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13.怎样争取加薪
在职场中浮沉过的人都有过这样的经历：公司的某个管理职位空缺了，又或者到了加薪的考核阶段，所有人便像有用不完的力气一样，拼命地表现自己，不仅不会迟到早退，而且还会很早就到公司工作并很晚才下班。然而，这样做是否真的有用呢？我们应该怎样争取加薪或晋升呢？
要当第一个进办公室的人是有风险的。想象一下，如果我们早上六点半到公司，但如果另一个人六点十五分就来了呢？在我们“早起鸟儿有虫吃”的想象中，倒不如拖到九点才到公司，因为第二名是不会有任何奖励的。
当最后一个下班的人，倒是比较容易做到。我们只要等到每个人都走了，再多拖一秒钟就行。但道理相同，我们的同事们迟早也会发现这点，所以最后离开的策略可能会流行起来，因而代价变得更高。那么，哪个方法最容易争取到加薪呢？
看起来或许很奇怪，但这两种竞争都是“拍卖”的一种形式。在这两种竞争中，比的是努力，而不是金钱。而且这两种竞争中，必须付出代价的，都不光是得标者。诺贝尔奖得主威廉姆？维克利已经证明过，这类拍卖必然会提高所有参与者的预期收益。抢着第一个进办公室和最后一个离开办公室，不论谁赢，我们的上司都同样会获利，而我们每个竞争的人都同样要付出代价。
对此，经济学家们的建议是：如果我们想玩这种游戏，最好等到加薪或晋升前的一段时间，此时我们的对手们已经耗光了精力及另一半的忍耐，这时我们会比较容易赢得比赛。一开始别太认真，等到我们的对手们放弃时，再开始留守到半夜。
但或许我们根本不该参与这场游戏。因为尽管这场竞赛老板才是最大的赢家，但是给谁加薪、给谁晋升的机会是具有长远影响的决定，因此，老板更注重考核的往往是职员的个人核心竞争力，而非一时的表现。也就是说，想要晋升、加薪，我们从平时就应该注重个人核心竞争力的提升，这样会比事到临头再被动地参加那场“竞拍”要好得多。
当今社会是一个激烈竞争的社会，一个国家要想在国际政治舞台中拥有一席之地，就必须有自己的核心竞争力；一个企业要想在经济大潮中站稳脚跟，就必须有自己的核心竞争力；一个人要想在优胜劣汰的社会上立足，也必须有个人核心竞争力。
人们对竞争的认识随社会生产力水平的提高而不断发展。从自然界的物竞天择、适者生存到当代人类社会的文明竞争、理性竞争、秩序竞争、合作竞争，人们越来越坦然地接受了社会竞争的残酷性和必然性，当然人的主观能动性和人的社会属性促使人类社会形成许多竞争规则，而谁能够在竞争规则中寻找到最适合自己发展而且别人不易模仿的力量，他就是胜利者。
打造个人的核心竞争力，其目的就是增强个人的竞争优势，让别人无法取代你，让你成为某个领域的NO.1。
提高个人核心竞争力的表现在哪里呢？如果你的个人核心竞争力足够强，你就相比你的对手更具竞争优势，即相比之下，在职场中，你比你的对手更有价值，这些都可以通过个人占有的资源来体现——当然不是指占有的财力，而是更深层次的，比如智力资源，IQ智力和EQ情绪智力；或者知识资源，比如工作经验、市场感觉这些隐性知识……
由被动竞争转向主动竞争是提高核心竞争力的唯一方法。“不是我不明白，这世界变化快”，我们要在竞争中赢得先机，就必须将适应环境为主的被动的竞争转换为主动的预测环境变化，积极应变，提前采取措施，提高个人核心竞争力。
主动预测，要给自己的职业旅程制造压力，克服惰性，克服工作惯性，主动预测工作的变化，这样才能有备无患。
不要借口工作忙，坚持这样一个原则：花时间去做紧急但不重要的事情，花精力去想重要但不紧急的事情。
个人核心竞争力，即不易被竞争对手效仿的、具有竞争优势的独特的知识和技能。如果别人也有这种本领，而且比你高强，那么这种本领就不是你的核心竞争力。例如，你十分喜欢唱歌，你的歌声也很美妙动听，但是别人也会唱歌，而且唱得比你还要好，那么演唱就只能算是你的竞争力之一，而不能算是你的核心竞争力。
