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协调是管理工作中最重要的工作内容之一，而行政部门作为综合性的职能部门，作为决策者的参谋、助手，其大量的工作就是一些协商工作以及进行组织内部的矛盾与冲突化解。
同时，行政部门作为企业工作信息的汇集中心，一方面要不断地掌握企业领导的各种指示精神；另一方面要密切注意所属各部门和其他相关部门的动态。
行政协调可按照不同的情况，从不同的角度加以分类。根据协调主体在企业中所处的地位不同，可分为高层协调、中层协调和基层协调；根据协调方向的不同，可分为纵向协调和横向协调；根据协调的内容不同，可分为工作协调和人际关系协调。总体而言，企业行政协调可分为外部协调和内部协调两种基本类型。
外部行政协调工作主要有以下几方面内容：
1．企业与所在地区之间的关系协调。
2．企业与银行、投资公司等金融机构之间的关系协调。
3．企业与上级单位之间的关系协调。
4．企业与政府部门之间的关系协调。
5．企业与报社、广播电台、电视台等新闻媒介之间的关系协调。
6．企业与外商、外资企业、国外公司之间的关系协调。
7．企业与其产品供应、销售单位之间的关系协调。
8．企业与同行业其他企业之间的关系协调。
内部协调工作主要包括以下几方面内容：
1．企业决策层内部关系的协调；
2．企业职能部门之间关系的协调；
3．企业生产部门与非生产部门之间关系的协调；
4．企业各车间班组之间关系的协调；
5．企业领导对其所属各部门之间关系的协调；
6．企业上级部门对下级部门进行监督指导过程中的协调；
7．企业下级部门向上级部门反映问题、报告情况、请求批示时的协调；
8．企业各管理层在落实企业经营目标和生产计划时的上下协调。
行政协调工作应把握以下几方面工作原则：
1．局部服从全局
任何协调工作都应从总体目标出发，坚持部门和全局工作的统一，在工作进程中要正确地处理局部与全局的关系。
2．服务理念
要把服务意识贯穿协调工作的全过程。在具体工作中要做到认真负责、谦虚谨慎、态度诚恳、与人为善、热情周到。
3．事前调查研究
协调工作经常涉及两个以上部门，调查研究时要兼听各种不同意见，吸取各方面意见的合理成分，综合最佳方案，以求公正、圆满地使各方达到协同一致。
4．完全依照政策法规
协调工作切忌以感情代替政策，不能意气用事，也不能以个人的好恶来处理矛盾。处理各类矛盾的依据只能是党的有关方针、政策、国家法律、上级指示与本单位的规章制度。在政策、法规面前，矛盾各方一律平等。
5．服从
办公室的协调是按照企业领导意图实行的协调。因此，要正确把握领导的指示精神，严格按照领导意图办事，不能掺杂个人感情。
6．注重思想教育
协调要注重思想教育。要教育员工识大体、懂全局，发扬风格。各部门之间要相互支持，相互克制，相互宽容。平时注重思想教育工作，遇到工作上出现矛盾时也便于解决。
7．平等协商
协调工作实际上是协商调解工作，办公室作为综合单位介入协调工作，它与其他部门的关系，并不是领导与被领导的关系。
8．以沟通为前提
在日常工作中注意沟通员工思想感情、工作情况，对做好协调工作具有十分重要的作用。
9．和谐的人际关系
在协调工作进程中，要创造一个和谐、融洽的工作环境，使企业每个人都能感到被尊重与重视。
行政协调工作的一般程序如图3-1所示。
图3-1 行政协调工作的一般程序
（一）调查研究
调查研究是行政协调工作的第一步，具体方法有以下几种：
1．档案调查：把有关不协调问题的各种档案资料（包括文字的、图片及音像）都调出来，认真地了解和认识问题的背景材料。
2．文字调查：让被协调的双方都写出矛盾的前因后果，各自的困难、对问题的认识和各自对解决方案的设想，通过文字调查可以进一步了解不协调部分的所在以及矛盾各方对问题的看法。
3．问询调查：向矛盾的各方及较熟悉该问题的领导或同事了解事实真相，主要是调查者多问，多听，尽量少发表个人意见，通过这样的调查，了解事情的细枝末节。
4．实际调查：投入实际的活动中，亲身感受事情发展的经过，切身体会不协调事物的矛盾焦点，从而抓住所协调事物的要害。
（二）听取意见
协调过程必须听取各有关方面的意见，借以交流思想，沟通信息，互相了解：在听取意见时一定要多方听取，应从以下几个方面入手：
1．为什么会出现这种不协调现象；
2．当前企业的主要任务是什么；
3．各方需要申明的意见；
4．如站在对方位置会怎样做；
5．对此问题应采取怎样的解决方式比较合适，效果比较好。
（三）分析论证
在协调解决重大问题时，有时有必要对提出的解决意见进行分析论证。一般有以下几个步骤：
1．根据调查、了解到的情况，每个协调者都可以提出一套或数套协调方案，它们分别是方案1、方案2……方案n。
2．对提出的每个方案，认真地进行分析和比较，明确每个方案的优点和缺点，有利和弊端。
3．结合需要协调问题的具体特性和企业当前的主要任务和发展方向，对每个方案进行相互比较和优化。
4．在对各个方案对比、优化的基础上，逐步优化和完善，最后确定一个最合理、最切实可行的协调方案。
5．做出结论或仲裁。
（四）请示汇报
在整个协调过程中，进行协调工作的行政事务管理人员要及时向企业领导请示汇报，以便得到领导的支持和指导。
（一）企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分
据肯尼·托马斯和沃伦·施米特对280名企业管理人员的调查，解决冲突占用了管理者20％的管理时间。如果将管理人员用于企业与政府、社区、消费者间冲突事件的处理所用时间计入其内，则其占用的管理时间远高于这个百分比。在一定程度上，企业组织的管理过程就是对冲突管理的过程。
实践证明，企业组织冲突管理与企业管理中的计划、激励、决策等职能具有同等的重要性。格雷夫斯对此做过专门的调查研究。他列举的25个相关指标中，以管理者处理冲突的能力与他工作效率、事业成功的关系最大。一个成功的、高效率的管理者必须善于处理冲突，化不利为有利，利用冲突带来的机会开拓创新，带动全体成员同心协力实现企业的目标。可见，企业组织冲突管理是企业组织管理的重要组成部分。
