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绩效考核最初溯始于政府部门，主要用于考核官吏和政府工作人员的政绩。早在秦汉时期，我国统治者就开始对官吏实行考课制度。考课制度可以说是绩效考核制度的雏形，它以考绩的标准来约束和激励官员，以考课结果的优劣来决定对官员的赏罚黜陟，以便劝善戒恶，使考绩得以发挥作用。秦代的考课是通过上计制度进行的。所谓上计制，即郡臣在年初把1年的赋税收入预算写在木券上，小心谨慎地呈送给国君，因为木券上的内容决定着自己的政治前途。国君把呈上来的木券一分为二，国君拿着右券，臣下拿着左券。合乎标准的留任，不合乎标准的则罢免。上级官吏对下级官吏的考课也采取同样的办法。考课后分列等级，宣明优劣，以此作为升迁黜罚的依据。西方的绩效考核同样萌发于公共管理部门。1912年，美国通过了第一部与绩效考核有关的法律，这部用于拨款领域的法律要求美国文官委员会（即后来的美国联邦政府人事管理署）建立一套适用于联邦政府所有机构的统一的效率评价系统。自1923年的《职位分类法》颁布以后，从1924年到1935年，美国政府开始用“图评价尺度法”来对公务员进行绩效评价，不过，尽管这种评价方法比较有效，却并未得到广泛的使用。
直至今日，绩效考核已经从公共管理领域蔓延到企业管理领域，很多企业将绩效考核视为提升企业竞争力的救命稻草，期望像神话中的阿里巴巴一样借此“芝麻开门”，全面提升企业的各项效益。然而，在现实的管理实践中，绩效考核却让很多企业高层管理者以及人力资源部门的负责人苦不堪言，他们对于绩效考核欲说还羞，使绩效考核蒙上了一层灰色的尘埃。索尼公司前常务董事天外伺朗就曾经撰写了《绩效主义毁了索尼》一文，深情阐述了索尼公司的“绩效之痛”：“由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返”，天外伺朗痛定思痛，在该文中一一罗列了绩效管理对企业造成的负面影响。
1．过于注重绩效考核结果与薪酬的关系
“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。
2．出现量化主义导向
“为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”
3．追求短期利益
“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”
4．利益主义抬头，责任感缺失
“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”
5．不信任感破坏团队精神
“绩效主义企图把人的能力量化，以此作出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”
按照天外伺朗的阐述，绩效管理的罪过可谓是罄竹难书，然而，绩效考核真的如此劣迹斑斑吗？其实不然，很多企业因实施绩效管理而走向了卓越之路：
因为绩效管理——海尔集团将企业目标细化到每位员工的工作，形成了OEC日清体系，使管理人员和员工对自己的工作内容和职责有了充分的了解，PDCA管理方法则保证了工作迅速及时的执行，企业最终崛起于中国企业界，产品敲开了国际市场的大门。
因为绩效管理——联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，详细罗列了每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立了目标与职责一致的岗位考核体系。在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，联想运用多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证了预期目标的实现。
因为绩效管理——金地集团在既定的绩效管理体系下，实施了有效的绩效考核，考核过程公正客观，不流于形式，由于采用了末位淘汰制，全体员工明白了“逆水行舟、不进则退”的公司管理理念，注重实效，注重竞争，企业保持着奋发的激情。
通过正反对比，可以发现，绩效考核其实是一把双刃剑，运用得当，企业便能够从平庸走向卓越，像阿里巴巴一样推开宝藏大门；运用不当，企业则可能从卓越走向平庸，徒费了功夫，却难以顺利推开宝藏大门。因此，如何让绩效考核对企业运营与管理发挥正面效用，并不在于绩效考核本身，而取决于企业以怎样的方法实施绩效考核。关于如何正确实施绩效考核，不妨先看这样两个故事。
