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根据前文的阐述，可以看到，影响力实际上表明的是一种试图支配与统帅他人的倾向，从而使一个人去采取各种劝说、说服、强迫或其他手段来影响他人的思想、情感或行为。无论是观点的陈述、障碍的扫除，还是矛盾的化解、风险的承担，具备这种素质的人都会以愿望或实际行动的方式推动其达成或实现。毫无疑问，这类人具备领导者的潜质，而且他们通常也能够在一个团队里轻松树立起个人权威。
如果说传统意义的管理主要依靠权力，那么现代层面上的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的管理者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，打动上级，为自己争取到足够多的理解与支持，并把员工吸引到自己的周围，取得员工的信任，引导和影响他们来共同完成组织目标，并且使组织群体取得良好绩效。影响力日渐成为衡量成功领导者的重要标志。
一个拥有充分影响力的中基层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的工作成绩；相反，一个影响力很弱的管理者，过多地依靠命令和权力，是很难在员工中树立真正的威信并取得满意的领导效能的。
对于管理者来说，影响力的重要性是毋庸置疑的。但是我们发现，很多处于中基层位置上的管理者，并不懂得如何去施展自己的影响力。更令人着急的是，有些人尽管已经意识到了影响力的不可或缺，也开始去做了，但是不得其法，反而陷入了种种误区。
不管做什么事，如果你的方向错了，那么你付出的努力越大，与期望的美好效果就会越远。
那么，应该怎样正确施展自己的影响力呢？在教育学上有一个名词叫做“因材施教”，这种思路可以作为管理者的借鉴。具体说来，就是要根据员工的具体情况去施展自己的影响力，这些需要考虑的员工情况包括：
你在管理一群受过高等教育的白领和一群产业工人时，如果使用同样的管理方式，肯定是行不通的。所以，员工的综合素质如何，会极大地制约管理者影响力的发挥。员工的综合素质包括人文修养、生活习惯、工作热情、精神状态以及生活理念等。
每个人都会有自己特定的性格和气质，遗憾的是，很多管理者都不屑于去了解员工的特质。管理员工时，他们的衡量标准是自己头脑中多年形成的价值观和他自己熟悉的性格特质，而不懂得去做换位思考，不懂得去更新自己的陈旧观念，因此其管理效能也总是不尽如人意。
在讲课的过程中，笔者经常发现一个有趣的现象：在谈到具体目标、工作打算及公司未来的时候，管理者的预期和员工的预期总是有所不同。让人遗憾的是，很多企业里的管理者对员工的预期和需求并不是很清楚，他们在发号施令时完全依靠个人的行为和感觉，而不是员工的预期。对于管理者的影响力积累来说，这种做法显然是无效的。
员工的内在需求是什么，他的渴望是否达到领导者所预期的程度，这是每一个管理者必须弄清的问题。
笔者的一位同人在微软（中国）公司考察时，发现了一个很有意思的事情：微软公司分为两部分，一个是一般的销售部门，另一个则是微软中国研究院。在销售部门，员工大多是本科生，出身也各不相同，而在研究院里，员工绝大部分都是毕业于各名校的高才生，而且很多都是博士。
微软对这两个部门的管理风格和工作要求是截然不同的。对销售部门的员工，他们采用的是统一而严格的管理方式，而对于那些研究院中的科研人员，微软采取的管理方式则相当宽松，给他们留有很多工作自主权和工作时间的灵活度，目的是激发他们工作的积极性、想象力和创造性。
无疑，微软这种区别对待的管理方式是值得提倡的。
马斯洛的需求层次理论将人的需求分为五层。通常，人只有低层需求得到满足之后，他才能达到一定的境界，才会去考虑较高一层的需求，从追求物质利益过渡到追求友情、名誉和声望等，最终达到自我实现。
由此可见，一个人的经济状况会在很大程度上影响他的视野、价值观和期望值。因此，你在管理员工的时候，必须清醒地意识到，他们中有些人可能正处在生活艰难的境地，他们最大的需求可能不是自我实现，而是在短期内能够挣到足够的钱养家糊口。而在现实中很多管理者在对待下属时往往一刀切，对不同经济状况的人采用的激励方式是一样的。
除了上述五个要点以外，员工的成熟度、任职能力、工作经验、激励水平、对领导者的信任程度等也都是左右管理者影响力施展效果的重要因素。
在弄清楚了关于员工的这些情况之后，我们还应该在实际工作中绕过那些不利于影响力发挥的误区。
“不可一世”的外在表现方式有很多。有时候是身体上的，如在姿态上表现出优越感，或是昂首阔步，一副不可一世的样子；或是在别人说话时脸上流露出满不在乎的表情；或是在别人到来的时候不屑抬头看一下，对别人的谈话不做任何反应。有时候表现在对特别人的态度上，如不回电话，不答复别人的公文等。这些都是狂妄自大的表现。这样的管理者给员工留下的是一种非常自傲的不良形象。这是员工最讨厌的一种领导者。
自私是人的天性。“为己”本无可厚非，但如果是“只考虑自己”那就另当别论了。顾及自己没有错，但不能做得太过，更不能以牺牲别人为代价来达到自己的目的。自私自利是领导者尤其需要回避的一种做派。
现实中不乏一些小肚鸡肠的管理人员，他们有强烈的报复心理，并将之带到工作中来，对于得罪自己的人，甚至是自己看不惯的人，他们都会伺机反击，进行报复。这种报复心理可能对上，也可能对下，报复会中伤上司，也会中伤自己的员工，进而会对自己的处境带来不利影响。
千万别忘记，把员工惹急了，他们总有办法为难上司。事实上，管理者的负面影响很多都是由此带来的。
如果一位管理者事必躬亲，眉毛胡子一把抓，那么他能控制所有的问题并完成所有的任务吗？不能！
一个人能够既集中各种资源优势，又能坦然面对工作中的各种矛盾吗？不能！
一个人能够在同一时间内，把精力放在不同的几件事情上吗？也不能！
当把精力集中在一件事上而不被其他事情所干扰，是不是更能灵活地处理问题呢？
是的，这样是可以的！
在合理授权方面做得越好，你的灵活性就会越大。因为你已经把那些处理日常琐事的权力授予下属了，这样就可以少操些心，从具体事务中解脱出来，也就有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性事件，从而真正让自己过渡到“管理者”这一角色上。如果你所做的都是“执行者”的工作，那么你的角色就错位了。而在一个错位的角色之上，想去展示自己的影响力，谈何容易！
笔者看到过很多明智的管理者，他们很懂得给员工创造舞台，并给予充分的权限让他们去发挥。这样做，既满足了员工的心理需要，赢得了他们的好感与支持，同时，也通过授权将任务很好地分配了下去，自己只需在关键环节上做好监控就一切OK了。这是一种一箭双雕的管理方法，既减轻了自己的担子，也增强了自己的影响力。