（二）企业组织冲突管理的任务
企业组织冲突管理的任务主要包括以下三个方面：一是抵制和防范破坏性冲突的发生，积极限制和消除冲突的破坏作用；二是充分利用冲突带来的创新机会和建设性冲突的有效能量以及一切可以利用的有利条件，实现企业组织的进一步发展；三是保持或制造组织中适度的良性冲突。从以上冲突管理的任务来看，解决冲突或冲突的处理仅是冲突管理内涵的一部分，冲突管理追求的是微观管理效果和宏观战略效果的统一。只有实现二者的统一，才是有效的冲突管理。
（三）企业组织冲突管理的方法
面对组织冲突，管理者切不可“视而不见，听而不闻”，必须实施有效的冲突管理。简言之，冲突管理有以下几种方法：
第一，预防破坏性冲突的措施：科学地进行思想政治工作；提高下属的心理相容性；满足下属的公平需求。
第二，缓和与解决破坏性冲突的方法：正视冲突，解决冲突；帮助双方转化；使用权威力量。权威可以是管理者、技术专家或其他德高望重的人。
第三，鼓励成员进行建设性冲突的措施：鼓励对立面；分别向冲突双方提供信息；适当延长解决冲突的时间，让冲突更加明朗化；人事调整。
一个企业领导人在调解下属冲突之前，首先要做好全面周详的调查研究工作，要分清冲突的性质，摸清冲突产生的原因，是利益之争还是分歧，是误会还是感情纠葛，然后才能对症下药。否则，糊涂官断糊涂案，只会弄巧成拙，更加激化冲突。
要具体处理矛盾时，企业领导人应注意以下几个方面：
（一）要冷静公正、不偏不倚
企业的领导人在对部下冲突进行仲裁时，应该以公平的身份出现。如果过于偏袒一方，被偏袒者自然会拥护你；可是在另一方心里，你将不再有权威性。他对你的裁决将会产生不满，从而为将来的冲突留下隐患。所以，“一碗水要端平”，是领导人在处理下属冲突时最起码的原则，尤其是调节利益冲突时，更需要如此。
但要注意，有些下属因为与企业领导有很深的私交或特殊关系，如老同学、老朋友、老邻居等，用这种感情来影响领导人，使其做出有利于他自己的裁决。在这种情况下，作为一个企业领导人尤其要冷静，绝不能带感情色彩去看问题，否则将威信扫地，使自己的裁决永远丧失权威。当其中一方到处炫耀领导与自己的特殊关系时，必须在公开场合予以批评或以适当方式向另一方澄清，消除不良影响。对于下属的观点分歧，企业最高领导人最好保持超然态度，尤其不能介入派别斗争，拉一派打一派。如果企业领导人介入一派，另一派则会以“在野党”自居。他们将不会再服从你的仲裁，相反，还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里，领导人的地位，将降到对立派领导的地位，而不再是正义和最高仲裁者的代表。领导人只有游离于各派之外，保持超然，才能团结所有人。当然，在某些问题上，人们产生不同看法是很正常的现象，企业领导人必然会有自己的看法，这种看法与某一部分下属相同也是很自然的。但是要注意的是，在表达自己态度时对持不同观点的人绝不能贬低他们，要肯定他们勇于思索的精神，允许其保留意见。要制造一种人人畅所欲言的气氛，尽量避免下属的意见分歧演变为派别对立。
（二）要充分听取双方的意见
中国有句成语：“兼听则明，偏听则暗。”一位领导人在处理下属之间冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断仲裁。这种做法，很容易出现“冤案”，留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，会认为领导偏袒对方，这种不满很容易造成感情冲突。在对立情绪之下，即便是合理的裁决，他也不会心服。所以，一个高明的领导人在处理部下冲突时，不要急于表态，要充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行，也可以把对立双方召集在一起当面进行。
一般来说，利益冲突最好分别了解情况，避免对立双方碰面，以致激化冲突。如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息。有时候根本不需要领导人调解，双方在互相理解之后，误会就会自然地消失。领导人如果能有耐心，冷静地听取各方意见，那么当他裁决之后，裁决不利的一方也会心平气和地听取他的意见，并乐于服从。同时，领导人在下次调解冲突时仍有权威性。但如果因为偏听而出现“冤情”，那么领导人的威信将从此不复存在。
调解下属之间的矛盾冲突，应根据不同的情况和不同的对象特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种：
（一）晓以大义，帮助下属树立全局观念
这种方法主要用于在为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。现代社会化大生产带来一个不可避免的缺陷，这就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解。一些下属员工往往只对本职工作熟悉了解，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘本位主义的根源，是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的角度，全面了解整个企业生产经营的宏观过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
