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英语中，有一个单词叫服务承诺，即“Service Commitment”，翻译过来就是“我答应你”、“我帮你的忙”，有服务承诺的意思。它包含两个方面的内容：一个是内部服务；一个是外部服务。每一个公司都有内部客户和外部客户，内部服务是针对内部客户的，自己公司的部门与部门之间互为内部客户；外部服务是针对公司之外的外部客户的。
以亨达集团为例。亨达集团内部有很多部门是内部客户关系：财务部和采购部，互为供需；采购部与物料部，互为供需；物料部与生产部、生产部与品管部、品管部与包装部、包装部与仓储部、仓储部与物流部、物流部与市场部、市场部与销售部，都互为供需；最后销售部再影响到财务部，这就形成了一个供应链。如果再加上人力资源部和研发部，就会构成一个更大的供应链。所以，我们可以说，亨达集团内部就是一个巨大的供应链，部门与部门之间，环环相扣，彼此需要，彼此服务。其实，每一个公司都是这样的，各个部门互为内部客户。
另外一个就是外部客户。在公司之外，买我们产品的人叫做外部客户。如果我们自己公司内部的客户都没有服务好，那外面的客户会服务得很好吗？答案是否定的。因此，我们应该先搞好内部客户服务，再去服务外部客户。
北方航空的子公司天鹅航空的乘务员和机师回家的时候，公司都是派一个小巴士把他们送回去，而且公司的制度规定，必须要看到对方家人出来接他们，巴士才可以离开。乘务员肖小姐被送到了家门口，如果肖妈妈出来接她，送她回家的同事看到肖妈妈就可以说：“肖妈妈，您放心吧，您女儿在空中和地面都非常安全，我们会照顾她的。”“谢谢你，谢谢了。”然后这个同事才可以把车开走。如果肖妈妈没有出来，肖小姐还忘了带钥匙，甚至天还下着大雨，在这种情况下，要是送她回去的同事直接让她下车，接着就把车子开走了，估计肖小姐会在雨里哭起来的。送她回去的同事应该先把她带回航空公司，等雨停了再把她送回来。这样做就是内部客户服务。
天鹅航空的飞机降落在大连、沈阳、长春、哈尔滨的时候，他们的会计会左手拎一个装凭证的小盒子，右手拎一个装人民币的小盒子，到机场坐下：“兄弟姐妹们，在空中辛苦了，我们现在开始报销。”估计这一点是好多公司的会计都做不到的。什么叫后勤？后勤不是坐在后面，而是从后面走到前面，这才是真正的后勤。你知道打仗的时候，我们人民解放军的总后是怎么送弹药的吗？他们是送到战壕里去的，他们不会在离前线还有十公里的地方就停下说：“兄弟们，过来领弹药啊，送过去太危险了呀。”人民解放军的总后和天鹅航空的会计的做法都是值得我们学习的。
天鹅航空规定，如果乘务员和机师的孩子在家里生病，并且没有人带他去看病，那么公司会派人到他家里去，带孩子去看病。李乘务员马上就要去出任务了，但是家里的孩子生病了，发高烧，正好又赶上她老公出差，一起住的母亲腿脚也不方便，不能带孩子去看病。那孩子怎么办呢？按照公司的规定，公司就会派人过来，带她的孩子去看病，帮她照顾孩子。这样，她就可以安心地工作了，而不用在工作的时候还惦记着家中的孩子，难过、着急，甚至哭泣了。
与内部服务相对应，天鹅航空的外部服务做得也非常好，我觉得很重要的一点，就是他们的内部服务做得特别好，让所有的员工在公司里都有归属感，整个团队有一股凝聚的力量。所以，要想做好外部客户服务，应该首先做好内部客户服务。还是那句话，如果连自己公司内部的部门之间都不能服务好的话，很难会让人相信他们的对外服务能做得好。
员工不但要愿意自主做事、愿意开动脑筋，还要善于与周围的人合作，协作性非常重要。有人曾这样形容过中国人：一个中国人像一条龙，而一群中国人却像一条虫。这样说也许过于尖刻，有失偏颇，但这的确是我们曾经留给别人的印象。所以，我国企业的管理者更应该充分重视团队的协作性。