14.如此优秀却被辞退了
有人说，你能创造多少效益就能获得多少报酬。对此，姜明是深信不疑的。因此，他总是想尽办法凸显自己的能力。如果说前两家公司辞退他是因为他不够优秀，那么第三家公司呢？姜明敢说自己的业务水平和工作效率都是部门里数一数二的，但试用期过后他还是被辞退了。这让他百思不得其解，为什么自己如此优秀还是失业了呢？
按理说，表现优秀，能为公司创造更多利润，姜明本应该是各大企业争相聘请的对象才是，怎么会失业呢？到底是哪里出了问题呢？
倘若姜明懂得经济学，或许就不会有这样的疑问，更不会被辞退。
在经济学领域，有一个著名的木桶理论能够给予姜明帮助。其实，姜明会被辞退一点也不奇怪。正如一块木板无论高出多少都无法让一个桶装更多的水一样，姜明一个人无论能力比其他员工高出多少，也不能为企业带来更多的收益，除非姜明能够带动员工整体能力提高。
姜明这块“木板”比其他的高出一截不仅没有给企业带来收益，而且让桶变得“不协调”。比如，姜明的突出表现很可能会给其他员工带来危机感，这样一来，有的员工会开始拼命表现，而有的员工开始背地里给他人下绊子，整个团体的运营变得混乱不堪。再比如，姜明的突出表现显然是为了获得更多的报酬，倘若公司留下姜明并给予了相对较高的报酬，势必让公司的其他员工尤其是老员工心生不满，破坏了整个团体的和谐。
从企业的角度来说，为了实现公司人力资源的合理配置，为了公司运营的协调，辞退姜明是必要的。
可是，不做“出头”的那块木板又怎么获得上司、老总的另眼相看，进而有一个好前途呢？
企业配置人力资源，是以让整个团体产生最大效用为目的的。聘请某位应聘者，只要与这个目的不背道而驰，又或者能够将效用扩大，那么企业一定很乐意。
一个桶，想要装更多的水，每一块木板都要增长，最少也要补齐短板。倘若一个人能够做到这些，那么他势必是各大企业争相抢夺的对象。
在职场中，想要有所作为、积极表现，这并没有错，企业的人力资源配置目的也并不矛盾。但不同的做法会产生不同的效果。也就是说，姜明之所以会被企业辞退，是他的做法产生了偏差。
一方面，在积极表现、争取上司和老总另眼相看的同时，要注意规避积极表现的负面效果。比如，不要在众人面前表现得太过，要表现可以只在上司或老总面前表现。再比如，即使表现也要顾及同事的感受，能力再强也要学会谦虚和低调。
另一方面，主动为企业补足短板或让所有的木板增长。比如如果一个人所擅长的专业正是公司所急需或缺少的，那么这样的员工的到来就为企业补足了短板。再比如，如果一个人很擅长协调关系、调动他人工作积极性，那么这样的员工就让所有的木板都增长了。
木桶理论：古时候的木桶是用好几块木板拼成一个圆柱组合而成，如果这些木板长度不一，那么能决定这只木桶装多少水的并不是最长的那块木板，而是最短的那块木板，在经济学中，将这种现象称为“木桶理论”或“短板理论”。此外，“木桶理论”还有两个推论：一是只有桶壁上的所有木板都足够高，木桶所盛的水量才能最大化；二是哪怕只有一块木板的高度不够，也会使水桶能盛的水量有所减少。
资源配置：比较相对稀缺的资源在各种不同用途上所产生的效益，进而做出选择。在社会经济发展的过程中，相对于人们的需求而言，资源（社会经济活动中人力、物力和财力的总和，是社会经济发展的基本物质条件）总是表现出相对的稀缺性。这就要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行合理配置，力求耗费最少的资源生产出最适用的商品和劳务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个经济实体的发展有着极其重要的影响。
15.转行怎么就那么难
