工，同一阶层中的不同部门与个体，他们所面临的问题、所在乎的利益都可能不同。就中基层管理者而言，应该从本部门的实际情况出发，对企业愿景进行“分解”，然后形成本部门的愿景。
就像一场长跑，需要一步一步地往前跑，而长跑运动中也需要有分阶段的目标和供给。
一个愿景需要有许多的支撑点，比如一个售后服务部门，如果将自己的愿景定位为“员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值”，那么在这一愿景的背后，就存在着服务顾客、追求卓越的精神，迅速反应、立即行动的作风，人人是人才、赛马不相马的人才竞争理念，用户永远是对的等服务准则……诸如此类的支撑点，这些要点才是实现部门愿景的关键。
部门愿景要得以实现，就必须让它牢牢地驻扎在所有员工的心里。这也是为什么许多成功企业的管理者，会时常通过邮件、会议、谈话、员工培训等方式不停地宣讲、解释部门愿景的原因。而对其中的一些管理者来讲，在招聘新员工时，通常还会关注应聘者的个人愿景与企业愿景的匹配性，以确保企业愿景能够更好地得以理解与执行。
愿景不是一成不变的，它会随着企业组织、部门的任务、定位的改变而改变。以宏焙公司为例，它以前的愿景是“打破人与技术之间的障碍”，后来该公司大举进军软件产业，于是便又提出了“人类交往工具”的愿景，同时也对宏焙人提出了新的目标和要求。同样的道理，小到一个部门的愿景，也应该在不偏离企业组织整体愿景的前提下，不断进行合理化调整与改变。