故事一
唐僧团队是一个知名的团队，他们的故事经常被引为课堂案例，然而百密一疏，这个团队的绩效管理却做得不太好。
一次，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机突然出现故障，需要大家紧急跳伞。然而，不巧的是，四个人只有三个降落伞。为了做到公平，师傅唐僧准备对各个徒弟进行考核，考核过关就可以得到一个降落伞；考核失败，就自由落体，自己跳下去。
考核开始，唐僧问孙悟空：“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一个降落伞。”他接着又问沙僧：“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说：“好，也对了，给你一个降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题。可是师傅提问后，八戒却悲壮地纵身跳了下去。原来，师傅的问题是：“天上有多少星星？”八戒当时目瞪口呆，抓了抓头，就跳下去了。
过了一段日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果非常不幸，途中飞机又出现了故障，同样只有三个降落伞，师傅如法炮制，再次通过提问考核大家，以此决定获得降落伞的人选。唐僧先问悟空：“中华人民共和国是哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一个降落伞。”又问沙僧：“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿。师傅说：“好的，答对了。”沙僧也得到了一个降落伞。轮到八戒，师傅的问题是：“13亿人口的名字分别叫什么？”八戒立刻晕倒，又一次以自由落体方式结束旅行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候，八戒说：“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳。师傅双手合十，说：“阿弥陀佛，殊不知这次有四个降落伞”。
故事二
在一次企业季度绩效考核会议上，营销部门经理A说：“最近的销售业绩不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很被动，研发部门要认真总结。”
研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是这少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？”
财务部门经理C说：“我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少资金投在研发部了。”
采购部门经理D说：“我们的采购成本是上升了10％，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。”
这时，A、B、C三位经理一起说：“哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了。哈哈哈哈！”
人力资源经理F说：“这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了。”
如果你任职于人力资源部门，或者曾经参与过企业的绩效考核工作，一定对上面的故事深以为然。故事一中折射出绩效考核的这样一个误区：企业的绩效指标与公司的战略管理脱节，相关部门为被考核者制定了过高的绩效指标，导致有的员工只有像八戒一样无语问苍天；关于故事二，可以发现，该公司将绩效考核演绎为相继推脱责任的闹剧，大家就像抛绣球一样，拼命地把对于对绩效不佳应该承担的责任推给其他人。
手术刀既可以成为拯救病人性命的神器，也可以成为夺人性命的武器，手术刀到底具有哪种性质属性，取决于人们用手术刀做了什么。绩效考核亦然，绩效考核作为一项有效管理的工具，只要被正确地人在正确的场合正确地使用，才会发挥全面提升企业绩效的功能。本书以绩效考核为核心内容，详尽阐述了何谓“正确的人”、“正确的场合”以及“正确地使用”，在内容和体例安排上注重绩效考核的系统性和工具性，希望能够对企业正确实施绩效考核助一臂之力。
编 者
2010年12月
成功实施绩效考核，