转行的理由有很多：对目前所从事的行业实在没兴趣、不适合职业需要、薪水太低、职位不高、发展前景有限……总之，那些决定转行的人总有充分的理由。但遗憾的是，这本是为更好的将来打算的转行通常只有少数人能够成功。有关统计数据表明，28岁以后转行的成功率只有10%，并且随着年龄的增长，这个概率还在缩小。
那么，转行为什么会这么难？怎样才能提高成功的概率呢？
经济学领域的“路径依赖”理论正好可以解释这个现象，也能在一定程度上帮助我们成功转行。
一开始之所以会愿意投身于一个行业，是因为这个行业给我们带来了某种收益（或者是成就感，或者是兴趣所在，又或者是丰厚的物质报酬），而这种“甜头”会让人更加投入地从事这个行业，进行“自我强化”，而这种自我强化势必带来更多的“甜头”，进而将人“锁定”在这个行业。比如，从事某一行业一段时间后，日常事务做起来顺手，丰富的人脉积累让难题不难，经验让效率提升、收入增长，等等。
转行，等同于放弃了既有的一切“甜头”，转而从零开始。专业需要重新学习，事务需要重新学习，人脉需要从头积累，收入也变低了……种种辛苦与种种“甜头”相对比，挫败与顺遂相对比，顿时压力巨大，在这种情况下，大多数转行的人都会“打道回府”，继续从事原来的行业。简单地说，“自我强化”与“锁定”让人很难脱离现有的职业轨道。
而之所以年龄越大转行越难，是因为时间越久，“自我强化”与“锁定”的效果就越强，会更加牢固地将人锁定在现有的职业轨道上。
如此看来，想要成功转行，就必须战胜“自我强化”与“锁定”。
首先，我们应该趁“敌人”还不强大的时候将之打败。也就是说，如果发现现在正在从事的行业并不适合自己，就应该尽早转行，而不是一拖再拖，等到没有办法了再转行。
其次，转行不是一天完成的，要懂得循序渐进。打算转行了，于是辞掉现在的工作，投身到另一个行业中谋求职位，并努力做好工作以求发展，这样的做法是非常不明智的。因为一下子全部转变，要付出的沉没成本太高了，要面对来自方方面面的压力。
相反，如果懂得循序渐进，在决定转行后，做好现有工作的前提下有计划地熟悉新行业的相关专业知识，了解行业的相关信息，经营行业的相关人脉……如此一来，等到真的告别旧行业投身新行业，做起事来就会相对容易、顺遂，转行也就更容易成功。
最后，需要说明的是，转行的过程中难免会遇到各种预想之中、意料之外的困难，我们必须要对自己的选择有信心，要有勇气去克服各种困难。
美国经济学家道格拉斯？诺斯是明确提出路径依赖理论的第一人。他因为运用路径依赖定律成功地阐释了经济制度的演进规律而获得了1993年的诺贝尔经济学奖。
诺斯认为，事物一旦进入某一路径，就可能对这种路径产生依赖，依赖的产生则是报酬递增和自我强化的机制使然。换言之，人们一旦选择走上某一路径，就会在以后的发展中不断地自我强化，沿着既定的路径，个人的一切都可能进入良性循环的轨道迅速优化；然而，如果一开始选择的路径就是错误的，那么就有可能沿着错误路径往下滑，甚至被“锁定”在某种无效率的状态下，从而导致停滞，而想要从“锁定”状态脱身是十分困难的。
路径依赖有两种表现方式：自我强化和锁定。比如，某一企业通过印广告而取得了长足的发展，于是，在以后的发展过程中也注重广告策略，甚至不计成本地去夺取电视台广告标王，这就是“自我强化”。至于锁定，最明显的例子就是恋爱中：女孩爱上男孩，但慢慢发现男孩有些恶习，虽然每次都承诺要改，但仍会再犯，可是女孩却一直执著地相信以后他一定会改的，就这样她拖了好多年……这其中就有“路径锁定”的因素。
而路径依赖之所以能够起作用，是因为背后都有对利益和所能付出的成本的考虑。对组织而言，一种制度形成后，会形成某个既得利益集团，这个团体对现在的制度有强烈的要求，为了保障利益，他们巩固和强化现有制度，即使新制度更有利，他们也不愿意实行。对个人而言，一旦做出选择就会不断地投入精力、金钱以及各种物资，如果哪天发现自己选择的道路不合适也不会轻易改变，因为这样会使得自己在前期的巨大投入变得毫无价值。换言之，由于不想让已经投入的资源变得毫无价值，舍不得“沉没成本”，有些人才会遵循旧有的轨迹。沉没成本是造成路径依赖的主要原因。
