11
企业战略

站在国际竞争最前沿的，是企业而不是国家。企业必须参与全球化的竞争，但是企业的全球化并不能取代国家的作用。前文提过，当企业在国际扬名时，国家在后方所扮演的角色可以看出两者间的关系。母国是企业在技术和策略上快速创新的动力来源，也是指引企业往适当方向发展的神经中枢。对企业而言，国家竞争优势不仅是发展竞争力的起点，也是终点。因此，国家必须维持自己的竞争优势，而企业的全球竞争战略必须根据母国环境的优势来加强。企业的表现不过是冰山一角罢了。 ¹

国家的竞争环境虽然重要，但是有了它并不能保证企业的成功。即使同属一个国家，企业也有成功或失败的两种可能。以美国为例，美国是全球电脑产业的盟主，IBM、DEC、克雷等企业更是其中的天王巨星，即使如此，在巨星的光环后，仍有更多美国电脑公司在竞争中失败或消失。日本虽然在小型复印机上称雄，但是在长长一串复印机企业的名单中，真正具有国际知名度的也不过是佳能和理光而已。企业在具有竞争优势的国家里发展，可以节省不少力气，但并不保证它因此一定能成功。但企业若是在缺乏竞争优势的国家里，就不得不多留心运用竞争战略的技巧了。

尽管国家的表现关系到企业的竞争力，但是与企业竞争力有关的重要国家资源，却需要企业主动搜寻、应用，这些重要资源绝不像低成本生产要素那样唾手可得。在创造竞争优势的过程中，一个能在国际上成功的企业绝不是被动的旁观者。本书所举的例证显示，这些企业都是永无止境地在寻找新的优势，同时还要与竞争对手竞争，才能自我保护。企业所处的位置是国家环境中最有利的，同时也要努力使母国与企业所在地的环境更具竞争优势。最后，企业可以通过全球竞争战略，撷取其他国家的竞争优势来扩大自己国家的优势，降低本国不利条件的威胁。企业的竞争优势是有效整合国家环境和企业战略的结果。国家所具备的各种条件可能会协助企业形成国际竞争优势，不过先决条件是企业本身必须懂得善用这些机会。

从国际竞争观点来看，企业要创造并保持竞争优势的行动本身，面临相当大的挑战，而且也不是件轻松的事。企业获利的方法很多，像争取政府保护、杀鸡取卵式的经营、避免走上国际竞争舞台等；在意大利便有不少企业仍在政府干预、排除外来竞争者的情况下大赚其钱。不过，在国际化竞争的趋势下，这些意大利企业所依靠的条件可能就是它们的危机与弱点所在。因为加入欧盟后，意大利将被迫降低它的市场壁垒，对那些走政府路线而非依靠经济战略的企业而言，这是一项严重的威胁。

本章的前提是，企业必须以打败全球最强的竞争对手为目标，以创造和保持竞争优势为行动的中心。企业要获得真正的国际优势，也要有心理准备，可以随时牺牲安逸；若想保持自己的竞争优势，绝不能抱着只求存活或捞一把就跑的短线心态。下面所提到的一些原则可以同时适用于国际或国内市场上的竞争。

国际市场中的竞争优势

本书已研究过上百种产业与它们的发展历史，尽管成功的企业所采用的战略互有差异，但是归纳起来，这些能保持竞争优势的企业（或产业）都具有一些共同的行为特点。它们的战略即使不同，在特点和发展进程上也都很类似，并可与第2章所讨论的一些观念相互呼应。对于一国之内的竞争，这些企业从观念到态度都和竞争对手不同。以下提供的一些原则不但对国内竞争很重要，而且在国际竞争中更能彰显其意义。

竞争优势是由最根本的创新、改善和改变而来 企业能够胜过它的国际竞争对手，是因为能察觉新的竞争状况，或在传统的竞争方式中添加更新且更好的材料。索尼是第一家以晶体管生产收音机的企业；波音公司开创了民航的新理念，也是美国航空业中第一家发展全球基地的公司；山叶则把钢琴从传统的手工制造转变为自动化生产；山特维克公司和阿特拉斯·科普柯公司则推出“瑞典式”的采矿方法。这些企业可说是实至名归的全球盟主，每一个都具有这种洞察力和执行能力。

在战略上，“创新”一词应该作最广义的解释，它不仅指新技术，也指新方法或新态度。创新有时候看起来并不是什么大学问，它可以只是一个新的产品设计、一个新的流程、一套新的营销战略、新的组织或教育培训。凡是价值链中的活动，都可能有所创新。

创新可以使企业的竞争优势不仅能满足国内市场需求，也能应付国际市场需求。例如当一家公司注意到一个新的客户群或竞争者忽略的市场环节时，创新的动作就能使它创造出竞争优势。在国际竞争中，企业能取得竞争优势通常是因为它的外国竞争对手反应太慢或无法有效地回应。像日本企业之所以能够在许多产业中获得竞争优势，在于它们重视被外国竞争对手视为次级或低获利的小型、简单、低质量产品。经由创新产生的新方法或新技术，会使现有资产设备过时，当对手因考虑淘汰原先设备会带来的损失而顿失先机时，这些新方法或新技术也将成为领先企业的优势所在。

企业创新时，最先遇到的困难是如何选择正确的发展位置。为了创新，企业必须考虑母国的情况，发掘机会，掌握国家环境中的最佳条件以了解创新的可能性，并克服组织惰性以追求创新的实践。

竞争优势与整个价值体系密不可分 价值体系包含价值链中的企业主体、供应商、营销渠道、客户等各个角色，也包括产品从创造到使用的所有活动。竞争优势通常要靠企业察觉到一些新的状态与管理价值体系的方法途径。例如，企业重新定义它与供应商之间的关系、组织结构，修正营销渠道的战略，以及整合或重新组合它与客户之间的活动。

在意大利的成衣业中，贝纳通是一个很好的例子。贝纳通的产品来自一大批具有网络关系但各自独立经营的成衣厂，它利用最先进的电脑网络和经销商联系渠道经营成衣。这套价值体系协助贝纳通重新设计、重新组合各项活动以降低库存、保证快速送货，并配合最新流行趋势。它敢打破业界的传统，将外套先制造出来再印染，目的是为了要确实配合流行色彩以符合消费者的口味。同时，为了要确实控制库存和快速送货，它将经销商的市场细分开来，使每家店面的客户群都有不同的定位，即使连儿童服饰也不例外，经销店的订货也会被控制在目标客户群所需的式样范围内。

价值体系的重要在于它能形成产业集群，进而促成产业的竞争优势。一个国家要繁荣，必须拥有两项重要资产——世界级的供应商和客户。拥有了一流的供应商，将陆续带动国内产业，进而产生国际竞争优势。最强劲的竞争优势通常来自于产业集群，尤其是具有地理集中性的产业集群。

企业必须在国家现有产业集群中找出能产生优势的竞争方式。为了要延续优势，企业更需刺激供应商发展，引导客户对产品的品位，延伸触角到相关产业，以创造或延伸产业集群。

延续竞争优势需要不停地创新 对企业而言，无法仿效的竞争优势并不多。韩国能在彩电和录像机上崭露头角，就是以日本为师，大量生产标准化的产品。巴西企业因为从意大利引进优秀的设计与技术，所以能轻易地在休闲皮鞋市场上占有一席之地。

企业或产业如果只守不攻，迟早会被对手拉下宝座。当企业停止改善经营，或采取防御型的竞争战略时，固然可能因为当初抢先发展产生一些优势（例如良好的客户关系、规模经济、技术经验及忠诚的营销渠道）而维持一时的安逸，但是，更有活力的竞争者早晚会找出破解这些优势的方法，并且以更好或更便宜的方式出击。英美两国曾在机床产业拥有持续近一个世纪的优势，但是当外国竞争者利用了更新的电脑技术之后，短短10年间就把英美两国赶下宝座。傲视全球的德国照相机产业也有类似的遭遇，德国的昔日雄风不再，只因为日本企业积极开发单眼相机技术，并在相机内部加装了电子零件。而日本造船业停止改善经营之后，一度拥有的市场占有率很快就让模仿日本竞争战略但是工资更低廉的韩国拿走。

企业一旦站在优势的浪头，维持的方法只能是不断创新。它必须找出更好的做法，进而将整个公司大大小小的活动都纳入全面的战略思考并加以修正。例如，如果企业要走差异化的战略，就必须掌握趋势，使自己的产品与众不同，或者使自己的服务比传统做法更有效率（有关“差异化战略”请参见第2章）。不过，持续创新的本质是与大多数企业的组织规范相冲突的，因为企业通常不喜欢改变。那些已享受成功滋味的企业对改革的反弹更是强烈，传统做法成为作业流程和管理控制的机制之一。对企业而言，一旦塑造出专业化的形象与文化，人力资源的培训也会朝特定的行为模式发展，新人也会因为这种稳健经营的理念而被吸引。传统战略此时有如一种宗教，任何对它的质疑或创新观点都会被视为异端邪说，挑战它的新思潮更会被组织机制筛检或否定，个人对传统战略的挑战，更会遭到被孤立或放逐的命运。当一个组织趋于成熟时，它对稳定和安全感的要求也在增加。

要改变这种组织机制需要花很大的力气，而且这种力量很少是由组织内部产生的。企业很少主动求变，是环境冲突和压力迫使它改变，因此企业必须强迫自己暴露在外界的压力中，以刺激它回应压力的能力。求变的动力是需要创造的，但是它与企业如何定位自己在母国市场中的位置也有很大的关系。

创新，通常是由企业、产业、社会结构等“圈外人”担任媒介，随之而进行创新；对原本就身陷在组织内的“圈内人”来说，创新之路困难重重。因为“圈外人”通常能察觉组织所忽略的或不同于传统智慧的变化，既不执著于过去的经验，也不担心改变会颠覆产业或社会规范。一个企业和它的管理层如何能表现得像个由其他领域而来（或是由其他国家而来）的“圈外人”，则反映出这个国家产业的进步程度。