如果一个公司的人都只管自己，不管别人，那么这个公司就很难变成一个团队。大家可以试试看，如果有一天你们想要出去郊游，比如把人全都拉到泰山那里去，然后在泰山山脚下野餐，这时候要烤肉，你注意观察就会发现，总有几个人挥着汗，在太阳底下烤肉，也总有几个人坐到树底下，大呼小叫地说：“哎呀，烤好了没有？快点！饿死了！”做老总的，就要走过去跟他们说：“老高、老刘你们几个人，出来帮忙烤一下。”
我们公司郊游时，如果有人坐到树底下玩，有人在外面烤肉，我就会叫树底下的那些人让出来烤肉。我最见不得这种人，大家都在忙的时候，只有他在树底下乘凉，还叫人家快一点，只顾自己。
去泰山郊游的人，要回公司了，你注意看，总有一些人先冲到车上，找个最好的地方，坐下，帽子一拽，衣领一拉，手一交叉，就等着开车了。但是，也总有些人站在车门前面，在清点人数：“看到小玉了没有？还有小兰？小玉、小兰到哪里去了？”这种人特别有团队精神，因为他们顾及每一个同事的安危。
如果你们的公司真有这种事情，我给大家提个建议，让那些先上车的人就坐在那里，其他人悄悄地全部上另外一辆车，把车子开走，让他坐到半夜。这种人一天到晚把自己看得很重要，只顾自己，先找个座位坐好了，觉得别人的死活跟他没有关系。
其实不一定是要郊游，公司里只要举办活动、有什么项目，你注意看，马上就看得出来哪些人是只顾自己的，你也能很快就会发现我的话是对的。只顾自己的人，就是缺少团队精神的人。
任正非先生是华为技术有限公司的创始人，军人出身，具有集体战斗意识。华为技术有限公司主要生产电话程控交换机，业绩很不错，给对手贝尔阿尔卡特公司带来了很大的威胁。这主要在于华为的企业文化，那就是一个“狼”字，狼的文化，狼的嗅觉。
任正非先生说狼有三个特性：第一，狼嗜血，什么地方有血腥味它很快就能闻到。作为一家企业，华为要随时保持对商机的敏感，任何地方有商机、有利益，华为就要像狼闻到血腥味一样，能够马上敏锐地感觉到。第二，狼不避风雨，不怕寒冷，环境再恶劣也能生存下去，这一点华为也应该好好学习。第三，也是最重要的，狼一般是成群出动的。我们常说虎狼成群，这句话就是说狼一出动就是一群，打的是团体战，从来不单兵出击。
每个公司总有些很难沟通、很难协调的事情，我们应该要好好地解决。我想大家都坐过飞机，坐飞机的时候，公务舱和头等舱的旅客的行李要优先绑，或者是贴个“头等舱”的标记在上面，意思是到了目的地之后，这个行李要优先出来。但是很奇怪，我在全国各地到处飞，坐了这么多次飞机，一年差不多160次，我的行李从公务舱优先出来的次数，却非常的少，除了在上海比较有机会早出来以外，别的很多地方都做不到。
有一次，我在上海办登机，乘务员小姐要帮我绑这个牌子，我就跟她说，其实这个牌子绑了也没用。她很惊讶，我解释说，我的行李到了目的地从来不优先出来。你看，很多人，包括办登机牌的那个小姐，她都不知道，她一天到晚绑牌子，其实都没有用。所以，我建议他们以后不要绑，或者绑的时候，在上面写“不一定送出去”、“不一定优先”。
我以前也在航空公司干过，知道为什么存在这种情况。行李优先出来一般需要几个环节，其中有一个环节没有做好的话就优先不了。为行李绑牌子，是第一道手续；对行李进行分类，是第二道手续；将行李装上小拖车，是第三道手续；把行李放进飞机的货舱，是第四道手续；到了目的地将行李拿下来，是第五道手续；小货车再送行李到候机楼，是第六道手续；行李经过候机楼的转盘，是第七道手续。每一道手续都环环相扣，行李就会优先出来了。所以，行李在我国香港地区机场优先出来没问题，在新加坡机场优先出来也没问题，可是在我国内地的一些机场，行李要优先出来就不是很顺畅了，这其实是协调和沟通工作没做好。
最后，我提个建议，你可以在你们公司里面找两三个最难沟通、最不容易协调并且大家都很容易疏忽的事情，盯紧员工，把它们做成项目，不断地给员工要求，一直到他们习惯为止，这样，以后他们做别的事情，也就会慢慢习惯了。人与人之间就是要不断地沟通、协调，人最怕的就是没有好的想法，他做一件事情做习惯了，连改进的想法都没有，那么就没有办法去做，所以有句话叫做“不怕做不到，只怕想不到”。