16.总是原地踏步的原因
王琳是一家广告公司的行政助理，虽然公司规模不大，但是在广告界也算小有名气，所以王琳倒也不为公司的前景担忧。真正令她忧虑的是，在她工作的两年中，公司不断地招兵买马，其中不乏一些很优秀的新员工，而她在这两年中却停滞不前，依旧是个“不起眼”的行政助理，这让她害怕自己被淘汰。
李涛从刚开始干销售的时候就拥有很好的业绩，那时候他就是同批销售人员中的佼佼者。然而几年过去了，一起入行的同事不少人都进步飞快，业务能力有了很大的提升，而自己却仍然停留在一开始的水平上原地踏步。这让他感到非常苦恼。
职场中，有许多人都会像上文中的王琳和李涛一样，因为无法进步、没有突破而苦恼忧虑。那么为什么会停步不前？是天赋所带来的局限，是个人努力不够，还是上苍不给他们机遇？
其实，这种现象与经济学中的“内卷化效应”密切相关。
一旦一个人在自己发展的道路上陷入内卷化的泥沼中，就会一直在一个简单的层面上无休止地原地踏步、自我消耗、自我重复，而无法向前发展。上面例子中提到的王琳和李涛就是因为陷入了自身的内卷化效应中而停步不前的。
那么，陷入内卷化状态的原因究竟是什么呢？其实，进入内卷化状态是由社会组织或个人所具有的精神状态所决定的。观念决定出路。一个自怨自艾、不思进取、不求改变、不谋开拓的组织或者个人非常容易陷入内卷化状态之中原地不动甚至倒退。比如，生活在不发达地区的许多人们仍然还过着“三亩地一头牛，老婆孩子热炕头”的农耕生活；而在城市中工作的人也有不少人甘愿守着一份不多不少的薪金过安逸的日子，却不愿意为了一个突破去冒险、去拼搏。
人们常说，一个人的视野决定了他的命运。换言之，如果你给自己的定位是个小职员，那么你这辈子就可能很难突破小职员的上限；相反，如果你认为自己这辈子能有大的作为，那么，你就会为你的目标付出行动，到时也许会真的有所作为。
基思？鲁珀特？默多克是英美澳多家公司的董事长，他控制了澳大利亚2/3和英国1/3的报纸发行。由于受到作为战地记者和出版家的父亲的影响，默多克从小就对新闻行业充满了兴趣。然而，在默多克毕业的时候，父亲的产业经营出了问题，面临被拍卖的境地，他毅然承担起挽救家庭产业的责任，不到一年的时间，他就实现了扭亏为盈。然而，他并没有让自己局限起来，而是为自己规划了一个新闻王国。默多克果断地聘用没有新闻从业经验的彼得，有了彼得的协助，默多克以一种近似疯狂的管理模式快速地向外扩张，到了50岁的时候，他已经控制了澳大利亚和英国的大部分报纸。
然而，即使取得了这样的成就，默多克也仍然不甘心就此原地踏步。很快地，他又成立了新闻集团，并聘用了“疯狂的公牛”罗杰。此后，他又建立了自己的电视传媒王国——福克斯电视网（Fox）。当互联网时代来临时，默多克又与日本一家公司合办了专门拓展互联投资的软银公司；2005年，他又以5.8亿美元现金收购当时MySpace的母公司IntermixMedia，开始在网络新闻博客和网络社交领域攻城略地、扩大疆土。
默多克说：“每当我成功地攀越了一个顶峰时，我都会反复提醒自己：要勇敢地再向前迈一步，不能原地踏步、故步自封。”就这样，默多克从未满足，从未为自己的发展设限，因此，他从未陷入内卷化状态的窘境，总是能不断地取得更大的成就。
在职场中，不要每天围着自己那点儿本职工作打转，得多接触一些新的东西。比如，尽管你只是办公室的一名文员，但别只做处理各种文件那点儿事儿，了解一下企业文化、发展战略等情况，谁能肯定这些不会触发你的灵感，让你凭借一个绝妙的点子而入了上司的眼呢？也别只接触那几个因工作原因而需要接触的人，多与人接触，没准谁就会给你带来惊喜。
只要能把自己过去的成绩归零，不断地去超越、向前，就一定不会使自己陷入内卷化的窘境，一定能够不断地取得成就，拥有成功的人生。