例如：供销部门误了交货期而受到客户指责，于是抱怨生产部门的效率低，而生产部门力不从心，抱怨供销部门所签订的合同中的交货期过于苛刻，双方发生口角。在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，要让生产部门知道供销部门的苦衷。交货期之所以苛刻，是因为存在市场竞争，如果不能做到在短期内交货，将无法揽到这笔生意，会放走客户。如果不能按时交货，企业将丧失信誉，在今后的竞争中处于不利地位。同时，领导人也应当让供销部门知道生产部门的苦衷。没有按时完成任务，是因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。在了解企业整体情况和对方的处境之后，冲突的双方便不难心平气和地坐下来商议解决办法了。因为双方都会明白，单纯指责对方是无济于事的，只有相互配合、密切协助方能解决问题。于是，供销部门在强调准时交货的同时，也将会努力保证原料的供应，而生产部门也会体谅销售环节的难处，以避开停电，采用加班的方式，保证完成任务。事实上，当双方均以企业的整体利益为重时，其心中的怒气也就平息了。
（二）换位思考，促进下属间相互理解
在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们站在对方的立场上去考虑一下问题。我们仍以上例来说明。调解冲突的企业领导人首先将生产部门经理叫来：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？你有什么办法？”可以想象，当他们确确实实地站到对方的角度去替对方打算后，双方可能会立即握手言和，心平气和地协商一种积极的解决冲突的方法。
同时，换位思考也是解决感情冲突的灵丹妙药。例如，某推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶语伤人，会计一怒之下拒不付款，于是由于感情冲突而影响到工作。解决办法是让双方都各让一步，推销员向会计取款，会计迅速付款，并检讨自己以公务相报复的错误，但如果要使双方心甘情愿地让步，最好的办法是双方交换立场。对推销员提问：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”对会计问：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”
这样一来，双方将相互谅解，并很快意识到各自的错误。孔子的名言“己所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人角度看问题而得出的体会。
（三）折中调和，求同存异求和谐
在很多情况下，冲突的双方均各有道理，但又各执一端，很难明确地判明谁是谁非。在这种时候，折中协调、息事宁人是很好的解决办法。孔子提倡“中庸”确系他的精明之处。例如，在企业某些制度改革的问题上，企业内部分为“激进派”和“稳健派”。激进派指责稳健派保守，稳健派指责激进派莽撞，双方发生观点上的冲突。双方的观点都有道理，而又都各有偏颇。身为企业最高决策人，既不能拉一派打一派，也不能二者皆处罚，聪明的办法是指出：“无论激进的观点也好，保守的观点也好，在企业的发展中均有它们存在的价值。”
折中调和方式解决冲突可谓一石数鸟，它具有以下优点：首先，既揭出了双方观点的偏颇之处，又没有打击双方的积极性。其次，使双方都看到了对方观点的合理之处和存在的合理性，消除了非打倒对方才痛快的情结，造成一种百家争鸣、生动活泼的局面。第三，企业领导人保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己最高仲裁者的地位，并且可以从各种观点中，取其精华，去其糟粕，汲取各家之长。一般来说，冲突调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”。
（四）创造轻松气氛
在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调解时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机都很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而会更好。前一种场合气氛比较严肃，冲突的双方都会处于紧张状态，处处带着防备心理，一被戳到痛处，就会立即剑拔弩张以致激化冲突。在气氛比较轻松的场合中，冲突的双方不带防备心理，比较容易倾听双方的意见和调解人的意见，也比较容易互相谅解。作为冲突的仲裁者，也不应板着像法官一样的面孔，用一副公事公办的口气说话，适当的幽默，在某些场合有利无弊。
（五）冷却降温
冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好，还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，明智的办法是暂时将双方分开，不要接触，使情绪冷却，头脑清醒之后，再进行调解。这和军事上的道理是一样的，首先要停火，双方不要接触，在各自后退之后，才开始谈判。其实有些感情冲突不需要调解，随着冷却，当事人头脑清醒后，冲突会自然缓和甚至消失。
（六）注意给双方留台阶
在人们的冲突中，经常发生如下的场面：冲突的双方均已知道自己的错误（或有一方意识到错误），但面子上拉不下来，只好死顶硬拼，互不让步。这时作为仲裁者的企业领导要注意给双方台阶下，以免造成僵局。例如：仓库主任与产品质检员发生冲突，后者批评前者质检马虎，前者也抱怨后者吹毛求疵。仲裁者经过分析，认为质检员是有道理的，但为了给仓库主任台阶下，企业领导人可以承担部分责任。例如说：“过去对品质问题不重视，没有一套严密的成文制度，所以造成冲突，作为企业领导人要负一些责任，不过这一次希望你们还是按质检员的标准办事，怎么样？”这样说既讲明了是非，又给仓库主任留了面子，再加上后面用的是商量的口气，仓库主任哪有不顺水推舟的道理。
当然，除了上面谈到的之外，调解冲突最关键的技巧，是说话的艺术。有时候，一句恰到好处的话可以消除所有的冲突。
不过谈话的技巧没有什么模式可循，没有什么经验可依，完全靠具体场合的临场发挥。这就要看企业领导人善解人意的能力和口才。