能帮助领导提升管理水平，能帮助企业提高管理效率。
认识绩效
案例：
在一个农庄里有一只勤劳的猪，这只猪拥有多项技能，它会在早晨学着公鸡叫主人起床，它会学着猫去抓捕老鼠，它也会像牧羊犬一样去管理羊群。农庄里的其他动物对猪的行为非常不解，认为它是吃饱了撑的，全能的猪振振有词地说道：“你们这些笨蛋！在现在这个社会，没有多项技能怎么可以生存！况且我这些技能还有认证哦！”
可是年底的时候，农庄的主人还是捆起了全能的猪，准备把它宰了，做一顿丰盛的猪排大餐。猪眼泪汪汪地问道：“我这么全才全能，而且还帮你做了那么多事，为什么你还是要杀了我？”
主人淡淡地回答：“没什么，我只是想吃猪排！”
上面的案例故事说明了：绩效在于老板让你做什么，而不是你认为自己应该做什么。
有的员工在日常工作中常会认为，自己完成的工作越多，便越应该受到上级的重视，越应该收获较高的薪水。然而，做得多并不意味着就做得好，如果所谓“多劳”偏离了上级对你的期待，或者你的“多劳”并没有对组织产生什么实际的价值，你仍然无法从“多劳”中获得任何益处，不过是提供了一些没有什么价值的无用功罢了。
绩效考核便可以规避“吃力不讨好”的问题，企业通过实施绩效考核，员工便可以清晰地意识到组织对自己的要求和期待，以及自己的实际表现与组织要求的差距，从而采取一些改进措施，成为组织所需要的合格人选。
知名企业摩托罗拉有一个观点，就是：企业＝产品＋服务，企业管理＝人力资源管理，人力资源管理＝绩效管理。从一定意义上来看，绩效管理在企业管理中有着举足轻重的地位，而绩效管理的关键便是绩效考核，因为绩效考核属于关键的执行层次，它与薪酬管理、调配晋升、开发培训、招聘录用、职业生涯规划等人力资源管理职能均有着非常密切的联系。如果绩效管理体系脱离了绩效考核，所谓的绩效管理不过是纸上谈兵。在探究绩效考核之前，先让我们认识一下绩效。绩效指的是员工的行为，并不包括员工的行为所产生的结果。也就是说，绩效是关于行为或者员工做了些什么的概念，而不是关于员工生产了什么或他们的工作取得了怎样的结果的概念。
既然要实施绩效考核，那么，企业所界定的绩效必须具备两个特征：其一，绩效所指向的行为是可评估的，即可以通过评估行为对个人或组织的有效性所产生的作用是消极的、中性的还是积极的来论断行为的价值；其二，绩效应该是多维度的，不单单指向单纯的一个行为，因为员工的很多行为都会影响组织目标的实现。
在现实的企业管理中，员工的很多行为是无法直接观察到的，因此，在进行绩效考核时便需要把行为的结果或后果视为衡量指标，从一定意义上来看，结果和后果正是员工的行为所产生的直接结果。以销售人员为例，为了实现交易，他们常需要外出拜访客户，向客户推荐企业所提供的产品和服务，销售人员在拜访客户时候的表现到底如何，在通常情况下，企业的人力资源管理部门的职员和员工的上级是无法观察到的，在这种情况下，销售额就成为近似的行为衡量指标——员工如果销售额较高的话，便可以说明他们的工作态度非常积极，工作行为非常值得被肯定。
职位相同的两名员工，他们每天工作的时间相等，为什么他们的绩效却相差悬殊？对于这种常见的职场现象，便涉及了绩效的影响因素有哪些的问题。资深人力资源研究专家认为，影响绩效的因素有如下三个方面：陈述性知识、程序性知识和工作动机。
1．陈述性知识
即关于事实和事情的信息，它包括关于某一既定任务的要求、说明、原则及目标等方面的信息。
2．程序性知识
所谓程序性知识，就是关于应该做什么以及如何去完成工作的知识，它包括认知、身体、知觉、动力以及人际关系方面的技能。
3．工作动机
即是否对某一项付出努力、将会付出多少努力、付出某种水平的努力的时间将会坚持多久。
如果希望绩效达到较高的水平，如上三个绩效决定因素都应该同时具备，绩效与其影响因素的关系可用如下等式表示：
绩效＝陈述性知识×程序性知识×工作动机
在上述三个因素中，只要有一个处于较低的水平，便会导致绩效处于较低的水平。这便启示管理者在致力于提高员工绩效时，应该首先必须意识到，到底是陈述性知识、程序性知识以及工作动机中的哪一个因素影响了绩效产出，还是因为员工的这三个因素都处于较低的水平；否则，便会导致管理者在改善员工绩效方面做的是无用功。比如，某员工因为工作动机不足而表现欠佳，但是管理者却为这位员工提供了关于陈述性知识的培训。其实，员工自身并不欠缺陈述性知识，这便导致虽然管理者在培训员工方面花费了很大的力气，也依然难以改善员工的绩效。
