2．“搬生铁”实例

笔者充分注意到，也许本文的大部分读者会认为，新型管理区别于老式管理的四个方面看起来只是在唱高调。笔者就此重申，不会仅仅通过宣告新型管理制度的存在来使读者相信它们的价值。笔者希望通过一系列的实例去证明这四个方面的巨大力量和效果，以此使人信服。首先将表明的是，新型管理完全适用于从最基本的到最复杂的所有工作；其次，一旦它得到应用，比起“积极性加激励”管理来，届时必然会取得更丰硕的成果。

第一个实例是搬运生铁。之所以挑选这项工作，只因为它是工人操作中最原始、最初级的劳动。工人不用工具，只用双手。搬生铁的工人弯下腰，拣起一块重约42千克的生铁，走几米或十几米远，将它堆放在地上或另一堆生铁上。这项工作的性质是如此原始和初级，笔者甚至相信可以将一头聪明的猩猩训练成生铁搬运工，它可能都干得比人更有效率。但即将表明的搬运生铁的科学是这样的深广，以至最胜任这项工作的工人也无法懂得这门科学的原则，无法按照这些原则去干活，除非他能得到一位比他受过更好培训的人的帮助。进一步提供的实例将表明，在几乎所有的机械工艺上，构成每个工人动作基础的科学是这样的深广，即使是最胜任这项工作的工人，也不可能（不论是由于缺乏教育或智力上的低能）懂得这门科学。这是作为一般原则加以阐述的，随着下面一个个实例的列举，其道理将随之显现出来。在搬运生铁上表明这四个方面之后，还将列举若干实例，说明在机械工艺上不同工种的应用——从最简单形式的劳动到更复杂形式的劳动。

当笔者给伯利恒钢铁公司介绍科学管理时，做的第一件工作就是把搬运生铁改为计件工。西班牙战争爆发时，厂房附近广场上有8万多吨生铁，码成了一些小堆。当时，生铁价格很低，出售得不到利润，只好堆在那里。随着西班牙战争的发展，生铁价格上涨，这大堆生铁也开始出售了。这让我们在初级的工作中有了一个良好的机会向工厂的工人们、同样也向老板们和经理们表明，实行计件工要比老式的计时工优越得多。

伯利恒钢铁公司有5座高炉，多年来，它们的产品一直由一个生铁搬运小组搬运。这个小组当时约有75人，他们是熟练的、具有一般水平的生铁搬运工，由一个出色的工头领导，而工头自己也曾是一名生铁搬运工。总的来说，这项工作干得跟当时其他任何地方都差不多。

有条铁路转轨到工厂的广场上，就靠着生铁堆放地的边沿。一块斜跳板靠在一节车厢边上，工人们从生铁堆上搬起一块重约42千克的生铁，走上斜跳板，把生铁扔在车厢里。

我们发现，这个小组平均每人每天装货约12.5吨。经过细致研究，我们惊奇地发现，一个一等的生铁搬运工每天应能搬运47～48吨生铁，而不是12.5吨。我们认为此事事关重大，因此进行了多次调查，直到我们完全确定这个调查的正确性。然而，当我们确定对一个头等的生铁搬运工来说47吨是一天恰当的工作量之后，运用现代科学管理的任务，就很明显地摆在经理们的面前了。我们的任务就是要使这8万吨生铁的装车速度达到每人每天47吨，而不是当时的12.5吨。我们进一步的任务是使工人不致因活计过重而发生罢工，不与工人发生任何争吵，并使工人们在以每天47吨的速度干活时比过去12.5吨时感到更高兴、更满足。

第一步是要科学地挑选工人。在这种管理模式下，在和工人打交道时，作为一条硬性规定，一次只能与一个工人谈话或打交道，因为每个工人都有其各自的特长和不足，且因为我们并不是和工人群体打交道，而是试图发挥每个人最大限度的效率。我们首先要做的是找一个合适工人，为此，我们用了三四天时间仔细观察和研究这75个人，最后从中挑选了4个人，他们的体力看来每天足能搬运47吨生铁。之后，我们又仔细研究了这4人中的每一个。我们查了他们尽可能远的历史，详细询问了他们每一个人的性格、习惯和抱负。最后，我们从4人中挑出了一个，作为开始研究的最佳人选。他是一个身材矮小的来自宾夕法尼亚的荷兰裔人，他每天晚上干完活后快步走回离厂大约两千米的家，人还显得挺精神，就像他早上快步走来上工时一模一样。我们发现，他在每天挣1.15美元的工资下，仍能买一小块地，并且在每天清早上工前和晚上下工后，为自己盖幢小房，并赶着垒墙。他还以十分“吝啬”而闻名，爱钱如命，正如有一个人和我们谈到他时说的：“一个便士在他看来就像车轮那般大。”这个工人的名字叫施密特。