（七）加强制度建设
调节冲突，若能做到有依据，有章可循，那么很多问题将变得简单。但部门局部利益的冲突，以及摩擦引起的感情冲突，往往是由于无章可循而导致翻脸的后果。例如：上面所举的生产管理人员和品质管理人员的冲突原因，就是因为无法可依。如果有了规章制度，这种冲突可以事先预防，避免发生；就算有了冲突，需要仲裁，也无须多费口舌，解释一下制度规定，根据制度规则就可以解决问题。
若能做到有法可依，仲裁者自然就是公正的化身、权威的代表，不会有偏袒之嫌，同时也可以采取比较强硬的手段来命令双方执行仲裁或调解结果，而不必在“技巧”问题上过多地周旋。
（八）事前预防，加强沟通
俗话说，“防患于未然”，与其等到出现冲突再去调解，还不如将冲突消灭在出现之前。防止下属冲突的最有效办法，就是使他们经常互相沟通信息。首先，可以使他们开阔眼界，了解到其他部门的情况，克服狭隘的本位主义。其次，可以交流思想，取长补短，求同存异。再次，可以增进相互的了解，防止误会的产生和感情的隔阂，这又是一举两得的措施。
沟通是企业管理中的基础性工作，它具有相当重大的作用和意义，沟通在管理中的作用如图3-2所示。
图3-2 沟通在管理中的作用
（一）传递信息
一个企业要想顺利成功地开展工作，首先必须获得各种有关环境变化的信息。企业对外的信息沟通可以获得有关外部环境的各种信息和情报资料，如国家的经济战略目标、方针、政策及国内外同类企业的现状和发展趋势、消费市场的动态、社会一般价值观念的趋向等，这样才能确定正确的目标和科学的战略决策，以期在不断变化的环境中求得生存和发展。企业内部的沟通可以了解员工的意见倾向、价值观和劳动结果，他们的积极性源泉和需要，各部门之间的人际关系、管理的效率等，为及时控制、指挥整个组织的运转，实行科学有效的管理提供信息。同时，企业内部各部门、人员间必须进行有效的沟通，以获得其所需要的信息。难以想象，如果制造部门不能及时获得研发部门和市场部门的信息，会造成什么样的后果。此外，企业出台的任何决策，都需要凭借书面的或是口头的，正式或是非正式的沟通方式和渠道传达给适宜的对象。
（二）满足员工的心理需要，改善人际关系
无论是在人们的日常生活还是工作中，人们相互沟通思想和感情是一种重要的心理需要。沟通可以解除人们内心的紧张和怨恨，使人们感到精神舒畅，而且在互相沟通中使双方产生共鸣和同情，增进彼此的了解，改善相互之间的关系。如果一个企业信息沟通渠道堵塞、员工间的意见难以沟通，将使人们产生心理压抑，心中郁闷。这样，不仅影响员工心理健康，还会严重影响企业的工作。因此，管理者必须保证企业内部上下、左右各种沟通渠道的畅通，以利于提高企业内部员工士气，增进人际关系和谐，为企业的顺利发展创造“人和”的条件。
（三）调动员工积极参与管理和决策
在企业管理中，管理者的知识、经验及观念往往影响着员工的知觉、思维和态度，进而改变他们的行为。尤其是当管理者要进行改革时，他的首要任务是通过信息沟通和情感沟通转变职工原有的抵触态度，改变其行为，这样才能实行他们之间的良好合作，搞好企业的管理工作。因此，充分地沟通既可以促进管理者改进管理，又可激励员工的工作热情和参与管理的积极性，使员工提高信心，积极主动地为本企业和本部门的发展献计献策，增强主人翁责任感，从而增强企业内部的凝聚力，使管理工作更富成效，企业蓬勃发展。
（四）增强企业创新能力
在有效的沟通中，沟通者积极讨论，相互启发，共同思考，大胆探索，往往能激发出神奇创意的思维火花。专家座谈法就是明显的例子。
员工对于本企业有着深刻的了解，他们往往能最先发现企业的问题和症结所在。有效的沟通机制使企业各阶层能分享他们的想法，并考虑付诸实施的可能性。这是企业创新的重要来源之一。松下的意见箱制度就充分说明了这一点。
概而言之，沟通过程就是发送者将信息通过选定的渠道传递给接收者的过程。图3-3描述了一个简单的沟通过程。这一模型包括8个要素：思想1；编码；通道；译码；思想2；背景；反馈；噪声。其中思想1、编码由发送者完成，而译码、思想2则是接收者的任务。
图3-3 沟通过程模型图
（一）编码与译码
编码是发送者将其思想编成一定的文字等语言符号及其他形式的符号。译码则恰恰与之相反，是接收者在接收信息后，将符号化的信息还原为思想，并理解其意义。
完美的沟通，应该是传送者的思想1经过编码与译码两个过程后，接收者形成的思想2与思想1完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。“对称”的前提条件是双方拥有类似的经验，如果双方对信息符号及信息内容缺乏共同经验，则容易缺乏共同语言，从而使编码、译码过程不可避免地出现误差。
因此，甲方在编码过程中必须充分考虑到乙方的经验背景，注重内容、符号对乙方的可读性；乙方在译码过程中也必须在考虑甲方经验背景的条件下进行，这样才能更准确地把握甲方欲表达的真正意图，而不至于曲解、误解其本意。
（二）通道
通道是由发送者用于传递信息的媒介，如面对面交谈、书面通知、电话、电报、计算机网络等。
不同的信息内容要求使用不同的通道。政府工作报告就不宜通过口头形式而应采用正式文件作为通道，邀请朋友吃饭如果采用备忘录形式就显得不伦不类。
有时人们可以使用两种或两种以上的传递渠道，例如，双方可先口头达成一个协议，然后再予以书面认可。由于各种渠道都各有利弊，因此，正确选用恰当的通道对有效的沟通十分重要。
在各种方式的沟通中，影响力最大的，仍然是面对面的原始沟通方式。面对面沟通时，除了语词本身的信息外，还有沟通者整体心理状态的信息。这些信息使得发送者和接收者可以发生情绪上的相互感染。因而，即使是在通信技术高度发达的美国，总统大选时，候选人也总是不辞辛劳地四处奔波去演讲。
（三）背景
沟通总是在一定背景中发生的，任何形式的沟通，都要受到各种环境因素的影响。
一般认为，对沟通过程发生影响的背景因素包括心理背景、物理背景、社会背景与文化背景四个方面，沟通背景的四个方面如图3-4所示。