优势的延续需要不断发展 企业的竞争优势可以从产品开发到售后服务等价值链中的任一项活动中产生。然而每一种资源的优势持续力并不相同。如果优势是从最简单的生产成本因素而来，因为生产流程的专属技术有限，一成不变的设计理念容易被模仿，竞争优势的持续力也必然比较低。反过来说，企业的竞争优势如果来自高级生产要素，像经年累月发展的营销渠道、独特技术，苦心培养的品牌形象等，这类竞争优势的持久力比较高。韩国的电子企业尚未发展出竞争优势的持久性，因为它们的竞争力是建立在低廉的人工成本、日本的技术，以及日本、美国的零件组合上。美国大型电脑公司的情况正好相反，它的竞争优势来自于大量投资于研发、积累经验形成独特的软件开发技术、降低成本以抵消营销服务网络的花费，以及绝对忠诚的客户。

在企业的竞争优势中，初级的优势是静态的、被动的，很容易被复制。例如，由于生产成本因素几乎天天在变，在全球化竞争中，外国竞争者只要在国内设厂生产，模仿生产流程或采购相同设备，企业原本在生产成本上的优势就会迅速瓦解。生产成本等初级优势不仅难以持久，所适用的产业环节往往也是以价格为主的竞争，这是新进入者最容易锁定攻击的部分。以韩国建筑业为例，由于无法快速进步到技术导向的阶段，其在劳动力密集型市场上正遭遇了泰国和菲律宾等新崛起国家的夹击。

企业要具有持续的竞争优势，就需要拥有高级人力资源和内化的技术能力。这包括持续投资专业化技能、资产，和不断地进行变革。基于这些理由，当企业选择差异化战略时，就必须借重更高质量的产品、更先进的产品造型、更佳的服务、领导产品的流行创新趋势等。这些条件都比单是拼价格更有力，也更能延续。企业竞争如果只靠规模经济或高额资本，依然容易被对手模仿，一旦对手采购了最新的机器设备便会迎头赶上。

持续的竞争优势也需要企业比对手抢先行动，以扩大并提升在资源上的条件。企业的资源越丰富，对手要模仿的东西就越多，被模仿的概率也越小。

把优势放在初级条件上时，情况正好相反，处处都是被超越的危机。产业若是停止向更高级的竞争优势前进，就很容易被取代。意大利五金业者的竞争优势是在于中型五金用品和组合式五金产品领域，它们采取“关联生产”方式，通过大型协作网络在意大利进行生产，不过由于意大利企业的战略一成不变，外来挑战正逐渐增强。像德国的竞争者就创造出更有特色的产品，打着响亮的品牌，终于在五金产业中站稳脚跟。

企业要创造更持久的竞争优势，必须在初级条件仍有优势的情况下就主动寻求新的竞争优势。日本企业能够在许多产业中保持其竞争优势，是因为日本在人工成本相对较低的情况下就开始发展自动化，并在低价位、标准化产品还很成功时，便进入到差异化的产品领域。 ²

企业提升竞争优势必然会面临更尖锐的组织挑战，这一点前面曾提过。组织变革，尤其是排挤原有方法的变革，主要是因为生产成本提高、本国货币升值，以及其他令人头痛的不利因素。这些不利的生产要素会迫使组织改善生产率、发展产品及发展全球化战略，达到更持久的竞争地位。组织变革的结果可以从数十家德国和瑞士企业的表现中看出，它们开发高水准、差异化的产品，使用复杂的自动化生产流程，解除了人工成本过高的威胁。

企业领导人的责任之一，便是创造一个优势发展和扩大的环境，并使员工自然而然地期待这种环境。例如，公司对成本的态度应该是主动关心成本的升高压力，而不是被动期待政府政策挡住成本升高的趋势。不过在现实环境中，公司内部要主动产生这种求变的气氛并不容易。领导人必须让整个公司充满追求发展的气氛，并且要求员工都必须具备这样的态度。若公司本身处于竞争中，就比较容易感受到求变的压力，也比较容易回应提升竞争优势的要求。

持续优势需要一个全球视角的战略 企业如果不能把本国优势和它的国际化战略相结合，想在国际上维持长期竞争优势是很困难的。全球战略的作用是加强本国优势并消解其中的问题。德国化工业者发展海外加工和全球营销网络，为的是巩固它的领导地位。瑞士制药公司、瑞典卡车企业和日本消费型电子企业的情况也相同。

全球视角的战略包含一些重要因素，这些因素在第2章也已讨论过。首先，它绝对是以全球而非母国市场作为销售对象，但是，企业发展国际营销并非只为了增加业绩，还包括战略整合的需要。现代的企业竞争，绝对需要建立一个全球的品牌知名度与国际营销渠道。其次，全球化战略中的海外生产，重点在于利用当地的优势消除本身不利的生产要素，或是打开当地市场大门。最后，也是最重要的一点，全球战略必须能协调、整合全球性的活动，以达到规模经济、积累学习经验、发展品牌知名度、服务于外国客户等效果。除非经过这种整合，否则企业在海外生产或成立子公司并不等于全球化战略。企业拥有全球合作网络的优势会加强它在母国的竞争优势，并且使竞争优势更有持续力。例如，企业因为全球销售，将使它有更多的研发经费和应对挑剔型客户和供应商的经验，进而产生更丰实的竞争力。

在资源和竞争条件的允许下，企业必须尽快走向全球战略。国内资本成本过高、生产成本过高、货币升值等现象，并不足以成为企业走出国门的借口。正确的全球战略必须能克服这些不利因素。同样，全球竞争不意味着海外市场可以替代企业在母国持续改善和创新。本书后面会提到，企业过度依赖在其他国家的活动，将会危及它在母国的竞争优势。

竞争优势的环境

竞争优势虽然重要，但是很多企业并没有这种意识。而且创造和持续竞争优势的行动通常也是反常理而行的。大多数企业重视的是稳定而非变革，关心的往往是保护传统观念和既有技术，而非创新。

无论是哪一种企业，它所面临的长期都挑战是如何将自己放在能察觉及重视竞争优势的位置。由于依循传统模式行动的力量相当强大，所以这个挑战的难度很高。企业必须提高员工的素质和能力，改善公司信息和科技的实力以应对变革之需。最后，企业最大的挑战都是克服自满和惰性，随时迎接新机会和新环境的挑战。

这些挑战最后还是落在企业负责人的肩头。许多产业研究都发现，企业组织要达到卓越的成功，背后往往有一个重理想的领导者，本书在研究许多案例时也发现，领导者的理想特质会对企业和产业造成强大的影响。他们当中有些人赫赫有名，例如IBM的小沃森，开利空调的威利斯·开利，索尼的盛田昭夫，以及小林宏治、罗伯特·博世等。还有些人的知名度可能不如这些人，但是他们的表现仍然令人赞叹，例如改良印刷机的科尼希。

企业领导人应该如何做才能具有这种远见与理想，又如何才能将这些希望转换成组织执行的动力呢？伟大的领导人通常对他的工作环境非常敏感，创新的气氛能使他化理想为行动。环境不但会影响企业领导人的自我意识与行动的优先顺序，同时也是推动领导人克服惯性、推动组织变革的媒介。

伟大的领导人会出现在不同的国家和不同的产业，原因之一是该国的环境吸引他们并鼓励他们表现，例如，对消费型电子产品特别敏感的大企业家大多出现在日本，化工和制药业在德国和瑞士，电脑业则在美国。领导人是任何产业成功的故事里不可缺少的一部分。不过领导人本身并不等于这个产业的成就。在许多产业中，一些国家的环境会提供明显不同于其他国家的优势。领导力就决定于哪家企业或哪些企业能运用这些优势，发展自己的竞争力。

更广泛地说，企业的创新能力与它所处的环境、可掌握或可咨询的信息来源，乃至于它所选择的竞争对象都有关。企业如果寻找安逸的环境与好应付的客户，结果只会一再重复过去的行为模式。如果企业依赖乖乖型的供应商，则会减少刺激的来源、断绝协助并限制了自己的视野。如果它拼命游说政府反对严苛的产品规格，又会给组织内部带来关于规范和创意的错误信息。

创新是来自压力和挑战。更重要的是，企业必须找到正确的挑战，并勇敢迎上前去，而企业领导人应该创造一个能迎合各种条件的环境。这个任务要求企业领导人了解并应用国家的钻石体系，以及它在相关产业竞争中的优势。

企业应该主动寻找压力和挑战，而非一味回避。要完成这个任务，企业必须找出国家环境的优势，以创造新的竞争力。以下是达到这个效果的几种途径。

把产品卖到要求最多也最挑剔的客户与营销网络中。有些客户或营销渠道会刺激最快速的创新，他们见多识广而且期待供应商的最佳表现。他们会为供应商提出更高的标准，并提供最有价值的回馈。企业的服务对象可以不必全是高标准而挑剔的客户或营销渠道，没有他们也不见得会削弱公司的长期获利能力。不过，如果业者交手的对象中有这类客户，而且他们形成了企业在某些竞争观点上的挑战时，企业必然要将他们明显列在竞争战略中。

寻找会提出最高难度需求的客户。客户本身可能会因为特殊情况，而对产品提出如气候、维修能力、工作时间等方面的苛刻要求；或许客户本身正面对产业的不利因素，处在极大的压力状态；或是客户正面临很苛刻的竞争；或因为企业战略而需要有高标准的产品性能或服务；抑或客户愿意主动提供实验室以提升产品性能，强化产品造型和服务。这些类型的客户应该被标示出来，并加以积极培养，他们的需求都应该被列为企业研发的要求。

建立的规范务必要超越最严格的产品规定和标准。有些地区的客户会提出苛刻的产品标准、污染限制、噪音指标等规范。这些严格的规格标准不应该被视为产品开发的障碍，而应该被视为抢先提升产品和工艺流程的机会。那些根据旧规格或旧标准生产的产品可以机动性地卖到其他尚未制定高标准的市场。

向最进步、最国际化的供应商采购。供应商要能走入国际市场，才算是具有竞争优势和远见，这种国际型的供应商会对下游客户提出改善和发展的要求，并提供该如何进行改善的观念和协助。

把员工看成永久伙伴。当员工被看成是永久的伙伴而不只是被雇用的人工时，他们自然会面临发展和保持竞争优势的压力。选择新员工要谨慎，但是一旦雇用就需要持续提高他们的生产率，而不是一味增加新的人力。员工培训应该要能协助公司不断提升竞争优势，如果员工不胜任，就应该调整他们的工作，而非解雇了事。另一方面，企业应该不断刺激新产品开发和发展相关多元化的经营，有效配置资源，并满足能干员工的需求。

