下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
有一次，我应南京某企业的邀请，前往开办了一个管理人员管理学习班。几天的课程下来，我发现有一名学员经常上课迟到，作为惩罚以及对其他人的警示，我决定让他暂时停课反省。
这位管理人员不解地对我说：“老师，我为什么不能继续参加学习？”
我反问他：“你为什么经常迟到呢？”
“我家离公司很远。”他居然回答得振振有词。
“家离公司远，就可以经常迟到吗？”我再度反问他。
他依然理直气壮地解说迟到的理由，并且讲了很多自己如何优秀的话。我只是一直听，到最后见他没什么话可说了，我才告诉他：“这次培训班尽管人数已经定下来，但是今后仍将会根据学员的具体表现而不断裁减人员，坚决将那些视纪律为无物的人排除在外，除非他们能够认识到自己的错误。”
看他若有所思的样子，我继续说道：“一个管理者不管能力如何，若他对公司最基本的规章制度都不能去遵守的话，那么其他的事项怎么能够做得到呢？又如何去为员工树立一个好榜样呢？”
人们常说“榜样的力量是无穷的”，作为管理者，更应该明白这句话的意义。要做一个好的管理者，其实并不是从学习什么高深莫测的管理理论开始，而是从管理自我的行为开始，从上班不迟到之类的一点一滴的小事开始，因为组织内部制度的落实是从管理者以身垂范开始的，这样才能对员工产生积极的影响。
有位管理学大师曾经说过：“领导者就如同在餐桌上的舞者一样。”为什么这样说呢？因为你的喜怒哀乐都在牵动着员工们的视线，你的一举一动都在影响着下属员工，所以无论怎样做，你都对他们起着一种示范作用，这种示范效应可能是正面的，也可能是负面的，可能是好的，也可能是坏的。而要想成为一个好的管理者，就要对员工产生好的带头作用，否则，你的威信何来？你的积极的影响力又何来？
毋庸置疑，管理者的带头示范是必不可少的，不能自律，就无法以德服人、以力御人，也就无法在员工面前树立自己的权威和影响力。所以，好的管理者应该懂得，要求下级和员工做到的事，自己必须首先做到。
在联想发展的过程中，曾有一条规则，开会时的迟到者要被罚站一分钟。既然定了这样的制度，说明以前经常有人违反，以后可能还会有。
这一制度颁布之后，联想集团第一次开会，时间到了，会议正式开始，柳传志扫视了一眼齐刷刷坐着的员工，颇为自己的决定感到得意，他也没想到这一条小小的新制度居然这么有效。正当他准备宣布会议开始之际，却忽然发现门口又走进来一个人。柳传志望过去，不禁吃了一惊。
因为站在门口的不是别人，正是柳传志的一个老上级，一直备受他尊重的人。让他感觉棘手的是，在规定“迟到罚站”制度后的第一次会议，老领导居然迟到了。
其他与会人员也看到了这位老上级，他们先是一愣，继而小声议论起来：“算了吧，会议才刚刚开始呢。”“那怎么行？领导迟到了也要罚站才行。”
柳传志尽管心里极为矛盾，但他还是走到老领导面前，接过领导手里的一小摞资料，说：“您现在在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里，给您站五分钟。不然，这制度以后就没法推行了。”老领导满脸尴尬，但他也很理解柳传志的难处，也就真的在会议室门口站了足足一分钟。
还有一次，联想集团召开高层领导人会议。柳传志早早准备好材料，进了前往会议室的电梯。不巧，电梯突然发生故障，卡在两层楼之间不再上升了。柳传志被困在电梯里，要上上不去，要下下不来。
直到维修人员将电梯修好，柳传志迅速冲上楼，可是赶到会场时，会议已开始好一会儿了。看到大家都坐在会议室等着自己，柳传志十分惭愧。他一句话也没有解释，自觉接受惩罚，在会议室站了一分钟。
著名管理学家亨利·艾伯斯说：“上级领导的职责是把下级的行为纳入一个轨道，有利于实现组织目标。”亨利·艾伯斯没有告诉我们，如何把下级的行为纳入轨道，但是柳传志用自己的切身行动为我们回答了这个问题，他的行动包含两个步骤：首先制定统一规范的制度，然后强有力地去执行。
其实制定制度并不难，难的是将它执行下去。有时候执行制度也不难，真正难的是领导者是否能够以身作则，起好带头作用。在这一点上，柳传志再次为我们诠释了什么样的人才是好的管理者——好的领导者是能够带头执行企业制度的人，也是带动企业员工共同遵守纪律的人。只有这样，组织才能做到上行下效、高效管理、长治久安。
另外，柳传志还有一段关于管理者做人的经典论述：“第一，做人要正。虽然是老生常谈，但确确实实极为重要。一个组织里面，人怎么用呢？我们是这么看的，人和人相当于一个个阿拉伯数字。比如说10000，前面的1是有效数字，带一个0就是10，带两个0就是100……其实1极其关键。很多企业请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外的人才，依然做得不好，是因为前面的有效数字不对，他也是个0。作为‘1’的你一定要正。”
柳传志的这段话所讲的仍然是一个管理者的带头作用。对于管理者而言，无论他后面的“0”有多少，无论他的员工有多出众，如果他做不好“1”，起不好带头作用，那么最终的管理效果也只会是“上梁不正下梁歪”，是难以带好队伍的。
中基层管理者由于有更多的和员工接触的机会和时间，双方基本上都活跃在对方的视线之内，他们的示范作用无论是好还是坏，其对员工的影响力都是巨大的。他们对于员工的意义，就仿佛是柳传志对于联想。因此，同样不可忽视以身作则的力量，对于榜样的力量绝不能等闲视之。
榜样影响力是一种非常重要的非权力影响力，它是管理者通过自己的行为给员工提供一种值得学习和效仿的模式，使之处于被管理的状态。要增强这种非权力的影响力，你要学会不断改善自己的管理模式。
美国学者亨利·凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个境界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”
对于自己的队伍而言，管理者就是领头雁，员工就是雁队，他们的眼光会时刻紧盯着领头雁，领头雁飞向哪里，雁队就会紧跟着飞向哪里。所以，你时时刻刻都要记住自己的“头雁”身份，积极地做出标杆的姿态，将员工引领到最佳的工作状态中去，将他们带到一个他们不曾到过的境界中。
爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者＝业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在员工管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务性的工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织和管理的有效性。
爱立信之所以这样做，其目的在于，让管理者成功地担当好“领头雁”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。
规章制度制定了就应严格遵守，在执行过程中如果发现制度有偏差就应及时进行纠正，切不可将制度撇在一边。如果不按制度办事，那么久而久之，员工就会对之麻木。在执行制度时，一定要做到制度面前人人平等，不要让员工感到不公，就像前文中联想集团对制度的严格执行一样，中基层管理者，也应通过自己的努力及以身垂范，在最大程度上去维护制度的尊严。
制定合理的目标，用目标去左右员工的行为，让员工们与你一起为之奋斗，这也是一种很好的带头示范作用。本年度公司要为完成什么样的既定目标而努力，本季度、本月又要做些什么，为了这个既定目标的完成，制定一个工作计划，和下属、员工们一起探讨完成任务的方法，要让大家都有一个奋斗方向。在工作中你要充满热情、要有足够的信心，要让下属和员工为有你这样一个领导而自豪，同时，和你一起积极工作。