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没有一个人会把5个木球手放到一个篮球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队。道理似乎很明显，然而一些组织仍然容易患上所谓的阿波罗综合征（Apollo syndrome）——他们认为一个由优秀的人员组成的团队一定能战无不胜，事实上并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的不同技能，还需要一群性格不同、具有不同爱好的人。
英国研究学者Meredith Belbin有一个广泛为人接受的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才。
第一，总裁。与其说他们是专家或者具有创造性，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的。其职责是挑选人才、倾听员工、激励员工、凝聚和协调员工的努力。
第二，造型师。他们是项目领导，性情外向，能有力地推动任务的进展；他们的力量来源于个人动机和对完成任务的激情。
第三，生产者。他们是原创思想和建议的来源，是团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能对细节不很关心；他们需要激励和引导，才能发挥到极致。
第四，监测评估者。他们是检查工作进行并指出论证中缺陷之处的人；擅长分析甚于创造。
第五，资源调查者。他们是让团队与周围世界保持联系的联络人。受这一职责吸引的人趋于外向，并很受人欢迎。
第六，公司工作人员。他们是把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
第七，团队工作人员。他们受人喜欢和欢迎，通过鼓励、理解和支持来使每个人保持前进的方向。
第八，捕鱼人。没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不大受人欢迎。
团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到每个成员的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢；团队输了，则每个人都输。团队成员要有与集体目标一致的目的感和忠诚感。
任何团队都有一个从出生、成长到成熟的过程。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标志，找到每个成员的定位和所能担当的职责。对很多团队来说，“青春期”之后，是动荡的时期，团队成员开始挑战最初的组织形式。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的工作方式中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始作出他们的贡献。最后，团队走向真正的成熟，并开始能够担当重任。
团队的形成、动荡、规范和成熟是任何一个团队生命中必经的阶段。忽略它们常常会导致“青春期”延迟，这时团队开始走向瓦解，使得团队成长的整个过程不得不重新开始。
没有一个像在临时家庭一样一起成长的机会，团队就无法形成一个互相信任的氛围，要高效率地工作，团队需要信任；团队成员需要时间来建立起这种信任关系，也需要时间来成长。
一个好的团队让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。一个糟糕的团队则是可怕的地方，如同监狱。好的团队不是偶然诞生的，它需要一个过程。如果我们理解了这些，就能塑造出好的团队。
第一，建立愿景与共识。心理学大师马斯洛曾说：“杰出团队的显著特征，便是拥有共同的愿景与目的。”学习型组织中的第三项修炼便是建立共同愿景。高层主管拥有组织的整体掌控权，因此组织中的舵手必须寻找未来的航向，并促进大家达成共识。
第二，制定战略与组织。毛主席说过“战略决定一切”；《孙子兵法》中说“上兵伐谋”，二者都在表达战略的重要性。如何在竞争中将组织有限的资源转化为获胜的因素，并且合理地调整组织去实现这种想法，是高层领导者极其重要的任务。
第三，资源汇集与分配。组织必须拥有相关的资源方能发挥效能，高层主管必须站在整个企业的高度，从宏观的角度去汇集资源，并依照战略分配资源，使其发挥综合的最大效益。
第四，创建与维持企业文化。文化是组织的灵魂，是看不见摸不着的，却是时时刻刻影响组织运作的力量。文化是价值观、行为、习惯、风俗、典礼、仪式的综合体，也是所有人员的内在规范，优秀的企业文化可以为企业带来生命力与内聚力，可以使组织遵循较佳的路径行进。
以上这些任务有几个共同点：一是较为抽象，不易简单地处理；二是不具有紧急性，平时不会造成压力，因此可能拖延再三；三是短时间难以评论成败，因此检测较为困难。要评价一位高层主管是否称职是较为困难的，但是其成败对组织的影响却是巨大的、长远的，所以组织的高层领导者必须要有兢兢业业、如履薄冰的精神，并保持高度的警觉性与危机意识。
第一，建立程序与标准。无规矩不能成方圆，组织要能有效运作，中层主管必须建立必要的标准与程序，并将这些规范移植到组织中，成为组织的职能与习惯，使下属愿意遵从。
第二，设定目标与计划。中层主管应将公司的战略目标分解为部门具体的工作目标，并依此制定执行的方案，将任务分配给适当的员工，在合理的预算与时间内实现组织的目标。
第三，激励士气。人是有情感的动物，心理上认同与喜欢的事情，做起来自然愉快顺畅。士气的提高与部属的价值观、喜好、情绪、人格特质有关，如何激励下属，调动其积极性，是每个主管重要的任务。
第四，培育下属。如果下属的能力不足，就会造成无法有效地完成任务。所以除了调动下属的积极性外，还要培育他们，使其能适应工作的要求。当前的环境变化迅速，技能也需要随之改变，所以培育下属是一场持续性的活动。学习型组织与终身学习的观念，是现代化组织必然的趋势。
中层主管的任务特点是将抽象的目标转化为具体的行动，并促使团队成员既有意愿也有能力去实现。因此中层主管要实现有效领导，必须要有清晰的思维、严谨的计划、丰富的创意、贯彻执行的毅力以及融洽的人际关系。
不管是企业的决策者还是经营管理者，都会面临这样的问题：怎样才能让员工充分发挥作用，创造出卓越的绩效呢？那么，这里就涉及一个非常关键的环节——团队成员的选择。
一个人不可能完美，但团队可以。
中国古代军事家孙膑提出“间于天地之间，莫贵于人”的论断，其着眼点就在于训练精兵强将，提高部队的战斗力。作为一个企业，指挥员的素质固然非常重要，但是也万万不可忽视团队成员的水平。孙膑对士兵的要求是“篡贤取良”（精选士兵，确保兵精卒锐）、严格法制、严格训练和耐心管理，使之勇于战、巧于势、美于德、善于调养。企业何尝不需要这样的精兵强将！
那么经营者应该怎样选择团队成员呢？