工会方面同样应该调整态度，尤其应该避免工会运动、过度奖励等会妨碍改善生产力的行动。

建立竞争标杆以自我激励。企业应该把竞争者中最具竞争优势的对象，设定为要迎头赶上甚至要超越的标杆。将这类的竞争者作为自己学习的对象，既可以避免组织沉溺在褊狭的观念中，也可以形成改革的焦点，而这一类的对象通常是产业中最强的企业。日本小松机械长期以卡特彼勒为竞争目标，以“击败卡特彼勒”为目标的想法，有效地激励了小松的员工改善产品的质量、提高生产率，以及拓宽营销渠道。

要超越标杆，企业不一定得模仿别人，模仿战略很少能使企业真正达到成功。与卡特彼勒相比，小松在很多方面的竞争战略都不一样。虽然企业以卓越的竞争者为师有其道理，但是一般而言，企业多喜好与不如自己的对手比较，因为这会使自己看起来很不错，但这只会助长企业的自满和惰性。

前面这些药方似乎都与传统认知背道而驰。对企业而言，最理想的状态应该是拥有一批温顺的客户、可堪依赖的供应商及静止不动的竞争者，好像这样才能在稳定的环境中成长。寻找宁静的生活是一种自然反应，因此企业常并购主要竞争对手或与对手结盟。毕竟，在封闭、静态的世界里，“垄断”是企业最轻松且获利最高的方式。

然而，在真实的世界里，竞争是动态的。好的管理者永远保持危机意识，他们尊敬并研究竞争对手，把迎向挑战的积极态度内化为组织文化的一部分。反之，缺乏竞争概念和追求稳定的公司，只是在滋生惰性和制造弱点。有些企业把竞争当成神话来膜拜，但只有将神话转为现实，企业才可能真正成功。

当竞争出现在国内市场时，强有力的客户和密集的竞争虽然可能导致企业的赢利能力降低，但是，能在这样的竞争环境中取得竞争优势，企业本身也会因此培养出超水平的能力。企业必须了解的是，逃避要求苛刻的客户是没有意义的。企业寻求压力和挑战的目的是为了创造能够保持竞争优势的条件，因为唯有短期的压力才能带来长期的持续力。

在全球竞争中，当企业追求长期赢利能力时，最有价值并且是必要条件的仍是本地客户的需求、强势供应商及激烈的国内市场竞争等关键要素。企业在这些力量的驱使下，会比国际对手更进步、发展更快，而且能够保持竞争优势、培养卓越的长期赢利能力。一个艰难的国内市场结构可以磨炼出企业在国际竞争中的优势；反之则会使企业在面对习惯打硬仗的对手时，漏洞百出。

当母国具备要求高的客户、苛刻的需求、强有力的竞争者时，这样的环境是企业胜过对手的优势。企业因此必须主动争取这些有利条件。如果企业缺少改革和创新的环境压力，母国也必须基于保持竞争优势的考虑，担负起创造环境中适时适度压力的责任。

创新以外，产业的另一个重要优势是预知市场需求、环境及潮流趋势变化的能力。日本企业比任何人都早注意到能源效率的重要；美国企业则往往能预见新的服务业需求，并带头开创这些产业。好的观察力和提前警告的信号会带来竞争优势，那些能预见机会或威胁的企业，无论在争取竞争优势还是在应变的能力上，都比对手要好。

有些企业能够提早察觉机会，找出新对策，因为它们正处于适当的国家和恰当的时间点上。虽然每一家企业都可以主动察觉变化信号、采取行动，但是要做到这一点，企业必须主动寻找正确的目标或环境，并努力克服会扭曲或限制信息流通的环境障碍。

标明并服务于未来潜力最大的客户和营销渠道。基于产业战略、所在地和市场细分的不同，有些客户的需求和问题就是比别人多。例如，医学院处理的是最复杂的病例，并率先实验最新的医疗器材和手术方法。同样，劳动力短缺问题严重的客户也会特别重视自动化设备，或节省劳动力的商业服务。

对寻求前瞻性的企业而言，这些要求多的客户应该被标示出来，努力维护彼此间的关系，并把他们列为优先服务的对象。企业的各部门主管和总经理更应该定期和这些客户接触。

调查最新冒出的客户群和营销渠道。新形态客户和营销渠道通常也是改变企业竞争地位的机会。例如，郊区市场最早在美国出现，它为许多产业带来了无限的新商机，进而普及到其他国家。“自己动手做”的组合产品就是一个例子。

标明领先的市场与地区。有些都市和地区的社会安全、环境质量等社会标准领先于其他地区，企业非但不该躲避它们，反而应该将它们主动标示出来，并修改企业内部的标准，以达到或超越当地需要的程度。当其他地区甚至其他国家向这些地区看齐并修改标准时，企业的国际优势也将随之来临。

探索成本因素的趋势走向。成本竞争中，企业通常增加某项因素或其他因素的投入成本，以使资源配置更有效率，进而发现未来超越竞争对手的机会。企业应该知道哪个市场或地区会首先反映这种趋势。

与各研究机构和最优秀的人才保持密切关系。企业必须找出所属产业与国家间关系最强、专业知识最丰富的场所，并标示出培训这个产业最佳人才的学校、研究机构和企业。企业必须认清的是，若想获得高级人才和先进的研究成果，绝对需要投入时间与金钱。另外一个引导新观念和新技能进入组织内部的好办法，是定期从一流学校或培训单位网罗人才。

研究竞争对手，特别是刚出头或一反传统行事的企业。企业有时候可以在竞争对手身上找到新观念。创新者通常是产业中规模较小但目标明确的竞争对手。这类企业的领导人往往有其他产业背景，而且不按常规行事。这些产业的“外来者”，加上极少数不愿意坐视机会而不行动、能意识到旧方式已是障碍并勇敢放弃的人，通常就是产业中突破困难的创新者。企业应该标明最有前瞻性或是能突破传统的竞争者（其中包含可能打入市场特定领域的外国竞争者），并加以深入调查研究。这么做的目的是向竞争者学习，并找出制胜之道。

把一些非本行的人拉入管理团队中。当管理团队中出现一两位来自其他企业、其他产业，或是旗下海外分公司的“外人”时，管理流程采纳新想法的速度会加快。大多数管理团队都能接受这种做法，而定期输入新观念，这也将使创新流程受惠。

企业可从母国的国际级客户、供应商和相关产业的企业当中，获得很重要的竞争优势。就企业而言，这些上中下游企业可以提供对未来市场和技术发展趋势的洞察力，也会创造适合改进与改革的环境，成为企业创新过程中的伙伴和盟友。如果企业处于一个强有力、信息畅通、互动频繁的产业集群内，它与外商贸易的可能性就会提高。如果企业处于小型地理集中的产业集群，环境的贡献更大。

客户、营销渠道和供应商：态度是影响企业从本国产业集群中获得实力增长的第一重障碍。企业至少必须确认国内客户及供应商是否为国际竞争中的盟友，而不只是业务的一部分而已。第3、4章曾提过，企业必须和所属产业集群的其他产业发展出一套互动模式，包括：

• 资深管理人员之间定期接触。

• 双方研究部门正式并且持续的互动与交流。

• 在新产品或新形态服务的测试上互惠合作。

• 合作开拓、服务于国际市场。

企业与客户、供应商和营销渠道必须同心协力，并协助上下游企业发展以延伸自身的竞争优势。如果这些贸易伙伴表现良好，将会增加企业自身创新的速度。当然，企业也必须认清，与本地客户或供应商之间若能维持开放的沟通，能够提前接触新的设备、服务形态和点子，对持续竞争优势有益无害。因为企业与本国产业集群间的传播，通常比它和外国企业更自由、更有时效性，也更有意义。

企业应该主动协助与鼓励客户和供应商国际化。除非客户与供应商已经国际化，否则企业本身要在很多方面持续竞争优势有其困难。只有当客户与供应商感受到全球竞争压力时，它们才肯积极地力求进步。如果企业只希望客户和供应商服从听命，甚至不愿向外发展，最后将会自食恶果。

有一派说法认为，如果客户和供应商都国际化之后，它们可能会泄露商业机密、投靠外国企业。持这种观念的人本身还停留在静态的竞争优势中思考。企业的竞争优势是在没有底线的改善和创新中成长的，如果为了保护公司机密而忧心，不如努力创造明日的秘密武器。

企业阻止本地供应商把最新的设备卖到国外，基本上是倒退而非进步的想法，更无益于追求新的竞争优势。这种做法只会导致大家集中心力保护旧利益，而非创造新利益，本末倒置的结果将造成现有的地位都不保。在英国的产业史中，这种现象曾出现多次，每次的结果都一样：外国的上游企业杀进英国市场并持续创新，该国的本土供应商则日渐萎缩。企业如果不敢向海外销售或生产，同样是一种退步落伍的想法。企业面对的客户应该具有开拓国际市场的能力，并能提出比较挑剔的要求。因为本国客户和供应商如果具有宏观的视野，它们对技术发展的建议也将从国际角度来考虑，而非从狭隘的地方观点出发。难缠的客户和供应商会促使企业改善和发展，这也是企业持续竞争优势的唯一做法。

美国企业正开始巩固它们在产业集群的上下游关系，然而日本和瑞典早已有所留意了。由于产业集群内部的互动会影响到价格与服务的谈判，企业和客户、营销渠道及供应商之间难免出现紧张关系。然而，在全球化产业中，谈判对竞争优势的效果是利多于弊的。上下游的互动绝对不能是单向依附的关系，而是双向的扶持。无论是对客户还是供应商而言，企业的合作对象都应该是多头而非单一的。第8章有关日本产业的例子显示出，企业和供应商密切合作，并不会降低本身的谈判力量。

相关产业：企业创造和保持竞争优势的潜在力量是各种与产业相关或可能相关的技术、营销渠道、客户，乃至客户使用产品的方式等。企业应该特别留意国内相关产业的情形，因为它们通常是创新的真正来源，也有可能成为企业的新客户、供应商或新的竞争者。