第一，问好礼仪。一般的员工进出企业，都应该要跟自己的主管打个招呼，但我们很多企业里没有养成这个打招呼的习惯。具体来说，在下班的时候，员工应该跟谁打招呼？员工应该跟他的科长或主任打个招呼；主任、科长在回家以前，应该跟经理、副经理打个招呼；经理、副经理走的时候，应该跟总经理、副总经理打个招呼。也就是说，只要有一个级别比你高的直属主管坐在那里，你都应该跟他打一个招呼。
我在日本的时候，发现他们很遵守这个习惯，这叫做企业伦理。而自古以来，我们一直强调自己是礼仪之邦，但在这一点上，我们做得不如别人。
一次，朗讯科技（中国）有限公司的李总找我给他们公司的员工上课。
上课的前一天，他请我到上海的威斯汀大饭店吃饭，特别要求我在上课的时候提两件事情。
第一件事，让我跟员工们说，他们开会时彼此之间应该先打个招呼，不要干等着开会。
第二件事，让我告诉员工们，以后他们彼此之间不要经常使用上海方言交流。
在我看来，李总的这两点要求其实就是批评。因为大家互不打招呼，经常讲方言，就是沟通不到位，也没有考虑别人的感受。这说明整个公司非常缺乏团队精神
第二，用餐礼仪。
我在韩国浦项钢铁公司吃过一次饭，发现他们那儿有一个很有趣的现象，许多员工的袖子上画着红杠，一条红杠代表工作了五年，两条红杠代表工作了十年，三条红杠代表工作了十五年。这些红杠的意义不止于此，他们还代表着一种地位，甚至代表着公司对其所作贡献的肯定。
在和他们厂长一起吃饭的时候，旁边有一个六人桌，刚开始来了五个人，还有一个人没有来。我发现他们都不吃饭，只坐在那里小声地讲话。过了一会儿，最后那个人来了，他的衣袖上画着四条杠。他一到，坐着的那五个人马上站起来说：“前辈，辛苦！”他说：“吃饭吧！”其他几个人才同他一起坐下准备吃饭。他拿起筷子，另外五个人才拿筷子；他夹了肉，其他五个人才开始夹肉。
这个场景给了我很大的触动，它体现的是一种规矩、一种尊重。只要有资深的前辈在座，我们就应该尊重他，他衣袖上的红杠，并不代表着职务的高低，说不定三条杠的是主任，四条杠的是副主任，但是有四条杠的人走过来，另外五个会一起起立，说前辈辛苦，这在一定程度上就折射出了团队精神的力量。
第三，坐车礼仪。坐车也和伦理、规矩有关。而伦理和规矩，又和团队意识有关。一个有团队精神的公司，一定会有规矩；一个有规矩的地方，一定会强调伦理。
在乘坐出租车的时候，司机旁边那个位置是小位，也就是说，那个位置是给权力、职位比较低的人坐的。后面一排则是给职位比较高的人坐的，通常右边的是给一号坐的，左边的是给二号坐的，中间的是三号。所以，如果我们跟老总一起乘坐出租车，你把前门打开跟他说，老总您请坐，他会很生气的。
为什么一般在中间的是三号人物，而不是二号人物呢？因为没有人喜欢被夹在中间，尤其是坐在汽车里，中间是车子主轴经过的地方，坐起来最不舒服。所以如果有尊贵的客人，千万不要让他坐在中间。这么说又出现了一个问题，为什么首长常常坐中间呢？其实没有一个首长喜欢坐在中间，他坐中间实在是出于对安全问题的考虑。
也许有人会说，左边的位置也安全啊，像上海的出租车，左车门都是封死的，不能随便打开，据说这么做就是为了保证安全。但和老总一起乘车时，你可不能为了老总的安全，就把车门打开对他说：“老总，请进。”大家想想，从车门进到左边的位置，人得猫着腰爬进去，很不方便，谁会让更重要的人这么做呢？所以，坐出租车，你应该先自己爬进去，留出右边的靠近车门的位置给领导。不过，出租车以外的小轿车都有两个门，没必要你先进去，这时，你应该把右边的这个门打开，请领导坐好，然后自己再绕到左边坐下。
不过，开车的如果是车主，情况就不一样了。司机是车主，他旁边的位置就是大位，你如果坐到后面，就是把他当做司机。
我想提醒大家的是，如果你们公司的员工缺少这方面的意识，你要教育他。自己的员工，不要到外面去被人家教育，我们要自己在公司内教育好。所以如果我是唐厂长，我会对出纳说：“这不是你坐的位置。”尽管这是一件小事，可是什么事情才是大事呢？对你来讲，生活、工作里的事情，不都是小事吗？