这样，摆在我们面前的任务就缩小到了让施密特每天搬运47吨生铁，并能让他乐于这样干。具体操作步骤如下：我们把施密特从生铁搬运小组中叫出来，并对他这样说：

“施密特，你是一个有价值的人吗？”

“这个，我不懂你的意思。”

“不！你懂。我所要知道的是，你是不是一个很有价值的人。”

“我还是不明白你的意思。”

“这样吧，你回答我的问题。我所要知道的是，你是一个很有价值的人还是这些没什么价值的伙计中的一个；我想知道，你是愿意一天挣1.85美元呢，还是满足于挣1.15美元一天，就像那些没什么价值的伙计们一样。”

“我一天想挣1.85美元就是一个很有价值的人吗？那对，是的，我就是一个很有价值的人。”

“噢，你惹恼我了。当然你要1.85美元一天——谁都想要！你很清楚这和你是不是有价值的人无关。看在老天爷的份上，快回答我的问题，别再浪费我的时间了。到这儿来，看见那堆生铁吗？”

“看见了。”

“你看见那个车厢吗？”

“看见了”

“好，如果你是个很有价值的人，明天你把那堆生铁装进车厢，就可以挣到1.85美元。现在，打起精神来，回答我的问题。告诉我，你是不是一个很有价值的人？”

“嗯……只要我明天把那堆生铁装上车厢就能挣1.85美元吗？”

“是的，当然能，今年一年只要每天你将同样一堆生铁装完，你就能每天挣1.85美元。那是一个有价值的人该干的活，这道理，你和我一样明白。”

“那好吧，明天，我就为1.85美元把那堆生铁装上车。而且我每天都能挣那么多钱，是吧？”

“是的，是的。”

“那这样我就是一个很有价值的人了！”

“好，等一等，等一等。作为一个很有价值的人，从明天起，你就要完全照这个人的吩咐，从早到晚地去干活。你见过这个人的，不是吗？”

“不，我没见过他。”

“好吧，如果你是一个很值钱的人的话，就照他说的做。他叫你搬你就搬，他叫你休息你就休息，就这么干；不许回嘴。作为一个有价值的人，他叫你怎么干，你就怎么干，不许回嘴。明白吗？他叫你走你就走，叫你坐你就坐，不许和他顶嘴。你明早就来这里干活，到了晚上我就会知道，你到底是不是真的有价值的人。”

看起来是一次多少有些粗鲁的对话——如果用在一个有教养的技工甚至一个聪明的工人身上的话，确实是有些粗鲁。对待像施密特这样有些迟钝的人来说，这样的对话是适当的，也不失和气，因为成功地把他的注意力集中到他想要的高工资上，否则的话，他会认为这是一件干不了的苦力活。

在“积极性加激励”管理方式下，通常所用的对话方式是怎么样的呢，比如这样问他：

“施密特，你是个一流的生铁搬运工，也熟悉你的行当。你每天一直搬运12.5吨。我就搬运生铁做过大量调查，我肯定你能比原来每天干的更多。你想不想试试看每天搬运47吨生铁，而不是12.5吨？”

你完全想象得到施密特的答案会是什么。

施密特开始整天按新要求干活了，按照作息时间，一个人拿着表，站在他前面，告诉他：“现在开始搬吧；现在坐下休息；现在搬；现在休息……”等等。让他干活，他就干活，让他休息，他就休息，这样到下午五点半，他把47.5吨生铁装上了车。本人在伯利恒的三年中，他每天都照着安排的进度干活，几乎从没耽误过。在这期间，他平均每天挣得比1.85美元稍多些，而以前，他每天的工资从未得到超过1.15美元——这是当时伯利恒工厂通用的工资额。也就是说，比起其他非计件活的工人来，他的工资多了60%。之后，将工人们一个个地挑选出来加以训练，使这些人每天都能以47.5吨的速度搬运生铁，他们的工资也比周围的工人多了60%。

在构成科学管理中心环节的四个方面中，笔者在以上就其中的三方面作了简要的叙述：第一是精心挑选工人，第二和第三是刺激工人的积极性，然后对其进行训练和帮助，使之按科学方法去干活。虽然至今未见关于搬运生铁的科学讨论，但我相信，在结束这段实例之前，读者相信的确有一门关于搬运生铁的科学，而且这门科学非常深奥，如果没有上级的帮助，即使能胜任这项工作的工人也不可能完全理解，甚至也不能按这门科学的规律办事。