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团队的第一个前提是自主性。那么，什么是自主性？我们用案例来说明。
有一本书叫做《这是你的船》，讲的是美国的一个驱逐舰舰长成功管理团队的故事。
这位舰长名叫迈克尔·阿伯拉肖夫，1997年接管士气低落的“本福尔德号”驱逐舰。他上任之后，采取了种种办法，终于带领这支驱逐舰创造了骄人的成绩，成为美国海军公认的典范。
于是，就有人问他：“你怎么这么厉害，你是如何把这支舰队弄成第一名的啊？”迈克尔说：“没有别的，我只是让我的全体官兵记住一句话‘这是你的船’（This is your ship），这样就可以了。”
这个故事说明了什么？“这是你的船”这句话又说明了什么？其实故事本身没有什么特别高深的道理，故事中的主人公迈克尔只是让我们明白了一点，他之所以能打造并率领一支高绩效的团队，最关键的原因，就是他能让全体船员都本着自主的精神，以船为家，以舰队的发展为自己事业的发展，所以他带领这支舰队走出了低谷，走向了辉煌。
公司的每一名员工都是一颗珍珠，而公司的总经理、副总经理、经理和副经理需要做的，不是天天开会和看自己的电脑，而是作为一条线，把这些珍珠穿起来，一起牵动他们。
那么，我们在进行公司管理时，是否也能让员工说出“这是我的公司”这句话呢？
如果你让你的员工记住并说出“这是我的公司”，那么你一定能够打败其他的竞争对手。
为什么这么说？因为员工能说出“这是我的公司”的时候，他已经做到了以公司为家、把公司的事业当成了自己的事业、以公司的发展为自己的发展，这样的员工在工作中就能充分发挥自身的主动性和创造性，从而和公司一起走向成功！
由此可见，“自主性”对于团队建设的重要性。但是，我们怎样才能在行动上做到这一点呢？
公司员工没有发薪水，是不是公司领导就不要拿薪水？员工、领导都没有拿奖金，是不是董事和董事会就不要分红？
公司员工的办公室没有空调，那么公司领导的房间是不是也不要吹冷气？
员工受伤的时候，公司是不是要马上把他送去医院，用最好的方法给他治疗，必要的时候，由公司来负担费用？
以上都是一些简单的事情，可是领导该怎么处理这些事情，才能让员工说出“这是我的公司”呢？其实很简单，那就是：当领导对这些问题都给予肯定回答的时候，员工就会这么说。
员工主动说出“这是我的公司”，这就是自主性的体现，是判断团队的一个标准。公司领导有机会去外面看看，问问自己所认识的朋友，看看他们的公司和员工是不是这么说的。如果他们的员工这么说，那他们的公司就是一个团队；如果他们的员工不这么说，那就说明他们的团队有问题。比如，如果某个公司的工作人员这样回答：“那怎么可能是我的公司？那是他们的公司，我只是来打工的。”那么，这个公司的工作团队就存在问题。在激烈的市场竞争下，这样的公司就很难生存。因为，该公司的员工都不认为公司是自己的，那这样的公司怎么可能斗得过其他拥有强大团队的公司呢？！
现在南方航空、东方航空、国际航空的空姐队伍中，开始出现日本空姐、韩国空姐。
有一次，我坐东方航空的飞机。在公务舱，我吃完点心以后，没什么事情，就和乘务员聊了一下。后来，乘务员听说我在日本航空公司做过高管，她就跟我进行了下面一番对话：
她说：“我们公司也请来了日本小姐当乘务员。”
我问：“哦，哪里来的？”
她答：“在日本招聘的，还有些是韩国的。”
我又问：“有什么不同？”
我在日本航空干了十来年，在自己祖国的天空也飞了十八年，我怎么会不知道有什么不同呢？我只是想听听看她怎么说。
她说：“日本跟韩国的乘务员，在我们的飞机上面很少慢悠悠地走路，都是小跑着走的。”
她还说：“先生，以后如果你看到乘务员拿小毛巾或倒橙汁是小跑着的，那大概就是日本人或韩国人。”
后来她又说：“飞机起飞以后，日本籍跟韩国籍的空中小姐会不停地找事情做，忙进忙出，一直忙到飞机下降。”