企业的高层管理人员应该与相关产业的领导企业维持最起码的定期接触。互动的目的是交换有关产业发展的观念，而且双方正式地共同研究计划，或其他基本的合作途径也会发展出新点子，这也是企业凭借相关产业引出竞争优势的参考做法。

慎选总部：企业应该在一国之中慎选地点从事各项活动与设立总部。企业所选择的地点应该聚集了挑剔的客户、重要的供应商、各式竞争对手，尤其要具备生产要素的创造机制（例如可提供专案研究的大学或是握有专门科技的实验室）。这些活动若能辅以地利之便，可以使该产业集群内的关系更密切也更顺畅。同时，国内的同业竞争也会更具价值、更具优势。

企业要把国内的竞争优势延伸到全球市场，就必须找出并争取已经国际化的客户。这类客户虽然是本国企业，但它们已经在国际市场上活动，它们的员工经常在各国旅行或进出本地的外商分公司。企业争取这种客户可以带来双重好处。第一，它们能协助企业减少进入国外市场时的成本。第二，它们通常是挑剔型的客户，企业可因此开启视窗，了解国际市场的需求。

许多国家的产业都出现了这种客户提高企业的效应。我在第9章中曾提到，形成英国产业与后来美国产业的国际竞争优势有一个重要因素：这两国的企业都选择了具有国际需求的本国客户。国际化和跨国化的本国客户对任何产业而言，都是一个极重要的资源。

改善国家的竞争环境

国家环境具有保持企业竞争优势的功能，而企业也必须主动改善国内环境，提升国内的钻石体系。企业虽然可以从本国生产要素、本地供应商、需求条件中延伸和提高竞争优势，但是彼此间是利害共存的关系，企业有责任改造环境，以增加自己在国际上的成功条件。

企业若要扮演好钻石体系内每一环节的角色，就必须认清钻石体系的各个环节对竞争优势的贡献，并了解改善钻石体系的任何一部分都需耗时很久才能开花结果。更重要的是，如果企业把重要的产业活动移到海外，而不提升在国内的表现，纵使短期内可以获利，最终还是会削弱企业自身的竞争优势。

企业常存有一种错误的观念，认为培养高级人力资源、发展基础设施、推动科技发展等是别人的事；另一个企业常犯的错误是，如果竞争已是全球化了，那么母国的基础相对就不那么重要了。在本书所研究的国家中，英、美和瑞典等国家的企业都认为，强化母国基础是次要的。英、美两国的企业更是无视国内的钻石体系，而把资源大量投注到国外或花时间向政府游说。结果，公司运作看似良好，却缺乏人力资源、关键技术以及具有实力的本国供应商和客户，一旦面对外国竞争对手时，将倍感艰辛。

企业竞争优势的必要条件是，高级技术人员、专业的产业基础以及特定的科技专家等高级和专业性生产要素（有关高级和专业性生产要素的说明，请参见第2章）。企业能拥有多少这些必要条件，关系到竞争优势的表现。不过，一个国家的高级生产要素是被创造出来的，而不是与生俱来就有的。在创造这些高级和专业性生产要素时，政府的表现虽然举足轻重，但责任不全在政府身上。

在本书研究的各个国家和产业中，几乎所有具有竞争优势的产业领导企业，都已明确地影响或创造了生产要素，同时也支持政府相关部门进行推动工作。这些企业绝不会安于国内现况，反而是主动提升国家的竞争力。以意大利为例，它的毛纺业、瓷砖业、照明器具等产业组织成产业协会，大举投资改善市场信息、生产流程，以及产业的一般基础设施。瑞士和德国的企业则广泛参与职业培训制度；英国的成功产业如化工或制药业，也与大学和政府研究机构保持密切关系，甚至发展出其他英国产业少见的共同合作制度。

重视培训 企业必须为了创造出生产要素而投资——必须为了生产要素的创造机制，而在员工培训、研发和基础设施等方面投资。这种内部投资应该放在最专业化也是最重要的领域。竞争力强的企业，大多拥有完整且比对手更强的员工培训活动，它们在内部培训活动的投资平均值甚至高于产业研发。以日本的龙头企业为例，它们通常拥有自己的研究所，积极快速地建立专属研究室的基础研究能力。山叶因为日本国内缺乏高水平的乐器技师，于是就制订自己的教育计划，如今在声学培训方面，山叶已经有国际水平。这样的培训计划对山叶乃至于整个日本乐器产业都有帮助。在投资创造生产要素上，企业并不需要完全靠自己，即使是内部推动工作，也可以送员工到外面的研究机构接受培训，或进行研究合作。

企业在投资、创造各项生产要素时，最常遭遇到的争议就是它会产生“搭便车”效应。美国尤其流行这种说法。持这种观点的企业担心它的投资会因员工离职而外流，不仅为对手提供了模仿的机会，甚至也无法确保其技术成果的专属权。这种说法乍看有理，但却是静态竞争概念的余毒。在本书的研究案例中，那些竞争力最强的企业，很少相信这套说法。在那些因创新能力而表现卓越的公司中，受过培训的员工虽然还是会离职，但是流动率并不高。更何况，人事变动本身就是企业创造生产要素的功能之一。愿意在员工身上投资，提升他们创新和变革能力的企业，主要人员的流动率并不高。而且从供应商到客户的整个产业集群，都会因这些离职员工后来的表现而受惠。

企业要保持竞争优势，更重要的是在技术上维持规律、快速的进步，而非昙花一现式的技术突破。企业采取搭便车战略，只能一时捡别人的投资成果，最后还是会因为一直落于人后而失败。因为任何技术都会在产业中相互流通，而且最后被国外竞争对手模仿。不过，在国内创新并相互流通的技术，会刺激本国产业的发展和进步，并回馈原创企业。

企业如果没有为了创造出生产要素而投资，将是它在国际竞争中致命的错误。企业投资在生产要素上，虽然会使竞争者在一定程度内受益，不过创新本身又加速了以后的创新，这项价值永远大于短期机密外泄的损失。企业投资创造生产要素的反馈效果是中长期的，具体成果往往在积累数年努力后才能看见，三天打鱼两天晒网的做法是不会有效果的。

与美国相比，日本与德国的员工离职率较低，这是德、日企业重视人力资源投资的结果。当然，美国企业并非全都不重视生产要素的投资，像IBM、杜邦、惠普及其他在技术和人力资源上持续投资的企业，都是国际市场上的成功者。

善用国内资源 本书前面提到，企业若要培养经理层和员工具有创造生产要素的态度，就必须坚持终身雇佣制，并要努力开发员工的最大潜能。对劳资双方而言，“员工是企业伙伴”的观念是使投资技术发展的最佳诱因。

产业或产业集群创造生产条件的做法：企业除了要在内部努力创造生产要素外，也应该妥善应用国内资源，发展专业性生产要素。企业应用产业信息、职业培训学校、基础设施、研究等生产要素的途径很多，通过行业协会就是一种方式。意大利五金、鞋子、瓷砖和家具等产业中，行业协会在传播沟通、加强支持、调查生产工艺技术，以及仲裁贸易事务等方面，扮演着重要的角色。虽然在这些产业中，企业之间竞争激烈，但并不妨碍它们提升大环境条件的共识。在日本，行业协会就像大伞般包含了各种近似的产业，并加大有利于产业结构的生产要素的投资。美国的电子行业协会的一项重要工作，就是与大学或研究所联系。

不过，行业协会也很容易变成游说政府的利益团体，这种情形在美国尤其显著，同时也浪费了它们可能产生的最大效益。唯有美国企业的经理人能认清，环境中各种生产要素才是它们与外国对手竞争成功的关键，美国的行业协会所关心的焦点才会出现重大改变。 ³

企业也可以借助其他结构性的动力机制，投资创造产业集群的生产要素。不过，与主要对手合作研发是一个高风险的做法。撇开实际的管理问题不谈，这种做法可能会使合作者自身的创新动机降低，也封杀了尝试不同实验的可能性，而创新动机与勇于尝试都是保持竞争优势不可或缺的要件。下一章将谈到比较恰当的合作研发与其他的合作形式。

影响并参与政府或社会的生产要素创造机制：企业还可以经由主动参与政府、教育机构及地方政府的活动而影响创造生产要素的过程。企业除了追求利润外还有它的社会责任，那就是参与并影响教育体制、研究方向和公共服务的形态与特点。只要企业集体行动、用心努力，它们便具有改变公共服务部门和机构的影响力。 ⁴ 例如，在雀巢公司的赞助下成立的瑞士日内瓦国际管理学院已经是欧洲数一数二的商学院，雀巢公司也因此得到管理培训和高层管理人才的反馈。德国的化工企业与德国著名的大学都维持稳定的合作关系，借着支持研究机构，它们的化工领域研究也获得了反馈，有利于提高产业的发展速度。

乐于分享研发成果 要影响教育机构，企业有好几种方式可以进行。其中之一是设立奖学金或派员工进修。其他做法则包括：主动协助学术界了解产业需求，赞助研究所开设相关课程，为学校提供器材设备，提供讲座名额和奖学金，补助杰出师生。只要不违反专业伦理，企业可以和学校教授建立合作关系，使教授了解产业界的需要，并为学生提供正确的建议方向。

企业也可以从几方面改善与产业有关的研究计划。企业应该定期接触各个研究中心，了解它们的研究内容和相关活动，并赞助各校参观产业的研究环境，使学者和企业的研发部门能相互利用彼此的设备，或使学者参与企业支持的研究计划。

企业也可以赞助成立能推动产业重要技术的新大学或新系所。企业如果基于自身利益的考虑，可以通过特定的研究合约帮助杰出的研究人员，也可以为学校提供研究设备和捐助研究员名额。最后，企业可以主动建议学术界调整研究课题或优先顺序。企业应该了解的一点是，若想要对政府和教育机构等公共服务部门产生影响力，不仅需要财力资源，平时还得多花时间保持联系并付出真正的关怀。