经验仅仅能够说明此人在过去的工作年限中有一定积累。随着市场的快速变化和行业竞争水平的不断提升，经验有时候可能不是一件好事，反而可能成为因循守旧、故步自封的最大原因。智力也不能说明什么问题，现实生活中绝大多数人的智商都是差不多的，聪明绝顶的人只是极少数。但一个企业的发展壮大已经不可能靠一个或几个聪明人就能实现了，只有卓越的团队才有可能做到这一点。至于决心更不能说明什么问题，因为它的主观性很强。一个人之所以要表现得决心够大，很可能是为了入职、加薪、升职等个人目的。因此，经验、智力、决心，都只是建立杰出团队、创造高绩效的必要而非充分条件。
每个人都有自己的弱点，试图让个人克服自己的弱点，大多会是一件吃力不讨好的事情——尽管你的出发点可能是非常好的，对此人也绝对是有益的。与其教育一个员工认识并改变他的缺点，不如肯定他的优点和长处，并用种种手段（包括物质的和精神的）进行激励，让他更乐于发挥自己的长处，而不是把工作变成一件需要改变自己很多东西的苦差事。我们需要明确：人并不能改变太多，因此不要在他并不擅长的方面浪费时间。正确的做法是：尽量发挥员工已有的优点，并将他安排到最适合自己优点的工作岗位上去。
每一个角色都有优缺点，要用人之长，容人之短。
成功的团队规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队，但是这种规模的团队更容易分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。
除了选择最佳的规模之外，团队必须寻找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择技能互补的成员。团队的技能要求一般可分为三类：
第一，技术和专业知识。让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队往往能一起处理医疗事故和人身伤害的案件。
第二，解决问题和制定决策的技巧。团队必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且在权衡利弊之后决定前进的方式。
第三，人际关系技巧。如果缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么共同目标和相互理解便是一句空谈。
可以看出，团队能否高效工作，并不是与团队成员的人数成正比，而是需要团队成员彼此间能够做到技能上的相互补充。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有内外兼顾，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。
员工是企业利润的创造者，如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值，以企业为家。员工对企业如果不满意，结果或者是离职，或是继续留在企业，但已经失去了积极工作的意愿，这两种结果都是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业，应当重视提高企业内部客户——员工的满意度。而员工的满意度离不开良好的企业氛围，只有在公平竞争、追求进步、自由开放的环境下，才能使员工由满意逐渐变为忠诚。
提高员工的满意度，改善企业氛围可以从以下几个方面入手。
公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平，以及离职时的公平等等。
公平是员工对企业的最基本要求。公平可以使员工踏实地工作，使员工相信付出多少就会有多少回报。公平的企业使员工满意，使员工能够心无杂念地专心工作。
在工作中，员工最需要的就是能够公平竞争。在法国，麦当劳的每个员工都处在同一个起跑线上。一个有文凭的年轻人首先要做4～6个月的实习助理，从事最基层的工作，如炸薯条、收款、烤牛排等，学会保持清洁和最佳服务的方法。之后再转到第二个工作岗位上：二级助理。具体工作为每天在规定的时间内负责餐厅工作，承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……在实践中摸索经验。晋升对于麦当劳的每个员工都是公平的，适应快、能力强的人晋升的速度就会快。
松下公司重点推行资格制和招聘制，这大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划，参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下公司还改革了工资制度，使人事考评公开化、科学化。
企业不断追求进步表现为：重视培训、重视员工的职业发展。
社会发展速度越来越快，员工工作中所需的技能和知识更新速度加快，因此培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要职责。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己的工作、生活质量的一个重要指标。所以，培训也是员工选择企业的一个优先指标。
培训的方式可以分为：职前培训、矫正培训、晋升培训、交叉培训、再培训等。
大通曼哈顿银行非常重视员工的培训，它每年的教育经费支出高达5000万美元。银行要求员工每年制订一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性。
现代社会中，人们对于自由的渴望越来越强烈。员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予员工足够的支持与信任，给予员工丰富的工作生活内容，使员工能在企业里自由平等地沟通。
古语说：“疑人不用，用人不疑。”所以，要想使企业员工的满意度提高，企业必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，放开手脚，尽情地把工作才能发挥出来。韩国三星集团的创始人李秉哲就一直坚持这一用人之道，在“三星商会”开业不久，他大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外，他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重要作用。
自由开放的企业应当给员工提供工作轮换的机会，让员工到本职以外的部门和工作岗位上任职，这种任命一般是暂时的。索尼公司就实行工作岗位定期轮换的制度，以保证员工有更多的发展机会，并对工作保持新鲜感。
自由开放的企业应当拥有一个开放的沟通系统，以促进员工间的关系融洽，增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。比如在通用电气公司，各级别管理者都实行了“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的自由讨论。