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一位管理者朋友不无焦虑地告诉我：他的部门在短短几年内从不到十人发展到几十人，规模扩大了不少，但效率却并没有得到相应的提升。他为此召开了不少会议，不断强调员工应具备责任心和执行力，但效果甚微。
巧合的是，不久之后，笔者认识的另一位中层管理者为了提升部门执行力，就在团队内实施了流程管理。在他的强势命令与推动下，员工改变了以前散漫的工作状态，开始事事按流程执行。但几个月后这位管理者告诉我，员工在按流程执行时普遍持有一种“走形式”的态度，无论他如何强调，这种“走形式”的现象仍然消除不了。
看来，困扰这些管理者的都是执行力的问题。值得关注的是，上述两位管理者所面临的并不是执行力的有无问题，而是一个执行是否到位的问题，而且，执行力欠佳看起来并不都是员工的因素，尽管在这二位管理者的心中，已经不约而同地将问题的根源归结为员工缺乏执行力。
我们说，几乎企业所有的问题都可以归结于员工缺乏执行力。但是，执行不到位的原因却不一定都是因为员工引起的。道理很简单，如果企业、管理者不能为员工提供明确的执行标准，那么即使是素质最高的员工，也可能会出现执行力低下的现象。比如，一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的企业，即使管理者天天强调执行力的重要性，员工的执行力也未必会得到有效的提升。因为，这其中存在着一个关键的制约因素——执行流程是否合理。
我们经常听说一些跨国公司、一流企业的员工执行力强，但是，却很少有人去研究他们执行力强的根源所在。难道是因为他们的能力、职业化素质普遍较高？或者是因为他们天生就具备“自动自发”的主人翁精神？
答案显然不是这样的，因为那些具备高度主人翁精神、能够在工作中做到“自动自发”的员工，在哪里都是凤毛麟角的，他们的存在只是个例，而非普遍现象。正如史玉柱在一次电视节目上所说：“永远不要期望员工像老板一样工作，那不现实。事实上，无论在什么企业，能够自动自发工作的员工都寥寥无几、凤毛麟角。”
而真正让那些顶尖企业员工具备超强执行力的，是他们的流程管理。完善的执行流程不仅能够决定员工做事的程序和步骤，而且也能界定员工的岗位职责和执行标准。流程就是执行的工具，当所有员工都能够按流程执行的时候，他们的执行力也就得到了基本的体现。
当《每日经济新闻》的记者询问波音（中国）公司总裁王建民对稳定的追求和对流程的要求是否会导致公司反应迟缓、执行力不足时，王建民是这样回答的：“执行的时候我们不会改变方针，这样可能会使反应慢些，但是对流程的严格遵守，正是执行力的体现。”
流程，在《现代汉语词典》中被解释为“工业品生产中，从原料到制成成品各项工作安排的程序”。而现在管理学中所泛指的流程，指的是企业内正式或非正式的、约定俗成的做事方法。企业通过一系列活动创造价值，流程就是进行这些活动的方式。例如，企业必须要做售后服务活动，以获取客户的终身价值。如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答客户抱怨、如何对客户进行技术指导等，都是一个整套的过程，这就是流程。流程要以客户为导向。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。流程不同，做法不同，结果也不一样，当这些过程形成一套制度后，组织的良好执行能力和绩效便就此产生了。
因此，可以毫不夸张地说，优化流程是提升执行能力的必由之路。
在丰田公司，所有员工的行为标准就是流程。当出现问题时，团队领导询问的第一个问题一定是：“是否按照标准化工作执行？”在解决问题的过程中，团队领导会看着操作人员按照标准化工作说明书上的步骤执行一遍，以检查执行过程中是否存在差异。如果操作人员完全按照标准化工作程序操作，却仍旧产生了瑕疵，团队领导就会考虑去对这些标准流程加以修正。
一位从事体育科研的专家曾这样谈过我国运动员屡夺金牌的秘密：“他们对成功运动员的动作录像进行计算机分析，将连续复杂的动作分解成简单的步骤。研究整理出简明的可参照度量的训练流程，然后指导运动员按照流程训练，结果成绩就会迅速提高。”
世界领先的全球管理咨询公司麦肯锡的一位顾问透露说：“你所要做的事，以前已经有人做过了，把这个人找出来。如果我们能把他的成功经验流程化，然后按照流程执行，就一定可以提高绩效。”
这就是为什么越是卓越的公司，越是追求管理的流程化和标准化，因为他们从中发现了成功的秘诀。
按规范的流程进行执行看似烦琐，实际上却保证了我们的工作质量。多做一个动作，多找一个领导签字，这些看似多余的行为，在很多时候，恰恰影响着我们的工作质量，甚至危及我们的生命安全。
2009年4月10日上午，在太原火车西站派出所附近一家汽车维修铺内，一位工人在修理汽车时，由于违规操作导致油箱爆炸，造成了一死一伤的惨剧。