德国和瑞士能持续提高生产要素，使得产业创新持续数十年的重要原因就在于，它们的产、管、学保持了高度的互动关系。以德国为例，重要的企业都会参加地方政府的职业教育计划，与当地大学系所保持密切关系，并支持独立研究机构的研究计划。在日本，高级生产要素通常是由企业内部产生，企业与学校、研究机构的接触并不明显，这也将是日本产业竞争上的弱点。美国的企业则把它与社区之间的互助与赞助看成是社区服务，或是企业天经地义的社会责任。

有些企业在创造产业和产业集群的生产要素时，常把“利益”定义得太狭窄。它们不肯参与大学的研究计划，是因为大学的研究成果是公开的，不能占有独特的优势；它们对成立职业学校的态度也不积极，原因是培训的人才可能为竞争者所用。这些想法都是错误的竞争观念所造成的。所有的生产要素都与企业有利害关系，它在这方面的努力纵然会使供应商、客户及竞争者受益，但受益最大的还是自己的竞争力。

当企业的母国拥有世界级的供应商、客户和相关产业时，它们对企业竞争优势的价值是无法估算的。企业也应该主动促成产业集群，可行的做法之一是协助本国客户提升国际竞争地位与国际化程度，甚至可以鼓励它们到海外投资并与它们并肩作战。能在国际上成功的本国客户，不但会对企业提出更高标准、更挑剔和更主动的需求，它本身的规模也会比较大。消费产品的企业更会因本国市场需求的精致化而获益。以山叶和铃木为首的日本乐器产业，就是因为成立音乐学院，扩大日本市场需求，进而走上国际舞台的。

当本国的重要供应商（包括服务业）还不够健全时，企业应该积极主动协助它们提高能力，并鼓励它们发展国际竞争力。企业打交道的对象虽然包含国内外的企业，但是就长期而言，健康的本国企业对企业保持竞争优势的帮助较大。世界级的本国供应商会加速企业的创新流程，提供更高水准、更有持久力的竞争优势；IBM就是因为认清这个道理而持续协助美国半导体企业的。企业同时也应该尽可能刺激本国相关产业，发展本土的新科技。

一些个案显示，基于竞争优势考虑，企业可能也需要进入上游或相关产业，以加速本身的发展。在第5章曾提过，19世纪时的K&B公司从印刷机产业走入造纸产业，目的就是为了确保纸张质量符合成长中的印刷机产业要求。NEC则是基于本行的通信产品需要，而涉足集成电路产业，目前已是集成电路产业的世界盟主。康宁公司是光学连接器和影像整流半导体的开创者，如今则是光纤电缆的盟主，这两项产品都是光纤系统的重要材料。不过，K&B、康宁等企业虽然挥军进入本国上游或相关产业，但一旦产业集群发展完成，就会退出那个领域。这显示它们当初介入是作为提升本地产业的媒介，以吸引更多的竞争者加入。

若是企业没有积极地协助本地客户和供应商，也没有促进它们国际化，主要有下面几个原因。第一是企业害怕客户或供应商改向国外采购，或将技术与服务项目卖给外国竞争者。第二个理由是为了保护技术的专利权。在意大利瓷砖业中，就有业者对本国设备制造商外销生产设备而感到不安，但是这种忧虑其实是多余的。第三个理由是它们担心若帮助客户或供应商发展，很可能导致短期获利不佳。不过，根据许多产业的经验，企业如果完全在海外采购，短时间内是有利润进账，但这种做法却会伤害长期的竞争优势。

对企业而言，国际化的本国供应商、客户和相关产业带来的最后一项利益是——它可以避免产业集群发展过于褊狭的危险。当产业集群内部大多数企业都有全球战略和海外活动时，这种风险就会大为降低。

企业努力建立和提升本地的产业集群，并不意味它从此不再注意外国客户或供应商，或是对外国采取歧视敌对的态度。毋庸讳言，外商的重要性是永远存在的，但纵使本国客户和供应商规模较小、能力较弱，各界还是要支持和关心它们才能让它们成长。

本国客户、供应商和相关产业组成了健全的产业集群，并不是一种经济上的民族主义，也不是鼓励排外。这么做的好处是加快改善创新的发展速度。不过，一味保护客户和供应商并非合适的做法，企业发展战略也应该整合它与外国客户和供应商的关系，关于这一点，下文将会有所讨论。

企业会因本国竞争者实力强劲而获益。有些国家的某些产业表现特别突出，部分原因正是在于这些产业是处于激烈的本国市场竞争环境。那些能够保持国际市场竞争优势的企业，大多是在国内市场浴血奋战中脱颖而出的佼佼者。从钻石体系来看，本国市场竞争并不亚于创造生产要素、发展供应商体系，以及高水准、挑剔的市场需求等。

国内市场可以为产业发展提供强有力的竞争，但很多人却把它看成是一种负面效应，企业对过度竞争尤其反感，它们往往认为吞掉本国竞争对手，才是向国际市场发展的有利做法。这种观点在美国产业界特别流行，而欧洲联盟内部的贸易自由化趋势，也使这种论调在欧洲大行其道。持此观点的人认为，企业拥有优势的国内市场占有率之后，才能继续扩张经济规模。

企业会有这种错误的认知并不难理解，因为它并未全盘看到所有的竞争优势。在竞争优势中，最重要的部分并不是静态的效率，而是企业充沛的竞争活力。国内竞争者被并购后不可能心甘情愿地为新东家效命。因此，企业应该在国际市场上开疆辟土，而不是关起门来当老大。对那些在某产业中已升至领导地位的企业而言，并购外国公司可以加速全球化的步伐，强化国内市场优势或减轻国内的不利条件。日本企业就是最佳证明，日本企业不仅保持国内市场的竞争力，同时努力往海外市场发展，结果大家的饼都做大了，在国际上的竞争力也更强。对企业而言，在国内市场竞争所表现出的活力，能帮助它在国际市场上获得成功。企业要发展竞争优势，并购本国的竞争对手并不困难，但绝非正确的解决之道。

企业的态度绝对会影响政府的政策，所以，它们也应该支持政府推动基础设施项目。不幸的是，企业有时候不清楚自己的长期利益所在，因此会把政府看成敌人，并抵制政府的政策。企业积极游说政府，往往是为了立竿见影的短期利益，像保护政策、要求政府采购、放宽产品规格标准、补贴资金和能源，或允许并购竞争者等，事实上，这些做法将会伤害到企业的长期竞争优势。下一章将说明，企业不择手段争取到的利益，往往未必真的对其发展有好处。

企业应该引导政府的政策朝产业的钻石体系方向发展，其中包括投资生产要素、协助企业进军国际。企业若支持一些会伤害真正竞争优势的政府政策，不但会降低产业在改进和创新上的冲力，还会养成对政府长期依赖的态度。

竞争力何去何从

当企业进行全球竞争时，国家就能发挥功效，修正企业选择的战场和行动方式。就印刷机产业的竞争而言，德国是一个绝佳的环境，但是换做需要大量广告的日用品产业，德国可说是非常没有国际地位。同样的情形，就家具和室内设计等产业，意大利是创新创意的源泉，不过对大型建筑工程的企业而言，意大利的环境实在糟透了！

即使在产业内部，国家环境的影响力依旧存在，它通常会使某类竞争战略或某个产业环节较容易发展。像日本的居住环境空间狭小，因此组合式、轻薄便利的用品特别受欢迎，即使零件的发展也强调方便（例如微波技术），这种环境就不适合大型电冰箱类的产业生存。日本环境除了倾向产品轻薄化外，还有利于快速推出新造型、高质量等差异化产品。相比之下，韩国的国内市场需求变化不大，也尚未打入主流市场，因此该国环境对企业发展标准化低成本的产品战略有利。不过受到韩国国内需求条件的影响，企业无可避免地将走上轻薄小巧产品的竞争之路。

国家的钻石体系是形成这些差异的源头，它会引导企业选择适当的产品和战略进行竞争。当企业与外国对手竞争时，它的优、缺点更离不开所属的国家环境。

企业要迎战外国竞争者，必须先了解对手所处的国家环境。竞争对手的优缺点都和国家环境有关，国家环境甚至会影响竞争对手未来的战略方向。 ⁵ 在国际产业中，“国家的钻石体系”是分析竞争对手时不可缺少的工具。

第7章到第9章提供了一些国家的资料，详尽描述了它们的优势形态。这些材料可以作为研究相关产业或特定企业的基本材料。分析国际竞争者时，必须特别注意以下几个部分。

目标 企业的目标会随所属国家不同而有所差异。形成这种差异的因素包括资本市场条件、公司经营管理权、经理人的背景、本国市场竞争情形、企业对产业和本土的忠诚度等。许多韩国企业把成长和市场占有率摆在第一位；德国公司则通常在技术架构上设定目标，对产品差异化的获利率兴趣较高，对它们而言，市场占有率并不那么重要；日本企业的大股东强调平衡和耐心，它们对自身最强势产品的市场占有率绝不松手。对企业而言，每个竞争者都会有自己独特的战略，但在战略中，国家的影响力处处可见。

竞争的优势和劣势 企业要评估外国对手时，钻石体系是分析竞争优劣的重要骨干，以下就是几个简单的例子。

生产要素：不同国家的竞争对手，在生产成本和为了创造出生产要素而做的投资比重上常有不同，对瑞典的汽车企业而言，其国内环境中最有利的部分是稳定的工资体系，因为它使汽车工人的薪水和本国其他产业工人的收入差不多，但是相对于其他国家的汽车产业却低了许多。

需求条件：企业要打入国外市场的最大困扰是，新市场的结构不同于母国，而且客户挑剔、要求的程度也不同。因此，要了解一家企业在国外市场可能的经营细分与方向，甚至主打产品种类，都必须回头看看它在母国市场的主要利益。

相关产业与支持性产业：企业在国外竞争时，其后勤作业的集中绝对无法与它在母国相比，原因就在于企业在两国所能获得的上游和相关产业的支持，乃至于彼此间的沟通与互动质量都不一样。意大利的皮鞋企业和皮件企业能领先全球推出软皮产品，原因是意大利国内先拥有了领先世界的皮革产业。

企业战略、企业结构、同业竞争：外国竞争者的战略必然受母国环境的影响。以意大利的包装机械产业为例，它们的竞争态势与意大利的环境息息相关。这个产业的企业规模虽小，但是领导人多半是极权式强力管理风格。企业与重要客户往来密切，使它们能格外灵活地捕捉市场趋势，并提供符合客户特定环境需求的机械设备。