要在工作中养成团队精神，第一步就是不推诿。
不推诿表现在两个方面：第一个方面，被老板批评或者指责的时候，不要常常提起自己手下的名字，因为大家分工合作，如果领导批评你，你再回去批评手下，那么公司要你这个主管是做什么的呢？第二个方面，不管遇到什么事情，先要承认是自己的错误，然后再去调查真正犯错的人，因为大家都参与了这件事，如果出现问题，每个人都有责任，作为部门的主管，你也可能犯错，所以你要先检讨自己的部门有没有错，再去调查和分析另外哪个部门有错。一般人遇到追究问题的时候，总是先指责别人的错误，很少先检讨自己这个单位或部门有没有错，这就是推诿，这种做法我们不赞成。
第二，不扯后腿。我国每年有很多名牌大学的大学生到美国去留学，按理说，到了国外，大家就是一个战壕里的，应该心往一处想，劲往一处使，树立团队意识，发挥出团队精神。可是，我却听说过这么一件事。
中国的一个大学生在美国哈佛大学拿到了奖学金，结果另一个同是中国人的大学生去哈佛大学告状，说那个得奖的学生在国内曾是他的同学，他对那个同学很了解，他的同学曾经在考试中有过作弊行为，还曾在家跟大人吵架，甚至动手打人。经过这么一个插曲，哈佛大学就把那位中国留学生的奖学金给收回去了，给了一个印度的留学生，而告状的那位中国留学生自己也没有得到奖学金。
这个故事听起来让人很难受，因为我们自己人在外国得了奖学金，这本来应该是件值得高兴的事情啊，至于谁该得、谁不该得，那是另外一件事情，至少这个奖学金是我们中国人拿的，自己人有什么必要去扯自己人的后腿，最后弄得两个人都没有得到呢？如果我们没有本事去帮助别人，那么至少也不要去扯人家的后腿。
在公司里面也是一样，公司领导应该对扯后腿的行为予以制止。谁扯别人的后腿，做总经理和厂长的，就要特别提醒他。经过提醒，员工就能很快意识到自己是在扯别人的后腿，并有意识地约束和修正自己的做法。这样，团队精神就会慢慢地树立起来，不会被破坏了，公司里也就会因此减少了内耗。
这一点是很重要的，有许多公司的大部分精力都被内耗掉了，公司里的人扯来扯去，都在扯自己的后腿。所以，公司的管理层尤其要注意。
坚决制止扯自己人后腿的行为，以减少公司内耗。
第三，远离英雄主义。有很多公司很喜欢把劳模的照片挂在墙上，以表彰先进、树立模范，激励其他人向他们学习。其实，我觉得这样做不太妥当。这里有两个问题：其一，把劳模的照片挂在墙上，别人就会向他学习吗？其二，即使是很公正地选出来的劳模，选举标准也没有问题，但把他的照片挂到墙上，就不会对别人的心理产生不好的影响吗？
我有一个学生，毕业后在高雄的一家百货公司当副组长。
她的能力很强，表现非常出色，公司为了表彰她，就给她颁发了一枚闪闪发光的金星奖章，让她每天上班时佩戴在胸前。
刚开始，她觉得挺高兴、挺自豪的，毕竟这是一种荣誉的象征，是对她能力和价值的肯定。可是没过多久，她就发现情况有点儿不对劲了。因为，自从她戴了那枚奖章后，中午就没有人愿意跟她一块儿吃饭，去洗手间时也没有人愿意和她同往，下班回家也没有人愿意跟她做伴。总之，自从戴了那枚奖章，她干什么都是一个人了。
她不想变成这样，于是就跑去找经理，问可不可以不戴那枚奖章。经理疑惑不解，说这是荣誉啊，为什么不戴。她就把发生在自己身上的一系列变化告诉了经理。但经理表示，佩戴奖章是公司的规定，不能随意取消。
迫于无奈，她只得跟经理说，如果这是公司的规定，并且不能改变，那她只能下个月辞职了。这样，她才把那枚奖章取了下来。
这个故事反映了一个普遍现象：在我们这个社会，很多人不愿意向别人虚心学习，但却很喜欢在一边放冷枪、在后面扯后腿或挖墙脚。所以，故事中的那些背后的人，看到人家戴奖章，不是去向人家学习，而是心里充满了嫉妒和排斥。