现代管理理论创建并提出了两维绩效结构模型。该模型认为，个体绩效由任务绩效和周边绩效两部分构成。任务绩效是指与工作产出直接相关的，能够直接对其工作结果进行评价的这部分绩效指标。这种绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和员工的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关。周边绩效（又称关系绩效）是指与周边行为有关的绩效，属于角色外绩效，它不在员工的工作说明书之中，也不在组织正式奖惩系统的覆盖范围之内，它更多地依赖于员工的觉悟和意志。虽然周边绩效对组织的技术核心没有直接贡献，但它却构成了组织的社会、心理背景，能够促进组织内的沟通，对人际或部门沟通起润滑作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
1978年，卡塔兹（Katz）和康（Zahn）提出了个体绩效三维分类法，他们认为有效能的组织应该具有三种基本行为形态：组织必须吸引并留住员工于组织系统；确保员工以可信赖方式实现组织特定角色要求；员工必须有创造性与自发性的行为，其表现超越角色规范。若一个组织仅依照规定和规章行事将是一个脆弱的社会系统，组织需要有合作帮助、改善建议、利他行为与其他形态的公民行为。因此，他们把绩效分为了三个方面：加入组织并留在组织中；达到或超过组织对员工所规定的绩效标准；自发地进行组织规定之外的活动，如与其他成员合作，保护组织免受伤害，为组织的发展提供建议、自我发展等。在绩效三维分类法中，第二种和第三种行为产生绩效的方式与第一种有明显的不同，第一种是组织所要求的对组织很重要的行为，而第二种和第三种是对组织同样重要，但却是自愿的，不是规定的行为。
1983年，在大量实证研究的基础之上鲍曼（Borman）和摩托维德罗（Motowidlo）正式将Katz和Kahn所提出的第三种组织成员的角色外行为称为组织公民行为，也就是所谓的周边绩效。周边绩效包括如下行为：
（1）持续保持工作的热情，为了确保高质量地完成自己的工作，宁愿支付额外的努力。
（2）自愿承担本职工作之外的一些工作任务和活动。
（3）热情帮助同事和顾客，愿意与他们合作。
（4）遵守组织的各项规章制度和工作程序。
（5）认可、支持以及维护组织的目标。
任务绩效对组织的重要性是不言而喻的，那么，为什么同时将周边绩效囊括进绩效管理体系中呢？这是因为，周边绩效可对组织发挥如下作用：
（1）能自觉维护整个组织的正常运行，从而可减少由于维持组织正常运行而被占用的稀缺资源数量，即减少对稀缺资源的占用。
（2）能使组织所拥有的资源摆脱束缚，投入于各种生产活动之中。
（3）能促进同事和管理人员生产效率的提高。
（4）能有效地协调团队成员和工作群体之间的活动。
（5）能增强组织吸引和留住优秀人才的能力。
可以想象，在一个公司内，虽然每一位员工都兢兢业业地完成了自己分内的工作，但是他们却从不愿意为同事提供帮助——当同事不在座位上，懒得接听同事座位上的电话，因为他们认为这种事与自己无关。假如组织的每位员工都各扫门前雪，周边绩效水平较低的话，很难保证组织的良性运转。因此，组织在实施绩效考核时，应该从任务绩效和周边绩效两个维度制定考核目标，奖励周边绩效水平较高的员工。
管理人员周边绩效评价表
（续表）
（续表）
基层员工周边绩效评价表
（续表）
（续表）
处于同等智力水平的两名员工，他们所承担的工作类似，对工作都保持了同样的热情，但是他们的绩效却相差悬殊，对于这一现象所出现的原因，可以从两个方面来分析：高绩效员工的上级十分优秀，这位上级总能为下属分派合适的任务并且给予正确的指导；高绩效员工的工作方法比较得当，他的大多数行为都对高绩效作出了贡献。由此来看，在衡量绩效时，组织不应该依赖于一种方法；否则，会对员工作出不公正评价。常用的衡量绩效的方法有如下三种。
1．特征法
所谓特征法，就是组织侧重于对员工相对稳定的那些特征如员工的个性、性格、认知能力等作出评价的方法。比如，某一个组织在实施绩效衡量时，会对员工的能力和人格特征作出评价。因为组织认为，员工的这些行为与员工的工作具有正相关关系。
不过，运用特征法衡量员工的绩效时，常会存在一些负面影响，不利于员工改进自己的绩效，因为个性特征是员工相对比较稳定的素质，他们很难对其作出改变，即使要成功改变的话，也要经历一个漫长的时期。这便导致员工会悲观地认为，不论自己如何谋求改进自己的绩效，也很难梦想成真，因此，他们索性对组织的绩效衡量方法失去信心，仍然我行我素。