预测可能行为 要研究可能的外国竞争者行为模式，国家特色是重要的线索。竞争对手未来可能的动作，基本上与它所属国家中每个关键要素的消长有关。表11–1列出了一系列必须检视的问题项目。

表11–1 预测外国对手将采用的做法

企业战略、企业结构、同业竞争 • 企业目标将如何影响其战略、时间进程和目标市场环节？ • 国内竞争的本质将如何迫使企业变革？
生产要素 需求条件 • 国内产业相关研究的方向以及新员工所受的培训情况怎么样？ • 生产要素不足所形成的压力，将如何导致企业修正其战略？	• 哪一个市场环节会因为其国内市场的重的培训情况怎么样？ 要性而受到重视？ • 国内买主需要何种趋势才能影响竞争
相关产业与支持性产业 • 本地供应商产业在发展时应如何引导技术的发展方向？ • 来自相关产业的新进者将如何重新定义国内竞争的本质或迫使企业变革？

对企业而言，母国并不能保证所有产业都能有同样的成功机会。日本企业在文字处理设备、尖端材料和传真机等产业大有收获，但是在食品、饮料、太空或家具等方面则毫无成就。瑞士企业在气温控制和食品加工方面的成功，胜过电影或电脑产业。美国企业则比较擅长由学术界研发先进技术，或经由创业投资者筹措资金来源，但是面对机床或钢铁等发展成熟并需要持续大量投资或利润起伏很大的产业则束手无策。

这种现象也出现在企业所采取的战略上。在国际竞争中，美国的企业在强调标准化的产品（如成衣或鞋子等）方面纷纷败阵。但是在设计顶尖的时装如罗夫罗兰,或某些特定的产业环节，如运动鞋中的耐克、纽巴伦,牛仔裤中的李维斯、Farah及轻便帆船鞋中的天木兰、Topsiders、Bass等品牌上表现出了超强的竞争力。德国光学企业在讲求量产的市场中并不讨好，但是在精密光学产品的环节上却独占鳌头。

母国同样会影响企业是否能在某个产业有突破或创新的战略。“机会”因素会推动企业的行动与创新，不过这一切还是来自于企业所处环境的影响。无论企业如何努力创新，这股力量的源头离不开所处国家与地区的钻石体系。丹麦产业的重要创新，集中在食品工艺流程的酵素、天然维生素、食品工艺流程相关量测器材，以及从动物内脏中提取的药材（如胰岛素、肝精等）。这些表现与丹麦具有完整的食品和饮料产业集群，以及丹麦是该类产品的重要出口国有关。企业或产业在创新或创造新产业时，国家的钻石体系会提供最佳的发展环境。

即使在企业的全球化表现中，它的优劣势仍受母国环境影响。在韩国的汽车和成衣业，企业因为拥有服从性高、认真但工资相对低廉的劳动力而具有竞争优势，不过这也使该国业者面临国内市场的需求品位低、上游产业能力不足、许多零件和设备必须依赖进口的痛苦。美国医疗器材企业的压力，在于相对较高的工资与强调短期获利态度，不过它们也拥有世界最先进也最挑剔的客户、人力资源和医学方面快速而专业化的发展等优势，而在美国受训的外国医生，也会主动引进美国器材。

对企业而言，国家环境是它选择产业和战略时最重要的考虑部分。对于原料加工或初级生产要素导向的产业，国家最重要的贡献是提供低廉的原料或生产成本；流行取向的产业则需要先进、不恋旧的客户；而高度依赖科学研究、人力资源和技术质量的产业，它的成败就取决于国家环境能不能提供最挑剔的客户和精密的供应商体系。

当企业采取成本导向的战略时，它对生产要素、市场大小，以及对高产能工厂投资等因素特别敏感；若是企业选择了差异化的战略，就会比较依赖专业的人力资源、当地高端客户，以及当地世界一流的供应商；至于当企业选择焦点型战略时，就必须根据所锁定的产业环节产品，尽力符合其特殊需求、生产要素、上游能力等竞争条件（有关“差异化战略”、“焦点型战略”请参见第2章）。

当竞争全球化时，至少当美国与加拿大互撤贸易藩篱、欧洲贸易开始自由化、国内市场的人为误导已在逐渐减少时，企业也必须增加它在产业或产业环节中的真正竞争实力。企业要做到这一点，就必须依照国家钻石体系的指引。如果企业能战略性地选择本国最具竞争优势的产业来竞争，成功的可能性也将大为提升。表11–2就是一系列企业自我检查其他的投资与国家环境关系的问题。企业应该以前瞻的视角回答这些问题，也就是抛开传统的成功条件，改从当今真正的竞争状态思考。

表11–2 企业选择国家发展基地时的考虑要点

瑞士的药糖企业利口乐公司就是一个善用国家优势、选对有利产业环节而成功的例子。利口乐的成功是因为它把产品焦点放在润喉片、润喉糖或止咳润喉用的滴剂上。在瑞士，药材研究的历史悠久，这个国家也以保健品出名，所以，润喉糖本就有很大市场。利口乐应用生产效率和全球营销等手法，积极而顺利地发展了单一产品的经济规模。同时，它也应用瑞士在相关产业上的突出表现，例如，托杰巧克力公司的全球营销网，而走进国外市场。另外，它的国际营销战略更强调瑞士产品的良好形象。利口乐能有今天的成功，完全是因为选择的产品正是瑞士能提供国家优势的产品，如果换成其他产品，结果可能不会这么圆满。

前述的战略也是打人国外市场的最佳战略。企业要出击，应该选择国外在相关条件优势上不如本国的产品或产业环节。若是企业有意走入国际市场，但不能知己知彼，通常是不堪一击的。

企业在采取多元化战略时，绝对需要考虑国家环境。许多在国际上领先的企业，虽然频频进行多元化经营，但并非任意行动，它们会避开不相干的领域，也绝不放弃自身最强的核心产业，原因是这些核心产业正是它们能独领风骚的关键。日立、西门子、波音、K&B、富士通的发那科、诺和工业、斯凯孚等都是国际级的竞争者，它们为了维持核心产业优势不遗余力。

这些在国际市场中的领导企业，能在多元化过程中改取攻势，主要是因为它们重视内部多元化，而非外在并购。例如山特维克公司是从特殊钢发展到攀岩机；瑞士药厂则是染料业多元化的成果；佳能公司从照相机起家，一路发展计算器、复印机到传真机等，都是现成的例子。企业因并购而成功的例子不是没有，但是它们的规模通常不大，通常是介入新产业的起步，或是提高产业内部的进入门槛。在医疗检查仪器产业中，惠普并购桑伯恩公司是为了找一个踏脚石，将惠普的市场、技术和熟练的国际营销能力带入这个新市场。如果企业并购的范围太广，将是竞争优势逐渐消逝的警讯。类似大手笔的并购动作如果持续进行，必会有危机出现。 ⁶

要理解多元化经营与竞争优势的兴衰关系并不难，竞争优势的核心是改善与创新，这一部分有待企业对产业的专注、忠诚和持续的投资。如果企业在产业集群内进行多元化，或是通过多元化延伸这个产业的集群，将有助于增强技术与资源，并产生新的竞争刺激。同样，企业内部多元化是技术和资源的转换应用，如果并购的是不同背景和经营方式的企业，就不可能有这种效果。内部多元化会加速创造生产要素，使成功提早出现，当多元化的触角延伸到相关产业时，因为它会自动增加本行的竞争力，所以同样有提高企业整体形象的效果。

企业与多元化的对象如果毫无关联，尤其是通过并购手段进行的多元化，将对创新毫无帮助。纵使管理层从一开始就努力整合，缺乏关联的多元化通常也只会损耗核心产业的目标、忠诚度与持续投资。当企业买下毫无关联的另一家公司时，除了短期内要面对并购所投下的财务压力之外，管理人员也得适应新领域，这都会减缓创新和变革的步调。在本书所研究的一些美国产业中，竞争者大肆并购不相干的企业，反而降低了投资和创新的速度。这种情形在皮下注射器、医疗检测仪器、探油器材、机床等产业中屡见不鲜。

英、美两国的企业，最常见到这种在非相关领域多元化经营的情况。这似乎也是导致这两国竞争力衰退的原因之一。在欧洲大陆和日本，许多国际级的企业依然坚持不走多元化经营路线，要不然就仅选择相关产业进行内部创业。令人担心的是，英、美的多元化风潮似乎在欧洲有再起的趋势。

韩国企业则是一方面发展投资导向的竞争优势，一方面则发展非相关的产业多元化经营。如果韩国继续停留在资本缺乏、技术落后和管理人员不足的情况下（参见第8章），它的财团将资金和管理人员灵活应用到新领域，仍会有一定的效果，但这种多元化模式却正在伤害韩国未来的进步。在自我膨胀下，韩国财团涉足太多非相关领域的多元化经营，然而它们想从这些不同领域获得竞争优势的希望却很渺茫。这一点将在第13章介绍国家发展课题时详细讨论。

多元化经营的应用战略可以归纳为如下几点： ⁷

• 企业想要多元化的新产业，必须具备国家钻石体系的基础，或者至少也要有条件创造类似的基础。多元化的计划必须以本国环境最吸引人的条件做筛选标准。

• 当企业从本身竞争领域进行多元化延伸时，这种多元化最容易成功。

• 企业如果由内部分出新的子公司或是进行小规模的并购案，要比并购大公司更容易创造或持续竞争优势。

• 企业锁定的产业如果缺乏普通客户、营销渠道、供应商或主要技术，就贸然进入，则多元化战略非但无法成功，甚至会影响核心产业的竞争优势。

在国际上借力使力

在现代化竞争中，企业不可能完全依赖本国环境来持续它的竞争优势。企业的全球战略借重在其他国家的活动，以提高本国的优势效果或抵消本国的弱点。

从理论上来看，跨国企业可以借由发展海外子公司，撷取各国的优势条件，不过，事实并非如此，因为企业要获得一个国家的竞争力，必须融入该国钻石体系内部，成为其中一员。但是企业的海外子公司要达到这一点并不容易，除非将该国当成自己的母国。企业必须成为当地文化的一部分，感受当地的竞争压力，而且完全融入这个国家的产业集群中。 ⁸ 然而，海外子公司要想成为当地产业的一分子，不但困难重重，更麻烦的是，一旦这么做，又会严重影响母国总公司的战略和研发部门的发展方向。 ⁹

