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在顾问型团队中，公司领导站在中间，干部和员工们围绕在领导周围（见图1-2），干部和员工有什么问题，就直接问中间的领导。在这里，领导充当顾问的角色，负责对下面的员工进行工作指导。
图1-2 顾问型团队
1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达几百亿美元，正面临着被拆分的危险。郭士纳入职后7个月一心埋头搞调研，然后，他把公司200家最大客户的信息官请来开会，只提了一个问题：IBM对在哪里？错在哪里？做完这项工作以后，他果断地卖掉了IBM在曼哈顿岛上的豪华大楼及价值2500万美元的藏画，把亏损的业务部门一概砍去。
根据客户从“等米下锅”到“端饭回家”要求的变化，郭士纳指导下属对工作进行了新的调整。他果断地改组公司结构，集中资金加强科研与发展，把“为用户做饭”作为公司的经营方针。由此，IBM公司的全体员工在郭士纳的带领下把个人电脑发展成了公司的拳头产品之一，网络产品也是层出不穷，彻底打了一个翻身仗。郭士纳让IBM公司这个团队成功地从生产硬件转为提供服务，也成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
在伙伴型团队中，公司领导不再处于中心的位置，而是把自己定位为与干部、员工在同一个工作平台工作的伙伴。在这里，领导、干部和广大员工一起围成一个圈，大家围绕工作目标一起转动，形成的是工作伙伴关系（见图1-3）。
图1-3 伙伴型团队
无论是杰克·韦尔奇领导下的通用电气、山姆·沃尔顿领导下的沃尔玛，还是赫布·凯莱赫领导下的西南航空，公司内部都可以强烈地感受到这些领导人无所不在。公司里几乎每位员工都认识他们，都了解他们的主张，也都知道他们对员工有何期望。他们都是优秀的沟通者，也都是公司员工的工作伙伴。
这类领导者之所以能在公司内无所不在而且颇具影响力，是因为他们密切留意员工与运营方面的状况，他们了解来自第一线的事实并且不避讳和员工讨论实情。他们对细节知道得非常多，对从事的工作也是热情高涨，以身作则，影响着整个公司的人。
杰克·韦尔奇在通用电气担任首席执行官长达20年，在最后一年的任期中，他每周都会花10个小时的时间来审核公司各单位的运营计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使是在职业生涯的最后时刻，他也还是以主动参与的方式来领导公司。
教练型团队是这三种类型的团队中最进步的一种，即公司领导起着教练的作用，重在帮助团队明确目标、关注团队成员各自的现状，使每个成员都能取得进步，并引导他们取长补短、实现优势组合，最终创造高绩效的团队（见图1-4）。
图1-4 教练型团队
凡是与罗兰·贝格咨询公司的创始人罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件极小的事情。他每天都接触大量的各式各样的人，每一件他觉得有价值的事情他都会用录音记录下来，并让秘书整理打印后交到相关人员的手上。
罗兰·贝格还会在每一份“内部备忘录”上标明时间，到了某个时间，秘书就要把某份“内部备忘录”重新放到他的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地以为他能忘记一件他曾经关心过的事情。
罗兰·贝格常常把自己比做一支球队的教练，认为教练的主要工作应该在球场上完成，所以教练应该通过实际的观察来发现球员的个人优点和特长。只有这样，教练才能为球员找到更合适的位置，并把自己的经验、智慧和建议传达给球员。
具体而言，公司领导者的教练工作不仅仅是训练，而且是辅导、参谋、揭露矛盾以及教育。训练工作要求管理者具备倾听的能力和表达真实的赞赏、感谢的能力，一般在团队成员“首次”做某件事之前或者之后，要对他们进行特殊的鼓励或者纠正他们的错误时进行。辅导就是公司领导者要帮助能力出众的团队成员体现出他们的能力。参谋就是当出现问题或工作有障碍的时候，领导者要给予团队成员建设性意见以及支持和鼓励，并进行双向讨论。揭露矛盾就是把工作中存在的问题、成员的重大工作失误正面公布出来，发动大家一起解决问题、纠正错误。教育就是我们通常所说的培训。
总之，公司的领导者不能局限于做领导，还要做好员工的教练，不断地通过各种训练来引导员工发展、促进员工成长。除非万不得已，否则一定不要插手员工的工作，要让他独立解决问题，以提高员工的责任感和对公司的归属感，从而提高团队的整体效率。