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笔者在对很多企业进行调研时发现，作为下属，员工通常比管理者更能体会到公正的必要性与迫切性，他们最希望管理者能够一视同仁。
有趣的是，从很多基层管理者那里，我也常常听到他们颇为自豪地说着这样一句话：“我对员工都是一视同仁的。”
员工有此需求，管理者顺势去这样做，这一下一上的期待及管理作风，看起来是那样的自然而然而又合情合理。
其实不然，对于持有“对待员工应该一视同仁”这一观念的管理者，虽然不能说他彻底错了，但他至少错了一半。如果说“一视同仁”有其合理性的话，那么它只是体现在一点：在公司的规章制度面前人人平等，在这方面管理者应该一视同仁，即管理者要为员工创造一个公平的环境。
在其他方面，管理者显然不能够用“一视同仁”来作为管理员工的一种指导思想。道理是简单的，一个管理者手下的员工可能有很多，也可能只有寥寥数人，但无论多少，员工彼此之间都是不尽相同的，他们或多或少会存在差异。就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度与腔调不同；就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性爱好、事物认知，甚至行为导向等也都不一样；就工作表现而言，他们的专业知识、工作能力、工作状态、对工作的领悟能力、团队合作能力等，也是有着千差万别的……
在这种情况下，作为管理者，你还敢以“一视同仁”的方法去管理他们吗？举一个很简单的例子，比如不同性别或不同受教育程度的员工，当取得同样的绩效或发生同样的过失后，你能够用同样的方式处理吗？答案显然是否定的。因为女性对表扬或批评的承受能力通常与男性有别，而受教育程度较高的员工与受教育程度较低的员工在沟通方式及技巧上也是不一样的。
笔者的一位朋友曾抱怨道：“我真不明白，大家都去参加了授权培训，并讨论了每个人的权限以及我对他们的期望，然而事情最后却变得一团糟。只有三位员工真正理解了，不用我为他们担心了；另外两位喜欢自作主张，经常出格，我就得把他们拦回来；其他的几个看来主动性增加了一些，但是起色不大；还有一位就别提了，他至少有两次和从前一样直接到我的办公室来求助。我真不知道到底发生了什么，更不知道该如何去管理他们了！”
这位朋友的困惑恰恰说明了员工个人能力的千差万别，管理者对他们应该区别对待，而不是一视同仁。否则，下次感慨队伍难带的肯定就是你了。
德国哲学家莱布尼茨说：“世界上没有两片完全相同的树叶。”同样，对于中基层管理者来说，世界上也没有完全相同的两个员工。因此，你应该用哲学的思辨思想去对他们进行因人而异的分别管理。
现在，再回到“一视同仁”这个字眼上，相信管理者已经没有当初那么困惑了。接下来，你只需要从两个方面加以注意就行了。
“管理员工应该一视同仁”，这句话如果说有其合理性的话，就是从制度层面来讲的。法律面前，人人平等，而组织内的相关制度就是组织的法律，这是任何一个组织或团体在管理上应有的工具。管理者应该明白的是，管理是通过管理者建立工具（制度），再由这些工具来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓的法治而非人治。
如果实施的是人治，由于人有情绪的高低、价值判断的差异、人际关系的好坏，甚至个人利益的差别等，这些因素都会影响到管理者的决策，从而导致决策的非理智性与不稳定性。为避免管理者自身这些差异对决策的影响，所以就需要用制度加以规范，从而以制度的一元化来消除或者降低管理者在管理决策或技巧上出现的偏差或失误。
美国NBA篮球教练在训练运动员时说：“我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。”这句话用到管理者身上，就是要用同样的制度和规则去对待所有的员工，从制度上为员工创造一个公平而唯一的工作大环境。