后来经过调查发现，那位工人只是少做了一个动作：当时，他正在给卡车焊接油箱。按照正确的操作流程，油箱在放干汽油后，应该在对油箱不停抽气的情况下，才能对油箱进行焊接。虽然他将抽气管放进油箱，却没有打开气泵。结果，因为油箱内残余的汽油挥发，在焊接时遇到高温，就产生了爆炸。
这就是不按流程进行规范化操作所带来的恶果，这值得每一个管理者警惕。多做一个动作会挽救一个生命，你会不会做？相信所有的人都会选择“做”。很多人不是意识不到按流程执行的重要性，只不过侥幸心理在很多时候占了上风，让他们认为意外不会发生在自己身上。殊不知，意外总是会在你不把它当回事的时候降临。
可以说，按流程执行是执行力得到基本体现的保证，同样也是进行安全作业的一个保障。一个员工，他的能力再强，如果不按流程执行，也可能会犯低级错误。因为流程是前人工作经验的总结，按流程执行，意味着我们可以少犯一些低级错误，意味着我们可以用最有效的手段提升自己的工作效率，而这些，恰恰影响到一个人的执行力大小。
在平时多加锻炼自己按流程执行的能力，将会百利而无一害。它可以让我们在以下几个方面获得好处：
第一，避免出现安全问题。
第二，避免工作失误，使员工不会在一些小事情上出现重大失误。
第三，强化员工的职业化素质，提升员工的竞争力。
第四，当出现问题的时候，能迅速查找到问题发生的原因，不会茫然失措、毫无头绪。
第五，提升个人及团队的工作效率，更好、更快地完成工作。
实践证明，有些工作和任务不能高效地执行，很大程度上是执行的流程不合理所造成的。因此，要从根本上解决执行的问题，还需要再造合理的执行流程。
美国保险业巨头CIGNA曾经进行了20项的流程改革，其结果是：“经营费用降低了42%，经营周期缩短了一半，顾客满意度上升了50%，质量标准提高了75%。”专家们认为：“在流程改进中每投入1美元，在降低成本和提高收益上就会收获2～3美元。”也许流程的最初构建、再造与发展将会花费许多时间和精力，但流程一旦完善、固化，简单的努力将会释放出巨大的投资回报。
“让流程说话，流程是将说转化为做的唯一出路。”在企业的各种流程中，最核心的流程是人员流程、战略流程和运营流程三个。战略流程是为了保证企业能制定正确的企业竞争战略。运营流程的目标则是使企业在现有人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制订合适的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合。在执行力组织中，这三个流程必须是互相联结的，其中任何一个流程都是与另外两个相配合的，而不是单独设计的。
确实，合理的流程对执行力的提升有着不可低估的作用。为了能够通过流程提升执行力，也要发现迄今为止执行流程中的不合理之处，并且要懂得再造流程。这样便会让我们规避执行流程存在的问题，全面提升工作效率。下面针对中基层干部，来谈谈组织的执行流程中通常存在着的几个主要问题。
在执行中，第一次出现问题可能是员工的问题，如果连续出现问题，那就是流程的问题了。实际上识别判断流程缺陷的方法并不难，管理者要看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，员工执行工作任务时到这一环节处是否需要等待。如果是的话，那么该环节就是执行流程中的瓶颈。再造流程，就是要想方设法消除这个瓶颈。
一个由长短不一的木板组成的木桶，其盛水量的多少，并不取决于那块最长的木板，而是取决于那块最短的木板，所以，要使木桶多装水，就必须设法增加那块短木板的长度。这就是“木桶理论”。执行流程也是如此，流程中如果出现了“短板”，即执行流程中最差的环节，就会影响整个工作的执行，因此，应该对“短板”加以控制。
如果一项工作任务的完成，要在不同工作人员之间经过一次以上交接，往往就会出现衔接问题。如果衔接不顺畅，就会浪费许多时间，这也是导致无法高效执行的一个重要原因。
不断审视组织的执行流程，有助于帮助我们对执行流程进行一般性的调整、改良，这样虽然较为稳妥，但由于没有从根本上解决问题，所以很难达到预期的效果。比如IBM公司，曾一度企图在原有的基础上修修补补，省去翻底改造的“麻烦”，但改造后的执行流程不仅效果不佳，而且加深了后来改造的难度。事实上，这样的情形在很多企业中都普遍存在。所以我们就必须推倒重来，对执行流程进行根本性的再思考和彻底的再设计。
当然，我们并不是无章可循，在执行流程再造过程中要注意三项原则：
第一，顾全大局原则。执行流程再造是一个系统工程，再造这一系统工程必须坚持全局原则。
第二，删繁就简原则。执行流程再造，应该在可能的情况下，删繁就简，精兵简政。
第三，适度放权原则。就是将决策权和处理权下放给具体执行工作的人，让执行工作的人自我管理、自我决策。