所以，这也就意味着在墙上挂劳模的照片不一定是一种好办法。如果它确实是个好办法，为什么别的国家的企业都没有采用呢？我待过好多国家，大多数公司并没有这样做，原因之一就是这样做很容易造成团队离心离德。在日本，流传着这样一段话：公司成功是大家的荣誉，公司失败是大家的羞耻。要发奖金就大家统统都有，要不发奖金就大家统统没有；奖章要挂就统统都挂，要不挂就统统都不挂。
也许我们很多时候是过分地强调了英雄主义。他是劳模，他就该挂照片，就该获得突出地表扬，这样的做法就等同于把一个人英雄化了、个人化了，最终，不管公司是出于积极的考虑还是别的什么，实际的效果都很可能是团队整体遭到破坏、个人主义得到张扬。
不要眼中只有超级巨星，要淡化他们的贡献，从而获得团队的凝聚力。
试想一下，把劳模的照片挂在墙上，如果大家学习的激情没有被刺激起来，冷漠的、讽刺的、挖苦的、排斥的情绪倒统统都出来了，这不是适得其反吗？所以，我们公司就规定不要把劳模的照片挂在墙上，树立榜样和模范可以采用其他的一些方式。
第四，不强调个人奖金。再拿发奖金这件事来说，很多公司都喜欢把奖金发给业务人员，我个人觉得，这样做并不好。一个公司的成功不可能只靠销售，而是要靠很多环节的顺利链接和密切合作，从供应物料、生产、品管，到包装、仓储、物流，最后再到销售，这些环节中的工作人员谁没有作出贡献呢？但是，发奖金的时候，只发给销售人员个人，或者搞销售的队伍，那么其他人会怎么想？恐怕以后除了销售人员，公司里就再也没有人愿意努力了。
我们公司的薪酬体制一共有五部分，是这样设计的：
首先是基本薪水，其次是个人奖金（这部分与个人绩效挂钩），然后是团队奖金（这部分与团队表现挂钩），再然后是后勤奖金（包括会计、财务、研发、统计、品管、人力资源、仓储等），最后是特别奖金（专门针对特别事件的奖金）。
关于特别奖金，我举例说明一下。我们第三厂有天晚上发生了火灾，几个值班人员立即奋不顾身地去扑火，最后把火扑灭了，使损失降到了最低。于是，厂里给他们每个人都发了一笔奖金。这种奖金就叫做特别奖金。
公司如果这样设计薪酬，就会照顾到所有的人。个人奖金是很重要，但不能过多强调。团队奖金、后勤奖金就是为了弥补个人奖金的不足、突出团队的作用而设置的。当然，这些奖金的比例是不一样的，但是不能没有。
第五，不隐藏信息。培养团队协作精神的最后一步，是不隐藏信息。
一般来说，一个机构或组织最接近客户的地方就是第一线。比如银行的第一线是柜台，便利店的第一线是结账口，医院的第一线是挂号处，邮局的第一线是邮差，甚至于很多大公司的第一线很可能是门口的警卫。第一线因为最接近客户，因此也就集中了第一手信息。那么，第一线如何反馈和通报信息，就显得举足轻重了。如果在第一线这个信息最发达、最集中的地方，所有的信息统统都被隐藏了起来，没有反映到上面去，那么上面的主管和作决策的人，也许就永远听不到正确的和最新的信息了。这样的话，团队精神的培养就无从谈起了。
因此，我建议公司应该在第一线建立填卡片的制度，今天来了什么客人，客人说了什么，都要在卡片上填写出来，然后反映到公司上层去。这个卡片的作用，就是通过制度让信息流通起来。如果没有一种反映信息的工具，第一线的信息很可能就此隐藏起来了。
上海某饭店，几位顾客吃完饭结账后，有个女士走过来看了一下餐桌，然后问道：“先生，这道菜是不是不好吃呀？”确实，那道菜太油腻了，顾客只吃了一两口。得到顾客的肯定答复后，那位女士又说：“先生，下次您再来点这道菜的时候，可以事先跟我讲一下，我会让厨师按照您的口味来做。”原来，这位女士是饭店的经理。只要她看到顾客吃饭时哪道菜没动或者只吃了一两口，就会上前去询问顾客，掌握第一线的资料，然后反馈给厨师，对菜品作出相应地改进。这就证明，要想真正了解顾客的需求，就该深入到大厅这个第一线，做好信息收集的工作。
如果大家所掌握的信息都互不相通，我们就会不了解客户在想什么。小到饭店的经营，大到公司的决策，都会出现信息上的漏洞。有了漏洞，公司的整体运营就会有所欠缺，别人也会钻这个空子。在这一点上，一个公司和一个国家是一样的，信息如果全都隐藏在第一线，决策层就永远没有办法作出正确的决策。