心理背景指沟通双方的情绪和态度。它包含两个方面的内涵：一是沟通者的心情、情绪，处于兴奋、激动状态与处于悲伤、焦虑状态下，沟通者的沟通意愿、沟通行为是截然不同的。后者往往沟通意愿不强烈，思维也处于抑制或混乱状态，编码、译码过程受到干扰。二是沟通者对对方的态度。如果沟通双方彼此敌视或关系淡漠，沟通过程则常由于偏见而出现误差，双方都较难准确地理解对方思想。
物理背景指沟通发生的场所。特定的物理背景往往造成特定的沟通气氛。在一个千人礼堂演讲与在自己办公室里慷慨陈词，其气氛和沟通过程是大相径庭的。
图3-4 沟通背景的四个方面
社会背景包括两方面的含义：一方面，指沟通双方的社会角色关系。不同的社会角色关系，有着不同的沟通模式。上级可以拍拍你的肩头，告诉你要以厂为家，但你绝不能拍拍他的肩头，告诫他要公而忘私。因为对应于每一种社会角色关系，无论是上下级关系，还是朋友关系，人们都有一种特定的沟通方式预期，只有有关沟通在方式上符合这种预期，才能得到人们的接纳。但是，这种社会角色关系也往往成为沟通的障碍，如下级往往对上级投其所好，报喜不报忧等。这就要求上级能主动改变、消除这种角色预期带来的负面影响。
另一方面，社会背景还包括沟通情境中对沟通发生影响但不直接参加沟通的其他人。例如，自己配偶在场与否，人们与异性沟通的方式是不一样的。丈夫在妻子在场时，与异性保持的距离更大，表情也更冷淡，整个过程变得短暂而匆促。
文化背景指沟通者长期的文化积淀，也是沟通者较稳定的价值取向、思维模式、心理结构的总和。由于它们已转变为我们精神的核心部分而为我们自动保持，是思考、行动的内在依据，因此，通常人们体会不到文化对沟通的影响。实际上，文化影响着每一个人的沟通过程，影响着沟通的每一个环节。当不同文化发生碰撞、交融时，人们往往能发现这种影响。三资企业和跨国公司的管理人员，可能对此深有体会。
例如，由于文化背景的不同，东西方在沟通方式上存在着较大的差异：东方重礼仪、多委婉，西方重独立、多坦率；东方多自我交流、重心领神会，西方少自我交流、重言谈沟通；东方和谐胜于说服，西方说服重于和谐。这些文化差异使得不同文化背景下的管理人员在沟通时遇到不少困难。
（四）反馈
反馈是指接收者把信息返回给发送者，并对信息是否被理解进行核实。反馈是沟通体系中的一个重要方面。在没有得到反馈之前，我们无法确认信息是否已经得到有效的编码、传递和译码。提供反馈有利于增强沟通的有效性。
（五）噪声
噪声是妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息失真。比如：模棱两可的语言、难以辨认的字迹、不同的文化背景等都是噪声。
影响信息接收和理解有以下因素，如图3-5所示。
图3-5 影响信息接收和理解的因素
一是选择性知觉。由于每个人的心理结构及需求、意向系统各不相同，这些差异性，直接影响到他们接收信息时知觉的选择性，即往往习惯于对某一部分信息敏感，而对另一部分信息“麻木不仁”、“充耳不闻”。事实上，我们对能印证自己推断、论点的信息常表现出高度的兴趣，而对相反的信息却漠然视之，正如有的学者指出，我们不是看到事实，而是对我们所看到的东西进行解释并称为事实。
二是信息“过滤”。接收者在接收信息时，往往根据自己的理解和需要对信息加以“过滤”。当一个信息传送下来，每经过一个层次，都要产生新的差异，最后则有可能突破了允许极限范围。过滤的程度与组织结构的层次和组织文化密切相关。
三是接收者的译码和理解偏差。由于个人所处社会环境不同，在团队中角色、地位、阅历也各异，从而对同一信息符号的译码、理解都会有差异。即使同一个人，由于接收信息的心情、氛围不同，也会对同一信息有不同解释。
四是信息过量。管理人员在做出决策前需要足够的信息，但如果信息量过于巨大，则过犹不及，使管理者无法分清主次，眉毛胡子一把抓；或是浪费大量时间，坐失良机，沉没于信息的汪洋大海之中。
五是阶层差别。特别需要强调和说明的是，社会地位的差距对沟通产生着十分重大的影响。
六是目标差异。企业内各部门的分目标差异而造成的冲突和互不信任，也往往会干扰他们之间的有效沟通。技术人员与营销人员常常会有意见冲突。前者往往责怪后者提出一些不切合实际的要求，或是不支持高层次的理论研究，而后者则认为前者不能顺应消费趋势潮流的变化。
管理者在从事管理沟通时应树立如下的基本观念：无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。
如果想进行有效的沟通，必须避免以自己的职务、地位、身份为基础去进行沟通。沟通（communication）一词，与共同（common）、共有（community）、共享（communion）等字很相近，你与他人有多少的“共同”、“共有”及“共享”，将决定你与他人沟通的程度。
共同、共有、共享意味着目标、价值、态度和兴趣的共识。如果缺乏共识的感受，而只一味地去尝试沟通是徒劳无益的。一位经理若只站在自己的立场上，而不去考虑职工的利益、兴趣，势必加大与职工间的隔阂，从而给沟通制造了无法逾越的障碍。
应该有向他人表示倾听的诚意。即使不同意对方的观点，也应该如此。每个人都是站在自己心理经验的世界之中，对他（她）而言，他所经历过的才是真实，而不是你所说的。
在沟通过程中，请试着去适应别人的思维架构，并体会他的看法。换而言之，不只是“替他着想”，更要能够想象他的思路，体会他的世界，感受他的感觉。设身处地替他着想，是很有益的。若能和别人一起思考、一同感受则会有更大的收获。在这个过程中，你很可能会遇到“不同意所看到的和听到的”情况。可是，跳出自我立场而进入他人的心境，目的是要了解他人，并不是要同意他人。一旦你体会了他人如何去看事实、如何去看他自己，以及他如何衡量他和你之间的关系，才能避免坠入“和自己说话”的陷阱。