此外，员工的个性特征以及既定的知识结构对于高绩效的贡献并不是很大。也就是说，一个十分聪明的员工并不可能就绝对是一名高绩效员工。这种现象非常多见，比如其他同事因嫉妒某位员工的才华而不提供有效合作、某位员工恃才傲物对于工作持着漫不经心的态度等，这便会导致聪明员工在职场上也表现平平，业绩甚至不如那些智商相对不那么高的员工。
运用特征法衡量绩效主要有图尺度评价法、混合标准尺度法、强迫性选择法等。
2．行为法
行为法主要侧重于衡量员工如何完成工作，而不考虑他们的个人特征和他们的行为所产生的结果。一般而言，在衡量绩效方面，行为法适用于如下几种情况：
（1）行为与结果的关系为弱相关。也就是说，员工的行为与其工作的结果关联并不大——即使员工采取了正确的工作方法，在完成工作的过程中也很努力，但是仍然没有实现组织为其所制定的工作目标。比如，正值产品销售淡季时，销售人员虽然积极地开发客户，但销售额仍然不尽如人意，此时就适宜采用行为法衡量员工绩效。
（2）需要经过较长的周期，工作结果如何才会体现出来。比如，技术研发人员开发了一款新的产品，至于这款产品的市场认可度如何，在短时间内很难获知确切结果。
（3）对于那些导致绩效不佳的原因，员工无法对其实施控制。即员工无法对工作结果实施控制的话，通过行为法衡量绩效显得更加公平合理。
3．结果法
结果法只关注工作的结果是什么，而不关心员工在实现结果过程中采取了哪些行为。与其他两种方法相比，结果法在节省成本方面更有优势，因为追踪结果要比追踪行为的成本更低，通过结果法收集上来的数据更加客观、具有说服性。
结果法的适用情况有如下几种：
（1）员工确切知道，为了达到组织对自己的期望应该采取哪些行为。
（2）行为和结果之间存在明显的联系。
（3）员工可采用多种方式完成工作。
由于结果法所依赖的是客观的、可以量化的绩效目标，因此这种方法有利于规避主观性对绩效考核的不利影响，它对于组织和员工双方来说都是极容易被接受的。此外，结果法还有一个显著的优点，那就是它将员工的绩效与企业的战略目标紧密联系在一起。
三种方法的考核指标
自20世纪60年代团队测试和模拟诞生以来，以团队为单元解决问题，逐步成为世界各大企业争相采用的有效方法。根据调查：到2006年3月底，80％的《财富》500强企业都有一半以上的员工在团队中工作；中国60％的500强企业中，有40％以上的员工曾参与或正在参与团队的工作。所以谈到员工绩效，就不得不说一说团队绩效，因为在某些时候，提升团队绩效对实现企业的战略目标更加有意义。试想一下，一家企业的员工虽然个个都是精兵强将，但是在合作完成一项工作任务的时候，却各自为政，冲突不断，这自然难以保证工作任务高效率地完成，使企业承受因团队绩效不佳而带来的损失。
所谓的团队绩效，就是团队成员共同努力取得的业绩贡献。衡量团队业绩贡献的指标主要有：团队目标的达成率、时效性、团队工作质量、任务的难易程度和任务对组织的影响程度等。
关于如何提高团队绩效，可以从如下六个方面来着手开展工作。
1．明确团队使命，制定清晰的团队目标
在组建团队前，首先要明确团队的使命，即团队存在的理由和价值，以清晰阐述团队存在的意义。然后，根据团队使命来制定团队的目标，团队目标的制定应该遵循SMART原则：
（1）明确性（Specific）：即用具体的量化语言说明要实现的各项目标，如“增强客户意识”是非常不明确的描述，而“将客户满意度由目前的80％提高到90％”则是明确性的表达。
（2）可衡量性（Measurable）：目标必须有标准可以测量。如“将客户忠诚度由目前的80％提高到90％”是很难衡量的，忠诚度不像满意度易于判断。
（3）可接受性（Acceptable）：所制定的团队目标必须是与团队成员充分沟通的结果，团队成员对目标作出承诺。
（4）可实现性（Realistic）：目标必须是在现有资源条件下可以实现的，为团队成员制定过高的目标，只会为团队工作带来负面影响，团队成员因对实现目标没有信心而灰心丧气。
（5）时限性（Timed）：实现目标要有具体的时限要求，并且最好设置阶段性的时间要求，不断鼓舞团队成员的士气。
可以说，目标是团队工作最高的行为纲领，组织应根据目标制定具体的执行策略，为团队工作提供各项资源支持，从而确保团队目标的实现。
2．仔细甄选团队人员，实现团队的技能互补
联想的创始人柳传志曾提出“搭班子、定战略、带队伍”的战略，在这个战略中，将搭班子置于首位，正说明团队成员选择的关键作用。团队成员的选择一般应遵循如下原则：
（1）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经验最丰富的人。
