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对于中基层管理者而言，不论你任职于什么样的组织或团体，你都会具有一定的职权，只有借助相应的权力，你才能去指挥、命令、组织、领导和影响员工。权力，是你能够成为管理者的一个必要前提。
权力和管理者的影响力有着密切的关联。管理学界通常认为，权力性影响力和非权力性影响力是构成管理者影响力的两大组成部分。
权力性影响力又称强制性影响力，它主要来源于法律、职位、习惯和武力等。权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式来发挥作用的。权力性影响力带有一些强权与胁迫的意味，因而它对员工的心理和行为的影响及激励是很有限的。
非权力性影响力也被称为非强制性影响力，它主要来源于管理者个人的人格魅力，来源于管理者与被管理者之间的相互感召和相互信赖。非权力性影响力通常是深远而持久的。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。
可见，管理者若想让自己的影响力达到一种较为理想的境界，权力性影响力和非权力性影响力都是必不可少的。而且，在你的影响力构成中，后者所占的分量应该大于前者。二者综合起来也就构成了一个管理者的所有权威。事实证明，有权威的管理者在员工中最具影响力。
一般而言，管理者的权威也是来自两个方面：其一是职务上的权威，只要你在一定的管理岗位上，就自然具有这个权威；其二是个人魅力上的权威，这里包括你的修养、学识、个人能力、道德品质、严格自律、以身作则等。当然，对于权威还有一种更直白的理解，“权”指的是权力，“威”指的是威望。权力是上级赋予的，而威望则是靠自己建立的。
有“权”并不意味着有“威”。有“权”员工也不一定都服从你，或者说今天服从，以后可能就会反叛。而有“威”就可以使人心服。如果你能做到威而不严、不怒而威，你很和蔼但能使别人感到你的“威”，那么恭喜你，这证明你的影响力水平很高。
要知道，只有在员工面前树立权威，你才能影响到他们的内心深处。
由此，那种在很多管理者头脑中根深蒂固的一个观念——权力就等于权威，也就不攻自破了。你应该明白，权力并不意味着权威，也不能给你带来威望和影响力。
1955年12月1日，是美国历史上一个永远值得纪念的日子。那天，在亚拉巴马的蒙哥马利，一位名叫罗莎·帕克的美国黑人妇女拒绝服从一位汽车司机要她离开座位到公共汽车尾部就座的命令。这个命令来源于当时美国盛行的公共汽车种族隔离惯例。由于冒犯了蒙哥马利的种族隔离法令，帕克太太遭到了拘捕。
这起事件在早有不满的有色人种中间掀起了轩然大波，也引起了当地浸礼会教堂一位名叫马丁·路德·金的黑人的注意。马丁·路德·金对这种境况的出现感到极为悲愤，认为这种不公正现实必须得到纠正。随之，他在蒙哥马利号召开展联合抵制乘坐公共汽车的群众运动，以非暴力的群众运动形式反对在公共汽车上实行种族隔离政策。马丁·路德·金也因为在为期382天的蒙哥马利抵制乘坐公共汽车运动中发挥了不可替代的领导作用，而受到当地广大黑人群众的拥护，这也使他以民主权利运动领导人的形象成为全国瞩目的人物。
事实上，马丁·路德·金并没有任何职务，也没有任何行政上的权力，然而他却能在公众中树立自己的巨大影响力。罗伯特·塔克在其著作《政治领导论》中称马丁·路德·金这类人为“非委任领袖”。
从并不具备任何行政权力的马丁·路德·金都能获得巨大影响力这个事实上看，没有权力并不意味着没有影响力，而有了权力，也并不一定就有影响力。管理者具备一定的权力是自然而然的事，但要拥有权威，则不是一件十分容易的事情，尚需要从以下几个角度去努力。
虽然权力不等于权威，但是管理者毕竟不同于普通员工，具备一定的管理者威严是有必要的。在莎士比亚的《李尔王》中，有一个人对素不相识的李尔说：“在您的神气之间，有一种什么力量，使我愿意叫您做我的主人。”这里所说的力量就是一种天生的威严，是一种上位者不知不觉中散发出来的影响力。