身为一位管理者，你的目标是要沟通，而不是要抬杠。有效的沟通不是斗勇斗智，也不是辩论比赛。如果说话人发觉听话人心不在焉或不以为然时，他就必须改变他的沟通方式。接收者握有“要不要听”和“要不要谈”的决定权。你或许可以强制对方的沟通行为，但是却没有办法指挥对方的反应和态度。
就任何一个企业本身而言，它是一个由若干子系统组成的复杂系统；就其所处的环境而言，它不是一个远离尘世的“孤岛”，需要与外部环境各要素发生千丝万缕的联系。沟通的意义，就在于使企业形成一个整体，同时通过与环境的信息交换维持企业在市场上的生存与发展。管理沟通的基本架构如图3-6所示。
图3-6 管理沟通的基本架构
（一）信息层次
信息层次是人际信息沟通的最基本层次。在这个层次上，沟通的双方完成了信息传递和信息反馈的任务，使信息得以交流。在此基础上，彼此产生一定的认识，形成一定的印象。如果信息交流不能实现，则人与人之间不会有相互认识，更谈不上情感交换和行为互动，人际关系就不会建立。如果交往双方的信息沟通出现障碍，人际关系就得不到发展。因此，人们要关心信息交流，哪怕是纯粹的信息交流，要知道情感层次和行为层次都是在这个层次的基础上进行的。
（二）情感层次
在交往中，人们通常要安排一些轻松的活动，如参加舞会或郊游，一起进餐或促膝谈心，以联络感情。在信息交流中，双方对所交流信息的译码和对对方的动机、需求、兴趣、性格、世界观、价值观、定势的感知，都伴随着情感体验。这种情感体验不外乎情感共鸣和情感排斥两种情感状态。当参加交流的个性特征彼此都能被对方接受，就会产生情感共鸣，双方相互吸引，建立起良好的人际关系。如果彼此不接受对方投入的个性特征，就会产生情感排斥，拉大距离，形成疏远或紧张的人际关系。
（三）行为层次
这个层次是交往双方的行为互动层次。人际关系的最终目的是为了引起对方的行为。为了同对方搞好关系，人们也要根据沟通对象对自己的评价期望调整自己的行为。只有不断调整自己的行为，双方才能建立心理相容的关系，否则就会出现人际冲突而导致关系破裂。行为层次是人际信息沟通的最高层次，它是以信息层次和情感层次为基础进行的。
从纵向看，人际信息沟通还可以划分为四个阶段，人际沟通的四个阶段如图3-7所示，这四个阶段的连接，社会心理学称为社会渗透过程。
图3-7 人际沟通的四个阶段
（一）定向阶段
人们根据自己的价值观念、审美观念、需求和动机的心理定式选择沟通对象，双方有愿意接触的愿望，积极搜寻有关对方的信息。在这一阶段，双方仅掌握对方的仪表、姓名、性别、工作单位、职务等基本背景材料，人们只做表面的或浅层的“自我暴露”，竭力掩饰自己的不足之处或可能被对方反感之处，多少有点投其所好的意味（比如，初会对象的男青年都说自己不会吸烟，不会饮酒，双方的性情都显得比较温和，如果一方喜欢什么，再问对方，对方也会说喜欢）。如果双方互感满意，有继续相处的意思，信息沟通就进入下一阶段。
（二）探索情感交换阶段
在这一阶段，双方在基本背景信息的基础上，还有了工作信息的沟通或思想的互动，双方主动地表露自己个性中较浅的东西，如兴趣、爱好、特长和一般思想。比起第一阶段，这时的话题和活动逐渐多起来，并摆脱了拘谨、刻板的局面，能够轻松、友好地互动。如果双方互感满意，就会有进一步了解的强烈愿望，沟通向深层发展。
（三）情感交换阶段
在这一阶段，由于经常表露有关“自我”的信息，自我区域明显增大，双方进行了较浓厚的感情交流，很少有保留地表现自己的个性，责任感大大增强，关系的危险度也随之增加。双方都能够较自由地相互赞许或批评对方的行为。这一阶段人际关系的典型表现是朋友人际关系和恋爱人际关系。
（四）稳定感情阶段
在这一阶段，信息互动高度频繁，信息量剧增，沟通方式丰富多彩，“自我暴露”彻底，这一阶段的外部行为表现为相亲相爱，近距离交往等。由自由恋爱而发展的夫妻关系属于这一阶段的人际关系。
在上述四个阶段中，无论哪一阶段出现故障，都可能导致信息沟通的中断或人际关系的破裂。
尽管每个组织不可避免地存在着沟通障碍，但情况也不是令人悲观的，因为许多沟通障碍是可以防止和排除的。为此，建议企业管理者从以下几个方面去排除沟通中的障碍，以达到优化组织沟通之目的。
（一）强化沟通意识
管理者要牢固树立“沟通是管理的灵魂”的观念，从战略高度认识优化组织沟通的重大意义。只有在此前提下，管理者才有可能在个人沟通技能、组织建设和制度建设、设备条件等诸环节下工夫，为优化组织沟通创造积极的条件。管理者必须解放思想，辩证地认识先哲所谓“君子讷于言而敏于行”的教诲，清醒地认识到：在现代社会，一个优秀企业家必须既敏于行，又敏于言，善于言。
（二）提高信任度
管理人员在下属中的信任度，对于改善沟通有重要的影响作用。一个有效的管理者，不仅要取得下属对他的信任，而且必须保持这种信任，提高这种信任。管理者在下属人员面前丧失了信任，那他的命令再正确也不会有人去执行，其任何沟通都是无效的。所以，管理者要特别注意言行一致，言必信，行必果，以实际行动来赢得信誉。
提高信任度还体现在管理者应容忍并善于接纳部属的各种内心真实想法，即让部属感到有什么话都敢跟主管说。管理者不可让下属在“报忧”时有惧怕心理，或自己只爱听报喜，不爱听报忧。部属对主管在某一方面的不信任可能会波及其他方面的不信任，因而，管理者尽量在各方面得到员工的信任是有利于相互之间有效沟通的。
（三）认清沟通的目的和意义
管理者在沟通之前应明确沟通的目的，经常自问一下“为何要进行这次沟通？”、“我希望在这次沟通中获得什么？”切忌毫无目的的沟通。
此外，还应该认清这次沟通对沟通对象的意义何在，即这次沟通对部属来说有何意义，他能从这次沟通中获得什么。要了解沟通对于部属的意义，就应该认清部属“需要什么”。
一般而言，最容易记忆的信息是一些与接受者相关的或接受者最需要的信息。例如，一位家庭经济紧张的员工对公司有关工资调整的信息会格外关心，所以管理者在沟通时应尽量站在对方的立场上，多考虑对方的利益和需要，这样沟通的效果就会好得多。又如，部属在受到主管的批评之后情绪比较低落，这时主管若能主动与部属谈心，自己的错误自己改正，对对方的错误表示谅解，这样主管与部属之间的沟通关系得到加强，防止隔阂越来越深。