事实上，跨国企业的海外分公司本土化越成功、越能入乡随俗，母公司要遥控这些子公司的难度就越高，所以那些海外子公司会被母国视为已是他国的“俘虏”，而失去母国总部的信赖。也就是说，在母公司全球战略主导下运作的海外子公司，通常缺乏完整的制造和研发配备，因此很少能真正打入当地的产业集群。

无论是哪一种企业，它在不同产业或产业环节中，顶多只能有一个真正的国家总部。如果它希望多头进行，往往会伤害战略的中心权威，使技术发展支离破碎，并因关键技术的多头合作而难以达成共识，更重要的是，它将牺牲原本在国家钻石体系下可以产生的整合效果。

全球化企业的目标不是模仿其他国家的优势，否则在选择母国总部地点时会举棋不定。一个全球化企业应该把目标放在选择并撷取各国钻石体系中的优势部分，并进行加强工作。

企业的全球战略更不该只是为了替代母国的弱点。长期而言，企业要保持竞争优势，需要母国撑起大部分的创新活动。因此，企业以创新弥补母国缺点会比借助外力有效而长久，而发展本地供应商体系和客户，也比完全依赖国外客户，更有助于改善和创新。企业全球战略的目标应该永远放在提高本国能力上，海外发展活动只是为了增强和调节整体竞争优势而已。 ¹⁰ 全球战略虽然能够消弭或减少母国的弱点，但是如果本国环境不健全，企业很难创造出真正的竞争优势。例如，有些瑞典和瑞士的企业为了全球化、开拓国际市场，于是逐渐不再对母国环境进行投资，依此做法还想维持创新者的地位，是非常危险的。

企业要在全球产业中维持竞争优势，就必须向所有的重要市场销售，更重要的是它必须拥有精致与要求高的客户。没有哪一个市场能将所有进步与挑剔的客户集聚一堂，因此，那些以挑剔型客户而知名的国家，将有助于企业了解最新、最重要的市场需求并产生压力，刺激它在产品和服务上的快速进步。一个国家若拥有挑剔型客户，它的企业通常也是这一行中的国际领先企业，外国企业要想打入那个市场，将会是极大的挑战。

贝纳通是意大利成衣业的龙头，它正是遵循前述的原则发展成国际级企业的，该公司的总裁露西阿诺·贝纳通指出：

从1969年起，我们就认为这家公司的业务应该走出意大利。当年，我们在巴黎开了第一家店，这也是贝纳通发展中最大的挑战。要打入法国市场并不容易。当我决定把意大利时装介绍到巴黎时，我的感觉犹如一个小学生在面对一场艰难的考试。我们尝试着从满足巴黎消费者的口味开始，是因为那里的客户相当挑剔。 ¹¹

贝纳通在巴黎成功时的感觉是：“从此以后，我们在任何一个市场都可以成功了。”

瑞士印刷机公司威发是另一个很好的例子。它选择客户挑剔而且世界顶尖竞争者云集的德国市场为目标，当威发打入当时德国最大的奥格斯堡——纽伦堡印刷机公司的所在地奥格斯堡时，它们也油然而生一种心态：自己的公司跻身为第一流的国际竞争者了！

当企业弄清楚最挑剔的客户在哪一个国家后，就应该争取进入该国市场的机会。以电信产业为例，美国的电信事业由于是民营性质，所以相当发达。这个市场不但有美国电话电报公司、MCI和斯普林特等三家大型电话公司彼此竞争，还有大量对加值型信息高度需求的客户。作为日本最大的电信器材企业，NEC多年前就已认清，美国市场是通往世界各地的捷径，并因此展开一段漫长、充满挫折的磨炼过程。如果以NEC目前在美国的利润率来看，它当初的目标已经达成了。更重要的是，美国市场的成功对它在全球地位的提升和好处几乎难以估量。 ¹²

企业要打入客户挑剔而且要求多的国外市场，除了需要制订计划和时间表外，投资活动更是不可或缺。如果环境单纯，企业可能只需要争取到当地市场的营销渠道即可。若碰到复杂的情况，企业要在当地攻下桥头堡，则必须通过分包商或当地公司的销售网。最典型的进入方式是企业先增加符合当地需求但比较简单的产品生产活动，或选定当地忽略但具有特殊利益的产品进行制造加工；再进一步就是在当地投资，如果当地对外商进入所设的障碍很高，企业还必须与当地企业结成战略联盟。

企业一旦接近挑剔型客户，就必须积极运用这个优势。应用得当的好处之一是，企业可以拿这个最进步的市场，来测试新产品和新的服务形态。以宝洁公司为例，它的新尿布产品不仅在美国也在日本市场进行产品接受度的测试，原因是日本消费者对尿布质量的要求居世界之冠，宝洁也努力让产品都遵循这个测试原则。德国万宝龙在推出新笔款式时，同样会把日本当成主打的市场对象，理由还是因为日本消费者对笔的要求是当今全球最严格的。

企业的生产作业应该有全球性的布局（见第2章）。惠普在新加坡就有一个重要的装配厂，而瑞典和德国的世界级卡车企业，更把它们的装配线分散到好几个国家。对企业而言，价值链中的生产活动，可以分散到最具优势的国家中进行，死守没有优势条件的环境是无意义的。

另外，企业选择性地分散生产活动也具有打入国外市场、对当地客户展现诚意的象征。而在协调全球生产据点时，各地相关联的宝贵意见也应被重视。

不过，将生产活动迁往海外或是争取国外生产工艺技术，并不代表企业在国内相关活动的放弃或让步。果真如此，企业的竞争优势将会受到伤害，更有落后于国外对手的风险。对企业而言，改善整体生产流程、产品设计、发展能力及信息系统，才应该是努力的重点，海外活动应有所选择，同时，公司内部乃至于国家产业集群内也应该持续提高本身能力。

如果国外企业的产品和设备真的比较好，企业除了应该多方引进使用外，还要想办法提高本国供应商的水平。因为掌握全球最佳资源，是企业维持竞争优势的必要做法。企业绝不能自我限制、只用国货，这种做法只会导致自我毁灭。例如美国汽车业长期以来坚持不买比较便宜的外国钢铁，结果不但没有帮助美国钢铁业恢复竞争力，反而伤害到自己的竞争地位。

企业对本国供应商最好也最忠诚的态度是：保持接触，并借业务机会督促供应商提高产品质量和生产率，直到和国外竞争者具有相同的程度。本国供应商能享有的特别待遇是有较宽裕的调整时间，企业也应该主动提供技术或其他有助于发展的协助。不过，除非本国供应商能积极地提升质量、提高生产率，并将战略全球化，如果企业只是一味帮助供应商，最后彼此都得不到好处。

一个渴望竞争优势的企业必须能认识到这个产业在全球所有相关而重要的研究工作，这是不可省略的每日功课。不论本国环境如何有利，真正攸关利害的研发，很可能哪一天会在国外发展成功。今天，如果企业有意争取竞争优势，却没有一个海外研发网点或信息研究处的话，就应该回头检讨原本的战略。企业在海外设立研发网点，不仅要考虑当地研发环境是否顶尖，还需注意，当地是否拥有最佳的国家钻石体系。

企业若要撷取外国技术发展的好处，它的海外人员必须很优秀并能解读当地研发方向。各区域科技社会的努力成果，往往能带动全国相关科技超越临界点。企业一定要与同业交换部分信息，这对双方都有好处，此外还需要持续投资于当地大学与产业人力、积累资金，同时也提出一些建议以利互惠。如果企业能了解，持续不断的创新比保护现有的机密更能维持自己的竞争优势，它对信息往来的互惠行动必然兴致勃勃。

丹麦的诺和工业就是一个很好的例子。诺和首先把日本和美国列为丹麦以外，胰岛素和酵素科技最进步的地区，当地的技术也是诺和发展竞争力的重要资源，因此，它在这两个国家投下大量经费，支持当地的研究计划。在本书研究的产业中，诺和不是唯一的例子。瑞士制药公司很早就在英、美设置研究中心，瑞典、瑞士、德国和日本的企业则选择美国发展它们的电脑软件，日本人更是积极投资各国技术关系发展中心。这种做法不仅可以监视产业动向，还与特定领域中的全球顶尖高手建立关系。

不过，在撷取外国技术成果时，企业必须有所选择。企业如果缺少本地技术能力、供应商体系及核心技术的科学基础，一味争取国外技术并不能真正提高自己的竞争优势。在这种情况下，它可以考虑将企业总部转移到这个最具有竞争力的国家中。

许多全球产业盟主的战略，都能快速提高技术、满足自我需求。以日本汽车业为例，当其他车厂仍在合作投资或向外国公司付专利费取得技术时，丰田汽车已发展出能够自我满足的技术。它在产品和生产流程上的最大改善是利用看板制而实现零库存，这也说明了为什么丰田能在强劲的汽车产业竞争中鹤立鸡群。

企业要持续提升竞争优势，必须先面对市场中最强的对手。有实力的对手不仅是企业自我评估竞争优势的标杆，也是变革与创新的催化剂。因为当双方在互相竞争时，企业必须找出超越最强对手的途径，才能保持自己在市场中的地位。另一个理由则是，它可以抵消对方既有的市场安全利润，而这经常是对手填补其他获利较低市场的竞争武器。 ¹³

当最强的竞争对手就在本国市场时，和他们竞争将强化国家整个产业的利益。但企业也不能忽略走出国内和国外的一流对手竞争。

例如，韩国企业就把日本对手当成头号竞争者，这个选择有其战略考虑和历史渊源。韩国企业因此也避开廉价劳动力成本的陷阱，不沉溺于依赖低廉劳动力的唯一优势，而在产品高标准、工艺流程和国外市场表现等领域挑战日本对手，韩国的例子说明，企业持续竞争优势需要创造压力，而非逃避压力。