内卷化：20世纪60年代末，美国人类文化学家利福德？盖尔茨在爪哇岛生活时，曾潜心研究过当地的农耕生产。他发现，那里的农业生产一直停留于一种简单重复、没有进步的轮回状态，他将这种现象称作“内卷化”。由于这种现象的普遍性，“内卷化”这一概念也被广泛地应用到了政治、经济、社会、文化等各个领域的研究中。准确地说，内卷化是指一个社会或组织长期以来一直在一个简单层次上自我重复，既没有突变式的发展，也没有渐进式的增长。
17.为什么少数服从多数也是错
林远是公司的策划人员，因策划了好几个很不错的方案最近晋升为策划小组的主管。更让他高兴的是，刚上任没几天就接到了一家跨国公司的广告案。
为选出最优秀的策划案，林远发动全组投票，多数人认为哪个方案最好就选哪个方案。
但让人意想不到的是，这份被小组大多数成员认同的广告策划案，无论是策划总监还是公司老总都很不满意。
现在，林远不明白的是，为什么这样一份由多数人的意愿确定下来的广告策划会如此糟糕，甚至不如由一个人单独完成的好，难道少数服从多数错了吗？
经济学中的“阿罗不可能性定律”能够帮助我们解决这个问题。阿罗不可能定律源自孔多塞的“投票悖论”。
下面我们以林远的例子来作分析。假设策划小组中有甲、乙、丙三个成员，目前有A、B、C三个备选方案。甲、乙、丙三人对方案的偏好如下表所示：
甲
乙
丙
A＞B＞C
B＞C＞A
C＞A＞B
这里“A＞B＞C”代表喜欢A方案胜过B方案，而喜欢B方案又胜过C方案，换言之，在A、B、C三个方案中觉得A方案最好、B方案次之，C方案最差。其他类似表述以此类推。
先看看A方案与B方案的“PK”，甲认为A＞B，乙认为B＞A，丙认为A＞B，也就是说，三个人中有两个人认为A方案胜过B方案，社会次序偏好为A＞B。
再来看看B方案与C方案的“PK”，甲认为B＞C，乙认为B＞C，丙认为C＞B，也就是说，大多数人认为B方案优于C方案，社会次序偏好为B＞C。
最后来看看A方案与C方案的“PK”，甲认为A＞C，乙认为C＞A，丙认为C＞A，也就是说，大多数人都倾向于C方案，社会次序偏好为C＞A。
由此我们得到三个社会偏好次序：A＞B；B＞C；C＞A。也就是说，对于大多数人来说，A方案胜于B方案，B方案胜于C方案，C方案胜于A方案。
显而易见，这个结果本身就是自相矛盾的。
由此可见，按照“少数服从多数”的原则不能得出合理的社会大多数人的偏好次序。
换言之，被大多数人所认同的方案也可能被大多数人所否定。依靠简单多数的投票原则，要在各种个人偏好中选择出一个共同一致的顺序是不可能的。
如此看来，林远策划小组的大多数成员认同的方案却被总监和老总否定也就不足为奇了。
要想避免林远所遇到的困境，采用“少数服从多数”的原则是不行的，要换一种决策方式。而“全员通过制”则是很不错的选择。
首先，职场中决策正确与否将直接决定团体、组织、企业的发展命运，如果此时采用少数服从多数的原则，会使得决策所承担的风险大大增加。相反，如果采用全员通过制，则可以降低企业所承担的风险。
其次，在决策执行的过程中，每一个环节都是至关重要的，只有每一个环节都顺利完成，才能保证达到最终的目的。然而，要让一个反对决策的人去执行决策，其出错的可能性会大大提高，也就是说，在决策时投反对票的环节就成为公司运作、决策执行中最危险的环节。
总的来说，在决策时，必须关注反对意见，对其进行充分的分析、判断；其次，在条件允许的情况下，采取只要有人反对就暂缓决策的原则，进行进一步论证，以求达到全体通过的理想决策。
阿罗不可能性定律：“少数服从多数”结果并不能达成100%的满意度（至少还有反对者存在）。1972年诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家肯尼思？阿罗使这一研究更加广泛地应用到社会的各个领域，从而提出了著名的“阿罗不可能性定律”。其基本内容是：由于众多社会成员有着各自不同的喜好偏向，而社会又有多种备选方案，那么在民主的制度下是不可能得到令所有人都满意的结果的。