认清沟通的目的和意义，有助于沟通者清晰地表达自己的意图和感情，有效地防止沟通中的盲目倾向，便于沟通者检查沟通效果，从而更好地提高沟通技能，使每一次的沟通都达到所预想的目的。
（四）慎用语言及文字
语言和文字是沟通中信息传递的重要工具，语言文字使用的好坏影响着信息是否能准确迅速的传递，蹩脚的语言表达和拙劣的文字表述都不利于信息的有效传递，不利于沟通的有效进行。
管理者在沟通中应尽量使用通俗易懂的语言。发出的信息能否被接收者理解，在很大程度上依赖于发出信息所用的语言是否通俗易懂，鉴于接收信息的人各不相同，所以沟通者所使用的语言也应因人而异，总之，必须使用接受者最易理解的语言。对容易产生歧义的话语应尽量避免使用，或者对于可能产生误解的话语，作必要的解释说明，表明自己的真实态度和情感，以澄清误解。此外，提高书面语言表达能力，写出一手好文章也是管理者改善沟通的重要途径。首先是要多实践，强迫自己写作再写作；其次是多打草稿，在组织构思、确定材料正确性和文章润色等方面勤下工夫；再次是请文学功底较深的人评阅你的文章，并提出意见，勤于修改。
语言和文字的运用是沟通中的重要内容。管理者应在不断实践中提高语言及文字表达能力，多锻炼，平时多向别人学习，体会别人得体、风趣谈话中的高明之处，提高自己的表达技能。
（五）注意面谈的细节
在面对面双向沟通中，是否能注意到面谈双方的细节通常能反映出一个人沟通技能的高低。面谈的细节包括声调、语气、节奏、面部表情、身体姿势和轻微动作等。一方面，管理者应给予对方合适的表情、动作和态度，并与所要传达的信息内容相配合。如轻松的交谈应面带笑容；真实的立场态度的表达应该显出严肃庄重的样子；在对方陷于忧思时应减缓语速。不同的坐姿、站相、手势也潜在地反映着一个人的个性、气质和态度。在严肃的场合跷着二郎腿与部属交谈，会给对方一种压迫感，有碍于情感的平等交流；在集体会议上或者正式的讨论中，衣冠不整、姿势不雅都会影响员工对管理者的评价，从而对信息的传递也发生阻碍作用。
另一方面，管理者需要给对方的口头语言和身体语言以灵活机动的反应，使沟通对象潜在表现出的需要得以实现。如根据对方频频看表之动作来推断其另有他事，这时应主动中断沟通。又如根据对方对某问题所表现出来的兴趣，喜欢或无奈、厌恶，来决定是否进一步对该问题发表自己的观点见解。
以满足对方需要的适应性原则来指导沟通的进程是改善沟通的重要原则和方法，对面谈细节的注意是了解对方需要的窗口。管理者在沟通中应该随时注意面谈的细节，调节沟通进程，以达到有效沟通之目的。
（六）充分利用反馈信息
反馈是沟通的重要保证措施，没有反馈，管理者无法知道信息是否传递到对象那里。因此，管理者应尽量鼓励反馈，特别是要鼓励那些胆小怕事或腼腆羞涩的沟通对象来反馈，可以常常讲以下一些话：“你能为我提供更多有关……的信息吗？”、“你已告诉了我一些值得考虑的事情，还有其他想法吗？”、“对，请继续说。”、“还有什么？”、“说得很好，请再大胆一些。”等等，这样，接受者一般会乐意把反馈信息表达出来。
另外，沟通者也应善于从接受者的表情中获得反馈信息，接受者的表情是接受者潜意识的感情流露，这种反馈信息有时是最真实、最确凿的，沟通者应该充分利用。面谈对象的眼神、面部表情、身体姿势通常都暗含着无法用言语表达的态度和心理倾向。如听话者眼睛的随意转动表明他无心听话，或者他认为无关紧要，这时，沟通者就应该调节沟通的进程，如转移话题等。
（七）克服不良习惯
企业管理者在沟通中，应努力克服以下十种不良习惯：
1．对沟通对象所谈的主题没有兴趣；
2．被对方的姿态所吸引，而忽略了对方所讲的内容；
3．当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，致使不愿再听下去，把其余的信息也都忽略了；
4．仅注意事实，而不肯注意原则和推理；
5．过分重视条理，而对欠条理的人的讲话重视不够；
6．过分注意造作掩饰、装腔作势，而不重视真情实质；
7．分心干别的事，心不在焉；
8．对较难的语言不求甚解；
9．当对方的语言带有感情时，则听力分散；
10．在听别人讲话时还要思考别的问题，顾此失彼。
（八）加强组织建设
加强组织建设，积极改善组织结构和组织文化，是优化组织沟通的重要途径。一个能较好发挥沟通功能的组织必须具有以下特点：
第一，组织具有团队精神，民主空气浓厚。特别提倡不同意见的发表，保护有独创性的见解。决策机关能及时而科学地对这些意见做出综合处理。
第二，机构精练，层次简化，职责分明。不管信息来源于组织中的哪个部门，都能由有关的部门做出积极处理。
第三，建立各类人士、职能部门、上下级之间的协商对话制度，定期或不定期地交流对主要问题的看法，增进相互了解，统一基本认识，保证上下沟通与水平沟通都能得到理解。
第四，有信息中心，专门负责信息沟通网络的正常运行，对各类信息认真筛选加工，向决策者输送准确、完整、有用、适量的信息。
美国通用电器公司（简称GE）第八任总裁韦尔奇上任之后，大刀阔斧地发起了一场“组织改造”运动，撤除了分部层级——介于总裁和公司十三项主要事业之间的执行副总层级，实现了组织扁平化。韦尔奇此举有双重目标：一是将策略规划的功能交给了各事业部；再就是排除了那些妨碍各事业部间以及事业部与总裁间直接接触的障碍，大大优化了组织沟通。为了加强组织沟通，韦尔奇开展了“解决问题”、“群策群力”等一系列运动，其最终目标是要把GE建设成“无藩篱障碍”的公司，即“内部与对外沟通皆无碍的公司”。韦尔奇认为，建立“无藩篱障碍”的公司必须排除部门、阶层以及区位间的障碍，而且要接近重要的供应商，让他们与GE携手合作，贡献智慧，朝着共同的目标——满足客户而努力。要成为市场竞争中的胜利者，必须营造一种文化——让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，以及让员工能够同心协力服务多元需求的客户。
