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门店店长是一个具有特殊性质的管理者，是企业设在各门店中的“封疆大吏”，他既要处理店内诸多繁杂的事务，又要实现各种营业目标，对门店的所有者负责。因此，对店长的能力要求是比较高的。一般来说，要想成为一个称职的店长，必须具有以下几种能力：
要使一个门店取得优异的经营业绩，仅靠店长一个人的努力是无法成功的。为此，店长必须充分发挥自己的领导能力，带领全体店员共同把门店的经营工作做好。而要想充分发挥自己的领导作用，店长首先要赢得店员的尊重和信赖，而要想实现这一点，店长必须不断地充实自己，做本行业的专家，通过对本行业的正确认识，指导店员做好店面的工作；同时在日常工作中，店长必须做好员工的表率，在工作态度、遵守纪律等方面起到模范带头作用，只有这样，才能不断激发店员的工作热情和创造力，实现门店的经营目标。
对店长来说，计划是最重要的工作环节之一。但是在实际的管理工作中，很多店长根本就没有计划性可言，他们不知道自己要到哪里去，也不知道自己现在到了哪里，这样一来，店员们必然更加茫然不知所措，不仅浪费了大家的时间和精力，也浪费了企业的有效资源，甚至会贻误门店发展的有利时机。
对于事关门店发展大局的项目计划的制订，店长可以通过集思广益的方法来完成，即店长邀请店员一起进行讨论分析，然后对店员的意见和建议进行收集、筛选和归纳，这样不仅有利于增强计划的科学性和可操作性，还有利于调动店员的积极性和责任感。反之，如果是在店长的“专制独裁”下出台的项目计划，对店员解释费时费力不说，计划的科学性、完善性和可行性都可能引来质疑。
作为店长，如果不能和店员进行正确有效的沟通，充分了解店员的需求，吸取店员的优点，那么这个店长就是不称职的。现代的门店管理已经进入到一个以人为本的新时代，管理已经不再是板着面孔式的条条框框的限制，而是一门融入了与店员沟通的独特艺术，其最显著的特征就是店长能以自己的情感活动促使每一个店员皆自动自发地工作，共同为门店的经营目标而奋斗。
店长的销售能力是门店生存和发展的关键和基础。对于企业而言，能把商品销售出去、给企业带来利润和价值才是店长最大的成功之处。即使所有计划都按部就班地在进行，所有店员都妥妥帖帖地在工作，但如果门店没有盈利，那么，这间门店的店长仍是失败的。专业水平、商品知识、销售技巧，是店长提升销售能力的三大关键要素，无论缺少哪一项，销售能力都是难以提升的，也是难以持续产生业绩的。店长要想提升自己的销售能力，必须从这三个方面进行努力。
现代的门店绝不可能一成不变地经营十年二十年，这样很容易令顾客日久生厌，即使是老字号的门店也是如此，否则必然会被激烈的市场竞争所淘汰。连锁门店虽然受总公司的限制很大，但仍然有很多让店长发挥创新能力的空间和余地，尤其是在销售方面，店长完全可以通过尝试各种创新的方法，获得不断破纪录的销售业绩。例如在商品的陈列上多花花心思，每隔一段时间便进行一次局部调整，设计一些新颖的揽客方式等，这些都是店长可以做的。此外，店长还应积极鼓励全体店员参与创新活动，为店员创造一个能够创新的环境和气氛，只有全体店员的智慧得到创造性的发挥，才有助于实现门店的经营目标。
协调能力也是店长必须具备的一项能力。门店是由不同的个体组成的一个团队，但团队的整体能力并不等于每个个体能力的简单相加，关键要看个体之间的组合和协作程度。店长作为门店的管理者，最重要的职责之一就是把所有店员的力量拧成一股绳，使他们朝同一个方向发挥合力的作用，从而促进门店整体目标的实现。在越来越注重团队协作的今天，店长更要注重团队精神的培育——对店员进行合理有效的组合，强调店员之间的团结协作。只有这样，才能产生协同效应，提高整个门店的工作效率。
要想成为一名合格甚至优秀的店长，还需要具备一定的培训辅导能力，这主要包括：拓展店员的视野，积极提升其销售业绩；用自己的规范管理培育店员，传授其可行的方法、步骤和技能，使其在工作中尽其责、胜其任；积极查漏补缺，帮助店员尽快改正错误，使他们迅速成长。
店长公关能力的强弱，决定着门店能否获得来自于企业内部各部门、各供应合作商、所在地政府机构及周边社区、团体组织的支持。现代终端营销中经常提到要变坐商为行贾的理念，其中最根本的一条就是门店店长应该把外部业务联系作为自己日常工作的一部分，这样才能组织门店人员走出去，做好社区营销、机构团购等大型促销活动。比如在社区营销活动中，如果店长的公关能力足够强，就能成功得到社区提供的宣传摊点和场地，有的社区甚至还会悬挂宣传条幅给予支持。