所以，我们在谈论管理者的领导力，特别是谈到影响力的时候，不得不认真考虑一个很重要的命题：管理者本身的威严及其素质和魅力，是可以对员工产生巨大影响的。
传统式权威是由职位带来的权威。这种传统权威是管理者权威的底线，在管理中可以被看成一种最后的手段。如果你常常被迫使用这种手段的话，那么只能说明你的管理才能欠缺，而且不善于施展个人魅力和影响力。
之所以得出这种结论，是因为依靠传统式权威来管理员工往往会造成如下不利影响：
管理者对自己的员工使用传统式权威，强迫下级服从自己，这种行为会让下级将精力和时间浪费在一些徒劳无益的事情上，并损伤员工的感情，严重的甚至会造成上下级关系的破裂。
在现代社会，对于有能力的人而言，那些依靠传统式权威的管理者是无法给他们提供足够的发展空间的。而那些有才华的员工也不会选择在这种类型的管理者手下工作，于是他们会选择离开，而且员工的才华越出众，他们选择离开的概率就越高。久而久之，当然会导致员工素质的降低。
习惯通过传统式权威来进行管理的管理者，心中往往有着森严的等级观念，这种观念会使整个组织、最起码是他们所在的部门陷入等级森严的泥潭中，而不利于员工的创造力发挥。
因此，管理者应该在工作实践中尽量少去动用传统式权威。
清太祖努尔哈赤曾说过一番意味深长的话：“一个统帅，他最大的威胁，不是战场上对面的敌人，而是身后的将领和千军万马。”对这句话，笔者经常拿来和一些企业中的朋友分享，这也是所有中基层管理者都应该去仔细咀嚼的至理名言。
努尔哈赤所担心的并非他的权力不够大，恰恰相反，他的权力已经达到了巅峰，他应该担心的是自己的权力太大了。因为他此时已拥有足够的权力，他可以处置任何人，但他当时做的所有事，其目的就是为了带领手下人冲向一个又一个的目标，并成功地达成自己心中的愿景。因此，这种情况下他最关心的就是，身后这支队伍能不能坚定地跟从自己冲锋陷阵，他们会不会不受指挥，甚至反戈一击，背后下黑手。
对于领导者来说，他的权威（注意，不是权力）越大，那么这种担心演化成事实的可能性也就越小。归根结底，努尔哈赤是在担心已经最大化的权力不能给他带来最大化的权威。如果不能，那么从经济学的视角看，这将是一种权力资源配置的低效率，权威就像是权力的边际产品，管理者应该去做的是，使这种边际产品的收益递增而非停滞甚至递减。其中的关键还在于管理者如何去运用手中的权力，如何让权力转化为权威。
将权力转化为权威，也是当今的管理者所需面对的一个重大课题。在我国的传统管理文化中，更讲究“势”而非“力”。“力”源于“权”，是个管理者都会用；而“势”则来源于“威”，是不断积累起来的，蓄“势”是为了在管理上有所作为，权威的真谛也在于蓄势而不是行权。
在这里，引用苏格拉底讲的一句话：“无论在什么情况下，人们总是愿意服从那些他们认为最棒的人。”什么是最棒的人？苏格拉底认为，当人们有病的时候，他们最容易服从的是医生，在轮船上则服从于领航员，在农场里则服从于农场主，因为这些人都是他们各自领域里最有技能的人，都是所在领域里面的专家。
同样的道理，管理者身处管理阶层，也理应具备一些不同于寻常员工的能力，你可以是一名管理专家、一名市场专家、一名策划专家、一名财务专家、一名营销专家……总之你要有能够拿得出手的东西。
具有专业方面权威的管理者被称为“专家”，他们的权威是建立在各自的技术或职能领域的专长上的，也就是说在他的团队里，他知道最多的专业技术、对客户更了解或是知道更多其他与工作有关的知识。
总之，你要想无愧于管理者的称号，要想揽下管理这个“瓷器活”，就应该有拿手的“金刚钻”，否则，你是难以服众的，更不能在员工中树立自己的权威和影响力。
此外，孙子曾曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。”孙子认为将帅必须具备五德：智谋才能、为人信用、爱抚部下、勇敢果断、管理严明。这五德其实也是当今管理者打造个人威严的几个关键要素，其内容前文已经涉及，此处不再赘述。