（九）建立建议和质询制度
通过征求普通员工改进工作的意见来加强上行沟通。它们体现出一种鼓励提出有益的意见，并防止其通过指挥链条被过滤掉的正式意图。建议制度的最简单的例子是利用意见箱，雇员把有关改进的书面意见（通常是无个性特征的）投入箱内。
许多较好的方案是给所提建议已被实际采用的雇员以报酬，并且提供每一项建议得到如何评价的反馈。对于一种能够为公司带来大量赢利的技术性的复杂建议，通常按照预计赢利的百分比付给酬金。例如，不用长期停产付出巨大代价就可完成设备维修的建议。当对被采用的建议进行宣传时（如在组织定期出版的雇员读物中介绍），也可以加强下行沟通，因为雇员接收到了希望何种革新类型的信息。
质询制度提供了—种答复雇员提出的有关组织问题的正式手段。当问题和答复范围广泛时，这种制度可促进双方沟通，并且是最有效的。许多组织在其雇员读物中设有问题和答复专栏，内容包括从津贴到公司股票等各种问题。许多图书馆已经采用类似制度回答读者关于图书馆服务工作的质询。某个图书馆采用了“图书馆问答”的形式，它规定由最有资格的图书馆人员作答。这种问答张贴在图书馆的固定场所，便于其他人了解和利用。
（十）开展雇员调查和调查反馈
对现有雇员的态度和意见进行调查，是一种有利于上行沟通的手段。为使雇员可以自由表达他们的真实观点，调查通常是利用保证无个性特征回答的调查表来进行。雇员们将感到可以自由表达他们的真实观点。一次有效的雇员调查包含雇员确实关心的问题和有益于实际目的的信息。定期调查能帮助经理们察觉到雇员情感方面值得注意的变化。例如，对工资满意程度的急剧下降可能是劳工纠纷的先兆和需要修改补偿合同的信号。
调查结果反馈将加强下行沟通。调查反馈向雇员表明，他们的评论已被管理部门听到和考虑。
（十一）利用计算机网络等先进的信息技术
相对于古代的飞鸽送信和烽烟报警，现代人所拥有的电话、电报、电视、传真、计算机网络等先进的信息技术，大大提高了人们沟通的速度和准确性。在经济全球化浪潮中，所有的企业都必须尽可能充分利用计算机网络等先进的信息技术来武装自己，为优化组织沟通提供物质条件。
1．合理原则。企业行政经费管理应以合理安排资金、及时供应、保证部门需要为原则。在企业有限的财力下，正确处理财务收支活动中所体现的各种经济关系，做到重点突出，协调发展，把有限的资金用到最需要的地方，充分发挥效用，保证企业任务的完成。
2．节约原则。节约预算经费，首先要抓好企业行政性经费的节约，减少纯消耗性支出，以降低行政管理成本。控制预算也要抓好业务性支出的节约，这种节约主要不是减少业务性支出的绝对数。而是以满足企业发展的需要为前提。节约业务经费的办法主要是提高资金使用效率，即在同等的财力下，通过科学合理的运筹，完成更多的事情，取得更大的业务成果。
3．监督原则。监督主要是对经费活动的合法性、合理性和有效性进行监督，保证和支持正常经营活动的开展。经费监督应从编制预算开始，整个资金活动要严格按程序进行管理，健全和完善各个环节的财务管理制度，做到办事有计划、拨款有预算、收支有标准、信息有反馈、分析有资料、监督有要求和处理问题有结果。
业务费包括差旅费、办公用品费、水电费、取暖费、邮寄费和行政设备维修费等项目。业务费管理应注意以下几点。
（一）应用并管理好各项业务费。业务费是公用经费中的一项，并在其中占有较大的比重，伸缩性也较强，审核业务费时应请有关领导把关，并由各业务部门具体掌握。有条件的企业还可以制定合理的定额，进行定额管理。对于大宗业务费用，应实行专款专用，以保证该项业务工作的正常进行。
（二）明晰各类账目，专项管理。业务费涉及面较广，各类专门经费所需的资金都集中在一起，因此必须分清明细账目，专款专用。
1．专人负责，监督使用。业务费的使用与管理还必须由财务部门专人负责，并设立相关监督机构与机制，合理使用。
2．增收节支，发挥最大效能。业务费的使用应依据节约的原则，拓展新的渠道及开展新的业务时，都应从发挥最大效能的角度出发来考虑问题。
（三）勤俭节约，认真做好节支工作。对公务会议费、业务费等专项开支，要从严控制，做到量入为出，精打细算，绝不浪费。
第一条 办公用品及低值易耗品采购费报销规定
1．行政部根据计划统一采购、验收和入库，根据发票、入库单报销。
2．各部门急需或特殊的办公用品，经批准后可自行购买：
单价在50元以下，或总价在200元以下，由行政部长批准；
单价在50元以上，或总价在200元以上，由分管副总批准。购买后，提交发票、实物；
经行政部查验入库单及入账单后方可报销。
3．原则上不予报销办公用品的装卸费用。
第二条 车辆使用费报销规定
1．车辆使用费包括汽油费、维修费、路桥费、泊车费和驾驶员补贴等。
2．行政部在掌握车辆维护、用车和油耗情况基础上，制订当月车辆费用开支计划。
3．汽油费的报销需由驾驶员在发票背面注明行车起始点和路程，由行政部根据里程表、油耗标准、加油时间、加油数量和用车纪录等复核，经行政部长签字验核。
4．路桥费和洗车费由驾驶员每月汇总报销一次，由行政部根据派车记录复核，经行政部长签字验核。
5．车辆维修前驾驶员须提出书面报告，说明维修原因和预计费用，报销时在发票上列明详细费用清单，由行政部根据车辆维修情况复核，经行政部长签字验核。
6．驾驶员行车补助按加班标准计算，每月在工资中列支发放。
第三条 交通费报销规定
1．交通补贴见公司《补贴津贴标准》。
2．交通补贴与员工工资一起发放。
3．员工外勤不能按时返回就餐者可给予误餐补贴。
4．员工外勤每天交通费标准为______元，经批准可乘坐出租车并予以报销。凡公司派车和未经批准乘坐出租车者，均不予报销外勤交通费。
第四条 应酬招待费报销规定
1．根据公司对外接待办法等文件中所规定的标准接待。
2．应酬前须向上级有关领导申请，批准后方可进行。
3．原则上不允许“先斩后奏”，因特殊原因无法事先申请的，事后须及时报告有关领导。
4．应酬活动一般在定点酒店、宾馆进行。应酬招待费一般在签单卡签字后按月结算，不得擅自在他处或用现金结算。