管理者在恪守制度一元化的同时，在运用这些制度去管理员工时，还应该根据员工个人的差异通过不同的方式或技巧处理相关问题。比如：对于接受表扬来说，有的人希望公诸他人，有的则希望上级主管对自己进行私下激励；就处分而言，有的领导仅仅轻轻说了一句责难的话，员工可能就已羞愧难当，甚至泪流满面，而有的即使管理者对他们声色俱厉，但员工却依然安之若素，面不改色；就管理者应尽其该尽之辅导责任而言，有的员工只需简单交代，他们就能从中意会，并顺利执行，而有的人则必须巨细无遗交代清楚，外加千叮咛、万嘱咐，再辅之以事必躬亲的督导。
谈到员工的差异化管理，管理者有时不妨“八卦”一些，根据员工的如下具体情况去施行弹性管理。
出生和成长的环境会对人的一生产生极其重要的影响。俗话说一方水土养一方人，江南的细雨纷纷塑造的是南方人的细腻，北方的寒风大雪造就了北方人的直爽坦诚，而西北的苍凉风沙则让西北人有一种天生的粗犷豪放。
在沿海地区生活的人和在内陆生活的人不同，在草原生活的人和在山区生活的人也不同。我们不能说哪儿的人就比其他地方的人优越，但是地理环境的确造就了人的不同的性格。这些差异，到了管理者的眼里，就应该成为对员工进行区别对待的一个依据。
中国自古有12属相，西方也有占星术，它们的理论体系尽管不同，但都是通过人的出生日期总结了在相同时间内出生的人的一些共同特点。例如，西方的占星术（也就是被如今很多时尚男女青年所热捧的星座学）就根据人的不同出生日期推算出了不同的性格特征，具体见下表。
有时，去关注一下员工的上述信息，或许会对你的管理工作有所帮助。
血型也是判断一个人性格的重要信息。通常情况如下：A型血的人非常细心，但是优柔寡断；B型血的人非常豪迈，放得开，很多外交官都是B型血的人，这种人善于和外界交流，其缺点是大而化之；O型血的人热情奔放但是容易情绪化，而且容易浮躁；AB型血的人容易走极端。
我国民间有一句俗话：“龙生龙凤生凤，老鼠生儿会打洞。”这说明遗传因素和家庭环境对一个人的影响是巨大的。
我们常常听说音乐世家、科学世家或者一家人都是从政的……而事实也确实是如此，诺贝尔物理奖得主杨振宁，其父亲是芝加哥大学的数学博士。台湾有个“外交次长”名叫沈根北，他的爷爷就是有名的钦差大臣，兼理各国事务大臣沈葆珍；而沈葆珍有个有名的岳父，就是林则徐。西方著名音乐家莫扎特的爸爸是奥地利的宫廷乐师。遗传因素再加上长时间的耳濡目染式的熏陶，家庭往往会影响一个人的一生。员工成长的家庭环境，理应成为管理者所考虑的一个因素。因此，把“龙生龙，凤生凤”观点适当运用到管理实践中去，也许会助你一臂之力。
美国心理学家、麻省理工学院麦格雷戈教授在他的《企业的人性层面》一书中，提出了浅显而实用的X理论和Y理论，对管理者也有不小的启发作用。
X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌你给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
关于参与管理，有这样一个著名案例：
二战时期，美国艾森豪威尔将军作为盟军的指挥官，在诺曼底登陆前夕，有一次他在英国打高尔夫球，有新闻记者采访他说：“前线战事紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”
艾森豪威尔当时手下有数百万大军，诺曼底登陆也是事关二战走向的一个重大战事，难道艾森豪威尔真的不将之当成一回事，真的只管3个人吗？当然不是，他是懂得怎样让下属参与管理工作，从而使得自己的管理轻松又高效。当然，中基层管理者身居的并不是艾森豪威尔将军那样的高位。但其管理的思路是可供我们借鉴和学习的。
在企业组织机构中，往往既有逃避责任、不愿意工作、不愿思考的人，也有乐于接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X理论和Ｙ理论。X理论部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ理论部分强调精神、激励和人性。这就是综合运用的Z理论。
管理者在管理实践中应当根据上述管理理论及方式，对下属员工进行“对号入座”式的管理。