18.埋头苦干的人为什么晋升加薪都没份
在职场中，如何才能风生水起，晋升加薪样样都不落下呢？这是每个职场人都在思考的问题。只不过有的人找到了正确的方法，从而平步青云；有的人方法出现了偏差，只能默默无闻。一味埋头苦干，就是这些有偏差的方法中的一个。
诚然，想要收获就要付出。为了能够晋升加薪而努力工作并没有错，但只是这样做是不够的。正是因为做得不够，所以埋头苦干的人却得不到晋升和加薪。其中的道理，我们可以用“注意力经济学”来加以阐释。
在注意力经济学中，公众的注意力被视为一种经济资源，公众将消费自己的注意力资源去接受信息。一般来说，好的信息能够吸引公众的注意力，并且使其得利，比如一个精彩的笑话能够让注意它的人捧腹大笑，拥有好心情；而坏信息虽然也能吸引公众的注意力，但却会让消费注意力的公众受到某种损害，比如某个人失态的言行会引起他人的注意，但是却会造成心理上的负面影响；而那些无所谓的信息，则很难引起人们的注意。
在职场上，上司的注意力资源是有限的，而所有员工都等着得到上司的注意和青睐，这样一来，上司的注意力就成了稀缺资源。然而，这样的稀缺资源，谁能够得到，谁就能拥有晋升的机会；而那些未曾使上司在自己身上消费过注意力的员工，提升空间就很小。一般来说，那些不易引起上司注意的员工主要有以下类型：
伴郎型：这类员工拥有良好的工作能力，但是由于其自身处事态度消极、出人头地的欲望不强，因此往往无法充分发挥出自己的潜能。这当然很难得到上司的注意，其升迁晋级也就不会那么顺利。
黄牛型：这种员工最大的特点就是不懂得拒绝别人的要求。只要别人请他帮忙，他就一定会笑着答应，即使会影响自己的本职工作他也不会拒绝，这样一来，自己的本职工作做不好，自然就很难得到上司和领导的赏识。
幕后型：幕后型员工工作认真负责、任劳任怨，但是由于不懂得如何吸引上司的注意力，最后往往落个为他人作嫁衣的下场。
不满型：这种员工虽然工作努力，但却总有说不完的抱怨。这种信息在注意力经济上起到了负面作用，虽然能够得到上司的注意，却会招来上司的反感，因此而失去了晋升和加薪的机会。
敌视型：这种员工可能具有某方面的才能，因此而自信过度。他们有突出的工作表现，却看不起同事，常常对他人横加干涉。他们很难融入公司的文化氛围之中与同事和谐相处。因此，他们虽然能够得到上司的注意，但却并不能讨得老板的欢心，而升职和加薪也就成了难事。
从注意力经济学的角度来看，这五种员工虽然表现各异，但都不懂得如何利用资源为自己带来正面的收益，他们或者不懂得如何利用资源获得他人的注意力，或者向他人传递了不良信息。虽然有些人得到了上司的注意力，但是却也引起了他们的反感，结果使自己的利益受损。
那么，生活中应该如何应用注意力经济学，应该怎样做才能得到上司的注意，为自己的晋升和加薪创造机会呢？
要想抓住别人的视线，而且还要产生正面效果，下列这些方法能够帮助你：
首先，要积极露脸。要尽可能地多出席一些公司会议、多参加公司的各种活动，让上司知道有你这么一个人。接着，试着多做一些富于技术含量的工作，要敢于在众人面前提出与众不同的、新颖精彩的见解。
其次，要勇于担当。当有其他员工不愿意做的工作时，站出来，担当起重任。这样，你不但能够得到上司的注意，而且一旦你将事情做成功，上司必然对你另眼相看。
即使你没有完成任务，上司也不会责怪你，也同样会觉得你是个有担当、愿意为公司出力的人。
再次，要善用新事物。在做好本职工作的前提下，积极利用公司的新事物，做敢吃“螃蟹”的第一人，并且将使用心得及时反馈给公司。例如，公司新开了一个内部网络论坛，你大可积极地在论坛上发表一些积极的言论和观点。