从上面的案例中我们可以看出来，日本、韩国的乘务员跟我们本土的乘务员对比比较明显，我们的乘务员已经很真切地感觉了到她们之间的不同。
其实，中国本土并不是没有优秀的空姐人才，那为什么我们还要到日本、到韩国去招聘乘务员呢？原因主要有两个：一是希望日韩籍的空姐能够运用更为娴熟的语言能力及更为贴切的热情服务，来照顾飞机上的日本客人、韩国客人；第二，也是最重要的，就是中国的航空公司希望利用日本空姐跟韩国空姐的服务态度来启发和影响本国员工的做事态度。这是个很重要的措施，实际上也确实起到了这个作用。
在香港地区的餐厅里面，大家都是忙来忙去的，基本看不到有人闲在一边无所适从，更不会有人无聊得发呆。
而在国内另外一些地方，甚至去任何一个餐厅看看，似乎总能看到有服务员悠闲地站在一边，一个人发呆或者几个人闲聊。
难道他们没有事情做吗？或者是因为工资太低了，老板觉得多请几个人站在那里发呆也无所谓？或者他们本来的工作态度就是：老板不说，自己也感觉不到有什么事情需要做，那就不做。
看到这两个截然相反的场景，我们就能明白为什么香港地区的餐饮业做得那么好，并在国际上享有盛誉。
可见，如果团队的自主性存在问题，那团队就很难成为团队了，公司的领导者需要好好反思。
“汇报”是大多数公司喜欢经常用的一个词语，但我们要知道，“汇报”是单向的，是某甲对某乙汇总报告的意思。在团队中，需要以“回报”来代替“汇报”。“回报”，是一种良性反馈，是双向的，某甲对某乙有一个要求，某乙对某甲要报告结果，这个叫做回报。回报是一种主动的反馈，不是等领导问到时才被动地回答。
公司的主管们，要怎样才能养成回报的习惯，对领导交付的任务进行积极主动地反馈呢？平常的笔记本是一个非常值得利用的简单工具。
笔记本打开，是左右两面，左边的一面，可以写上级领导交代的工作任务；右边的一面，可以写要交代给下属的工作任务。每天上班后，先把笔记本打开摆在桌子上，看看左边上级交代的事情，就能够知道哪些事情需要在中午以前向上级回报；看看右边交代下属的事情，就能了解中午十二点以前谁会过来向自己回报。这样做了，就能逐渐养成回报的习惯，并在团队中带动主动回报的工作作风。因此，作为公司主管，你只要用心把笔记本记成两页，每天摆到办公桌上，就能解决回报问题。
工作能力一向出色的小王被提拔做了物料部经理。正式任命以后，变身王经理的小王开始到各个部门逐一拜访，对各个部门经理都很诚恳地说上一番话。比如，对上级领导说：“李总，承蒙您赏识提拔我做物料部的经理，谢谢公司给我这个机会，我以后工作中有什么问题，还请您及时点拨点拨……”对财务部的罗经理说：“罗经理，我们物料部和你们财务部以后有什么沟通不太好的地方，您尽管说，以后一定要多指教……”
有些人的做法却相反。营销部的小杨也升职做了部门经理，升职以后，小杨从小隔间换到了大办公室，他没有去各部门主动沟通，而是每天走进办公室，把椅子一拉，大大咧咧地坐到大办公桌后面，等着别人来给自己恭贺升迁之喜或者汇报工作。
试想一下，他们两个人哪一个在公司会更受欢迎？答案很明显。半年以后，王经理被提为副总，杨经理又回到了他的小隔间。
同是新主管，王经理是有意识地主动与他人沟通，而杨经理则是“躲进小楼成一统”，而后者的做法是目前多数干部在升职以后常犯的毛病。公司提拔主管，是要主管在自己的位置上能跟别的部门不断沟通以提高工作业绩，不是把要主管摆到某个位置上任其孤芳自赏的。因此，主管们一定要学会并且主动沟通。
沟通的基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动。
有一次，我有事去上海市闸北区的一个位列世界五百强的大公司，该公司的黄副总约了我。
我那天身穿西装、手拎公文包进入他们公司大堂。当时，大堂前厅的接待台前坐了两位年轻漂亮的小姐。但是我进去以后，这两个小姐看看我，一句话也没有说。我也没有跟她们说话。