（2）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的明星。
（3）要选诚信务实的人，而不是选夸夸其谈的人。
（4）尽可能选择价值趋同、性格和能力互补的成员。
3．界定成员职责，实行主副分工
目标与策略明确后，细分每项职责，分别确定一名主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。同时，团队中应确定一名“代理人”，当主要负责人因故暂不能履行职责时，由代理人履行。这一策略应遵循如下两个原则：
（1）成员需要并且必须了解他们真正的工作职责。
（2）帮助每一位成员明确界定他们在实现目标过程中的增值角色。
这里应关注两个关键词——灵活、界定。灵活，是因为随着环境的变化，每一个成员的职责也必须相应调整以适应变化的需要；界定，是因为每一个人都必须清楚地知道自己的职责、目标和工作权限。
4．在工作过程中强调阶段管理，不间断进行团队内部沟通
团队应建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能地去了解其他成员的工作进展。过程沟通是实施阶段管理的重要手段，也为绩效考核提供了重要的依据。
团队沟通一般有两种形式：会议沟通和书面沟通。在进行会议沟通时，有如下几个注意点：
（1）沟通周期最长7天，每次沟通时间最长45分钟。
（2）明确沟通主题，最多不超过3个。
（3）指定主持人，主持人应该是主题的负责人，必须做好沟通前准备、过程控制、事后追踪落实等工作。
（4）明确决策机制，也就是当出现争议时采用什么方式裁决。一般采用主持人裁定和少数服从多数原则。
（5）沟通明确对事，成员必须拿着建议提问题。
书面沟通以信息反馈为主要目的，团队成员定期将所负责工作的具体进展以书面形式反馈给相关人员，可以起到如下几个作用：
（1）有助于团队成员及时了解其他人员的工作情况，便于给予配合和帮助；
（2）督促成员定期反思自己的工作成效。
5．重视人际协调，避免出现人际关系冲突
团队冲突一般体现在三个方面：与工作内容和目标有关的目标冲突，与如何完成工作有关的过程冲突，集中在成员之间的关系冲突。研究表明，比较少的过程冲突和比较适度的目标冲突总能对团队绩效有积极的作用，因为这些冲突会刺激团队内的一些讨论，从而使团队做得更好。而关系冲突几乎对工作没有任何好处。因此，培养和谐的人际关系是团队通往成功的桥梁。
建立有效人际关系的四种关键方法：
（1）形成有效的360度人际关系。除了在工作中的沟通与接触外，管理者还应该创造更多的机会让大家彼此沟通，如周末郊游、聚餐、开小Party等。
（2）形成具有归属感的团队氛围。人总是难以脱离群体而存在的，一个让个人有归属感的工作团队，可以让团队人员对团队使命作出高度承诺，每位人员会自觉地先团队之忧而忧，后团队之乐而乐。
（3）建立开放、即时和有针对性的双向沟通机制。
（4）培养团队协作精神。团队协作能力培养有四个关键点：尊重他人，能站在对方角度看待问题；和不同的人建立并保持积极的协作关系；在保证完成本职工作的前提下，能主动、积极帮助他人；鼓励、支持他人，让每个人感觉到自己在团队中的价值。
6．实施团队考核，坚持赏罚分明
任何一个团队，在明确使命、愿景的同时，必须对团队业绩的考核有严格的赏罚制度。考核必须兼顾团队和个人，设立考核个人的指标，让团队成员之间形成竞争，设立考核团队的指标，又让成员之间形成协作。在通常情况下，竞争与协作的成分是三七开，因为团队绝不宜过多鼓励内部竞争。
团队绩效考核可采用“过程控制点，结果控制面”的方式进行。所谓过程控制点，是指平时以直接奖励或扣罚金额的形式，奖励团队或成员在过程中的优秀表现或处罚其犯下的错误。过程控制具有高度的不确定性，同时也能收到强有力的警示效果。所谓结果控制面，则是指从前述的五个方面，即目标的达成率、时效性、质量、难易程度和对组织的影响程度，来进行系统考核。团队的考核结果直接影响团队总体的奖金，然后结合团队业绩和个人业绩的考核结果，将奖金分配到个人。团队绩效考核的注意事项如下：
（1）赏罚制度必须事前约定，奖惩标准必须前后一致。
（2）绩效标准必须得到80％及以上的成员认同。
（3）不要相信绝对标准，任何考核结果都是相对的，关键是让成员感觉到公平、公正。
（4）对团队和成员的考核结果必须直接或间接地反馈到每个成员，让大家明白做什么会获得奖励，做什么会受到处罚，以明确团队的价值导向，有助于成员制定有效的绩效改善计划。