另一个例子是西班牙瓷砖企业Porcelanosa。西班牙为世界第二大瓷砖产业国，仅次于意大利最大的瓷砖企业，它也在意大利萨索洛成立经销公司，毫不避讳与当地竞争者正面竞争。由于置身瓷砖产业最具动力的国家钻石体系中，Porcelanosa的意大利分公司，也为母国公司提供变革和信息情报的重要趋势。

前述的建议点出企业在海外活动时，必须设立区域总部以便于管理。企业选择区域总部不应该挑选作业最方便的国家，而应该选择国家钻石体系最有力的国家。另一个选择区域总部的重要考虑是，它必须能暴露企业母国重要需求和压力不足的部分，因为区域总部的目的是学习并在解读当地信息后，送回母国总公司参考。杜邦公司将农业化工产业的总部由瑞士日内瓦迁往法国巴黎，目的就是为了融入更好的国家产业集群，因为与瑞士相比，法国是世界第二大谷类保护市场，仅次于美国，而且精致程度也很高。

企业并购外国公司的目的有两个。第一是借此机会打入国外市场或争取所需技能，这类并购对企业的全球战略很重要，整合时所面临的挑战也很大，不过问题并不复杂。第二，设法进入一个更有利的国家钻石体系。有时，因为当地强烈排斥外人，使外商无法掌握其体系优势，所以企业争取该国优势条件的唯一办法就是并购当地公司。当这类并购完成后，该公司一方面要掌握当地环境的优势条件，一方面也要留心将这些条件整合到母公司的全球战略行动中。

这类并购成功的概率永远是百分之百。企业要使被并购的公司能顺利运作，母公司必须在以下两个方向中择一而行。第一个做法是，将被并购的公司变成母公司的特定产业，或特定产业环节的新总部，并将其他相关部门并入旗下。第二种做法是，清楚列出企业的全球战略需求与被并购子公司能够负责提供的部分，并赋予子公司独立执行这些相关工作的空间。例如，被并购公司的国家钻石体系中，可能在某项产品或某项生产流程的竞争力最强，这个子公司的责任就是全力发展这方面的生产线。

企业如果想要同时进行这两种并购模式（把被并购的公司纳入总公司的全球战略下指挥运作，却又希望它能独立发挥当地的优势），将冒两头落空的风险。硬把外国公司整合到母公司的全球战略中，会使这家公司疏离当地国家的产业集群，也会影响它完整的研发能力。子公司将无法像当地企业般敏锐快速地对市场需求作出反应，而这种反应能力就是本国优势的一环。总公司如果给外国子公司一个特定角色，赋予它相当程度的自主权，好处虽然比较多，但是，也很难证明它能维持在当地集群的地位及对环境变化的反应能力。

联盟是企业最后一种撷取其他国家优势条件的机制。联盟是不同国家的企业所达成的长期协定。这类协定的范围超过一般正常的交易活动，但尚未达到合并程度。联盟的种类很多，合作投资、收付专利费、相互授权、销售协议、供应协议等都是。 ¹⁴ 由于这类活动可以加速企业的全球化战略、打开规模经济、获得所需的市场、技术或其他好处，企业本身却无须丧失独立自主性或付出大笔并购费用，因此在近年来的国际竞争中成为一股风潮。当产业经历结构变化或企业觉得威胁增加时，联盟的活动尤其频繁。

对于不想放弃本身优势，又希望取得其他国家优势的企业而言，联盟是种极具诱惑的做法，然而联盟本身并不能真正解决问题。它虽然能使企业多一些选择，但其间的合作、一致行动、抵御共同竞争对手、放弃部分利润等情形，势必会提高成本。这些成本往往使联盟成功一时，但最终仍以失败收场，联盟只能当做是过渡时期的战略，绝非长久之计。

除非具有优势的国家出现变化，否则联盟并不会改变真正的竞争优势。然而，新兴的产业往往利用联盟来加速它取得国际优势的过程。日本企业就常运用联盟来打开一些外国产业的缺口，然后迅速侵入，大肆发展。

这也说明了一个重要事实：没有一个企业能依赖同业的技术和资产发展自己的竞争优势。企业如果认知有所偏差，将逐渐丧失竞争优势。联盟是后起企业而非领先企业的战略，因为它会妨碍领先企业自我发展的努力。领先企业的管理层会因联盟而对伙伴产生依赖感。对企业而言，联盟可能消灭有威胁力的对手，但也会令人失去判断状况的能力。

企业进行联盟时，其范围应该设定在价值链的特定活动、特殊产品或市场上，并通过联盟接触一个特定市场，所以参与者必须把联盟视为短期活动。企业如果需要依赖更大范围的联盟才能取得竞争优势，它的问题必定十分严重，有必要回头检讨自己选择的产业与产业环节是否合适，更应该检讨本国环境是否真有国际竞争的能力。这时企业也许应该考虑的是要不要买下联盟伙伴，或是干脆被并购，才能维持在国际市场的地位。

巩固本国基础

从产业、特定产业环节或产业战略考虑，有些国家会比其他国家的条件更好，更适合做企业总部。前面提过有一些错误的观点认为母国总部无关竞争优势，或企业全球化后可以广设总部。在国际竞争的成功因素上，国家角色比成本条件来得微妙。一个国家的钻石体系一旦形成，想从国外进行渗透或模仿就很困难，即使同一国内的不同地区想要相互复制也很困难。除非该国是按照战略所规划的模样制造出产品和生产流程，而这个企业也是这个国家产业集群内的一分子。 ¹⁵ 企业如果四处发展总部，处处落空的可能性也很高。

当竞争越来越全球化时，母国总部的重要性也越来越突出。以欧洲为例，过去欧洲国家的企业喜欢在许多国家设立总部，并非因为该国的竞争条件好，而是借此规避东道国所设的障碍。近年来贸易障碍逐渐去除后，母国总部的重要性也相对显示出来。

企业为了在国际竞争中成功，可能必须根据特定产业需要而调整母国总部的位置。如果母国环境确实无法支持创造竞争优势所需的创新甚至无法改善时，企业就必须选择更有诱发力、更能提供国际成功条件的环境为总部。这也意味着公司的管理部门必须重新配置，甚至重组，同时研发和营销渠道都必须转移阵地。一个企业可以根据不同产业部门的需求，而在各地成立不同的母国总部。 ¹⁶

这也说明企业为了在某个产业环节中进行全球化竞争时，可以选择不同国家做它的企业总部。在这种情况下，企业的母国仍要负起指挥全球性战略，控制核心技术、产品和国际营销资源等责任。

有些企业就是基于这样的考虑，而在母国以外建立全球性部门的产业总部，飞利浦把五金业总部从荷兰搬到意大利，原因是后者在五金业的竞争力相当强。这些都不是新鲜事。瑞典山特维克公司从1950年起，就将输送带产业的总部迁往德国斯图加特，原因是当地有机床等相关产业，而德国人也是相关产业最挑剔的客户。

除了这些案例外，本书发现的另一个趋势也证明了产业与国家的关系。西门子在美国进行大量投资，以美国为该公司医疗电子器材生产作业的中心，主要是因为美国是这个产业最先进的市场（见第5章）。施乐把供应全球的小型复印机生产任务交给设在日本的富士施乐公司（由施乐与富士企业合作投资），同样是基于日本既是全球小型复印机最进步的市场，又是相关产业的产业集群、供应商，甚至传真机等竞争产业的所在地。施乐很清楚它的美国总部并不能发动小型复印机的全球竞争。

在竞争全球化的情形下，每家企业对旗下每个企业部门的总部设置地点，都需要小心研究和选择。更多的企业必须准备随时变动它的业务基地，这也可能是全球战略中的最后一步。新的业务总部必须是某项产业的全球战略中心，留在母国的旧总部的员工必须赋予新的使命，原因是他们将扮演支持性的角色。而且总公司的管理部门，更应该避免干扰新企业总部所进行的战略战术。

领导人的角色

本章所叙述的是领导企业的概念。企业领导人相信变革，他们具有改变竞争的洞察力，不让障碍限制行动。领导人可以使他们的组织充满活力、迎接竞争挑战，而服务挑剔型需求使企业勇于创新。领导人会找出办法克服封闭的信息和妨碍创新的力量，他们也会利用甚至是创造外在压力来刺激变革。

企业领导人的远见，常表现在他们对国家环境和竞争成功间的整合关系上。他们努力改善环境甚至鼓励政府带来压力（可能是痛苦的压力）。根据上述这些特色来看，企业领导人倒有点像政治家（虽然企业领导人很少会这样形容自己）。企业领导人在考虑国际事务时，也不光评估自身的竞争优势，还会制定出战略，具体强化和延伸这些优势。

具有这种概念的领导人在产业界并不多见。太多的企业家和经理人误认为有形资产就是竞争优势，他们一味地关注如何改善财务表现、关心政府援助，并依靠联盟或合并寻求与竞争者的稳定关系。这些做法对企业或国家都没有好处，因为现实竞争的要求，远超过这些有形资产所能提供的表象。

piIKXftO0s4jkJdGLlpfyzptCgGzJ9GVb9iWUBCAWSpiPV7nnnlbpyEhqZYHkiuJ

企业战略、企业结构、同业竞争 • 该国经营管理的风格和一般的组织结构形式是否符合产业需要？ • 什么类型的战略可以成为全国普遍的组织规范？ • 这个产业能否吸引该国的杰出人才？ • 投资者的目标是否符合这个产业的竞争需要？该国国内市场是否有旗鼓相当的竞争对手？
生产要素 • 该国是否有特别先进或适宜的生产要素？是在哪个产业环节？需用何种战略应对？ • 该国在这项产业中是否有卓越的生产要素创造机制（例如专业的大学研究计划、杰出的教育机构）？ • 该国不利的生产要素能否转化，以作为其他国家发展的领先指标？	需求条件 • 该国某项产业的客户是否是最挑剔或苛求的？他们的注意力集中在哪个环节？ • 该国是否对这项产业有超乎寻常的需求，此需求十分重要但却可能为其他市场所忽略？ • 该国客户的需求能否在其他国家出现？ • 该国的销售渠道是否完善？能否应对未来国际趋势？
相关产业与支持性产业 • 该国是否有世界级的供应商产业？针对的是哪些产业环节？ • 该国重要的相关产业是否具有强势地位？