后来，我便决定不上去了，坐到了前厅的沙发上。没多久，我的手机就响了：“老余啊，你是不是还没到啊？路上车很堵是不是？”是约我来的黄副总打的电话。
“我已经到了。”
“到了？在哪里？”
“我在楼下，坐在你们的前厅里。”
“啊？你为什么不上来？”
我告诉他我不想上去，让他下来，黄副总就下来了。
他下来以后，我对他说：“老黄啊，你们公司可是世界五百强之一，大公司应该有大公司的样子。可是我到了以后，你们的两位前台小姐望望我，一句话都不讲，我也懒得讲。所以，我就坐到这个沙发上，看看什么时候能有机会被请上去。”
我还开玩笑地补充了一句：“老黄，你不下来，我今天就不上去了。我打算坐到中午，看看你们的前台小姐会怎么想、怎么做？”
显然，他们公司在主动关切这方面做得很不够。
再说说我在日本和韩国时遇到的情况吧。我每进到一个公司，马上就会有人上来打招呼，不管这个人是不是前台工作人员。相比之下，国内的公司大多在这方面做得很不够。很多公司的员工会向案例中的那两位小姐一样，对公司的来客漠不关心。如果前台不在，也顶多是会去喊喊前台，提醒她有客人来公司了，几乎没有人会主动把客人带到会客室，更别提给来访的客人泡一杯茶或者倒一杯水了。说到这儿，相信大多数人可能还会为自己辩解：“我又不是前台的服务小姐，问候和接待客人不是我的工作，而且进来的客人也不是找我的。”这种做法即是没有主动关心。
在一个公司里面，如果大家都不主动反馈、不主动沟通，也不主动关切，那么这样的公司怎么能像是一个团队呢？公司的管理者应该多思考公司的员工提出过什么方法、表达过什么想法，只有员工参与的决策越多，公司的团队自主性才会越强。
应该让员工参与决策，管理者只分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。
领导对员工都是存在授权关系的，只是授权多少不同而已。领导首先应该考虑：在授权的范围内，员工是不是把该做的工作都做好了。
打个不太恰当的比方，我们用羊圈或者是牛圈来形容授权范围。羊圈或牛圈一般有一两百平方米，其中饲养的羊或牛会把它待的那个羊圈或牛圈里的每一个地方都踩到了吗？不一定！那么，在领导所授权的工作范围以内，员工每个地方都能做好了吗？答案也很明显：不一定。
而大多数情况下，员工并不了解哪些事情需要请示、哪些事情可以自行操作，所以领导首先需要明确授权范围，要明确地告诉员工，哪些事情是需要请示的，哪些事情是不需要请示的。
为了让员工明确自己的权限范围，领导和员工不妨各自写出一个书面的东西，罗列一下哪些是自己认为需要请示的事项、哪些是不需要请示的事项，放在一起比较。如果领导写了九件，而员工只写了其中的六件，那么领导就可以明确地告诉员工，另外三件也是他自己可以做主的，属于“有效操作空间”，无需请示。
假设有一天，某公司老总把财务经理请了过来：“吕经理，作为一个财务经理，你认为最重要的工作有哪些，请你把自己认为最重要的三项工作写出来。”财务经理写了一份，老总同时也写了一份，两份对比一下。老总写的是“第一个工作是筹募资金，第二个工作是分配预算，第三个工作是追踪每一笔资金或支出的效益”，而财务经理写的第一个是会计报表。这时，老总就可以告诉财务经理：“吕经理，我最在乎的是这三件事情，它们才是财务部门最重要的事情，以后这个会计报表，你就不用太关心了，会计部的人会做。”这样，财务经理工作的优先次序问题就解决了。
也许有人会有疑问：财务经理最重要的工作难道不是准备财务报表吗？答案是“不是”，准备财务报表是会计的工作。公司既然分出财务、会计、出纳这三个职位，那这三个职位所专事的工作肯定是不一样的。会计的工作是处理账务和税务，财务的工作是资金的筹集分配与运用。在上面假设的场景中，吕经理原来不知道这件事情要先做，老总过来授权下去，就帮他明确了工作的优先次序问题。
另外，部门领导和员工明确工作的紧急程度也很重要。很紧急的事情要先做，不紧急的事情要后做。如果一个人每天都在做重要的和紧急的事情，人们一般就会认为他是尽职尽责的。相反，如果我们发现一个人每天都在做一些既不重要也不紧急的事情，落下了一堆工作，就可能会对他有两种看法：一种看法是这个人不重要，因为他每天都在做不重要的事情；第二种看法是这个人只知道逃避工作，不愿意承担责任。所以，对工作的轻重缓急区分不好的话，对个人的发展不利，对公司的发展更不利。
很多公司都有一个陋习，就是权力一放下去，就再也不调整了，这个习惯是不好的。权力授下去以后是需要调整的，可以每半年或者一年调整一次。对于不自动自发的干部或员工，应当把他们的权力慢慢地收回来，让他们的权力范围越来越小，直到只局限于他自己的范围；对于自动自发的干部或员工，就应当把他们的权力慢慢地扩大化，让他们的权力范围越来越大。图2-1是授权流程图，可以方便大家更好地了解授权流程，更准确地把握如何调整授权范围。
图2-1 授权流程图
但是很多公司都不会对某个人的“授权范围”进行调整，而是一直等到实在不想用那个人了，直接把他辞退的时候，才把权力全部收回来，给另外一个人。这种做法并不合适，一个人走不走是一回事，但工作做得好不好，却是需要定期考核的。好与不好，在他没走以前就要进行一些处理。比如，把执行人的权限范围按照其自动自发的程度，来适当地进行扩张和缩减，从而检测这个人是否值得授予更多的权力。从另一个角度来讲，这也会对其他人起到一个警示的作用。
权力授下去之后是需要调整的，可以结合定期考核，每半年或者一年调整一次。
为什么有些公司开会总是有讲不完的事情呢？我认为原因之一就是这些公司一开会，所有的大事小事，芝麻绿豆、鸡毛蒜皮的琐碎事，全都拿到会上来讲。这样很不合适。各个部门的领导坐在一起开会，应该讨论跟大家有关的会议内容，跟公司业务有关的内容，一些小事甚至个人的私事，是没有必要拿到会议上来浪费大家的时间的。对于领导来说，有些小事是可以随时发现并随时提醒员工的。这样做，效果也会比较显著，下次遇到类似的情况，员工也会立即记起你的提醒，改进自己做得不好的地方。
有一次，我去公司的一个部门讲话的时候，发现公司的丁小姐在饮水机处接完水后，没有回到自己的座位上去，而是直接站在饮水机旁边喝。当时我很纳闷，饮水机就在办公室的门口附近，喝完了以后再过来接是很方便的，为什么她不回到自己的座位上去喝呢？
没过多久，我就知道为什么了。当时公司的另外一个员工小杜也跑过去接水，一按水阀，水没有了。守候在旁的丁小姐就笑起来了：“呵呵，我这个是最后一杯。”原来她的运气真好，接到了最后一杯。但是她接完了却不想走，她要看看是哪个倒霉鬼过来会喝不到水，结果发现这个倒霉鬼是小杜。
我一听她的话就明白了，我马上回头对她说：“丁小姐，到库房去拿一桶纯净水过来，库房还有好几桶呢。”
小杜说：“我去，我去。”
“不，你留下，丁小姐现在去。”我说这些话的时候，脸上一点儿笑容都没有。丁小姐知道我肯定不是开玩笑的，就赶紧到库房去抱了一桶纯净水出来，小杜帮她装了上去。
她一弄完，我就对着那个房间，当然也包含他们两个人，讲了下面这些话：“各位，以后喝纯净水，如果谁喝到最后一杯，就把它换上。不要天天喝别人给你换的水，知道了吗？”
说完，我就走了。
通过这次事件，相信大家以后都不会像丁小姐那样，接完最后一杯水再等着看别人的笑话了。
上面的案例中我的做法，就是机会教育。领导一定要适时地提醒自己的员工，让他们以后别再犯同样的错误！
可见，这种小事根本不需要开会的时候讲，碰到了随时提醒就可以，而且这种小事带有很强的即时性，也跟团队精神的建设密切相关，领导碰到了马上就讲，还可以让员工加深印象，从而增强团队的凝聚力。