总的来说，作为企业的员工，我们必须明确注意力经济学对我们的职业生涯有着极为深远的影响。
我们要做到从心理上肯定自我，在工作中把握自我、表现自我，有力地控制他人的注意力消费，从而赢得上司的关注，为自己的晋升和加薪创造机会。
注意力经济学：由1978年诺贝尔经济学奖的获得者——著名管理学家赫伯特？西蒙首先提出。他认为，由于产品和信息过剩，导致注意力稀缺，因此产品、信息的提供者如果想要成功推销自己的产品和信息，就一定要千方百计地获取和保持消费者的注意力。
19.该选哪份工作呢
公司准备派一个人去大连任销售主管，而这个人很可能是高飞，虽然高飞对目前从事的工作并不是太有兴趣，但他仍感到非常高兴。而另一方面，一位朋友给高飞提供了一份做DJ的工作，这是高飞非常感兴趣的工作且待遇很优厚，只不过这是份暂时的工作，是顶替一位请了9个月病假的员工，等到那位员工康复后很可能就会把他换掉，但如果干得好的话，也可能留下他。并且，如果他想要得到这份工作，需要在一周内去报到。
高飞觉得接下DJ的工作太冒险了，还是留在现在的单位好，但放弃自己喜欢的工作又觉得心有不甘。
职场中，类似高飞这样的情况是经常会出现的。比如同一个时间段却有两位客户要见，一位只要去见就能签单，尽管成交金额不大；一位是大客户，一旦成交就是一笔难以想象的大单，只是还需要进一步努力争取。
那么，面对这种情况，要如何才能做出正确的选择呢？
行为经济学家说，之所以会觉得选择两难，是因为纠缠于行为经济学领域中的“双曲贴现”问题之中，即迷恋当前所拥有的东西，这种迷恋常见但并不理性，倘若陷入其中，很容易让人做出错误的选择。比如，很多人都会选择今天的100元，而不是明天的110元。但是，如果要在明年5月30日的100元与5月31日的110元之间做出选择，大多数人都会选择后者。当然，等到真的到了明年的5月30日，如果可以的话，他们一定会改变主意。再比如，上面说到的两位客户的例子，大多数人都会选择去见那位小客户签下单子，而非去见那位大客户，为将来的成交奠定基础。
同样的，高飞也陷入了“双曲贴现”问题中，从而更倾向于保住现有的工作，而不是为一份自己更热爱、更好的工作而努力。
两家公司都不能保证高飞会获得一份稳定而不错的新工作。但是，如果高飞待在原来的公司，即使不能赢得新岗位，高飞也依然拥有现在的旧岗位，而且还有继续前行的机会。如果放弃现在这份工作去做那份接替休病假员工的工作，倘若事态发展不理想，高飞将可能失业。在高飞看来，还是牢牢抓住现有的工作更好，毕竟即使这次错过了升迁，以后也总是还有机会。
但在经济学家们看来，这是不理智的做法。倘若选择现有的工作，势必会因不得不继续从事自己不喜欢的事而不快乐，而能得到的好处——即将迁任销售主管并不确定，具有风险。
相反，倘若接下DJ的工作，不仅会从自己喜欢的工作中获得快乐，而且随着身心的投入，效率、收益都会显著提升。当然这也有一定的风险——倘若工作不够出色而请病假的员工又回来了，高飞就会失业，但这种风险是可控的，只要身心投入地去工作，工作出色，就不会出现大的问题。
衡量一下所得所失，显然，理智的选择应该是接下DJ这份工作。
为了做出理性、明智的决定，无论是高飞还是我们都不能受到“双曲贴现”的影响。为此，不妨进行一个思维实验——想象一下，如果两者都不是你当下已经或即将拥有的，那么你会选择哪一个呢？比如，现在高飞有两份工作可以选择，一份是自己不喜爱的，但有可能升迁为销售主管；一份是自己喜爱的，但需要做得出色才能稳定下来。看，这样一想，就很容易做出理性、明智的决定了。
值得注意的是，做出选择之前必须确定两个选择的风险具有相当性。比如，倘若高飞喜欢DJ的工作，但等到请病假的员工病好后就会将他替换掉，他只是代班的，与自己不那么喜爱但已经拥有的工作相比起来，前者的风险太高，并不值得选择。当然对于天生喜爱风险、追求刺激和冒险的人来说，也许这是不错的选择。
双曲贴现：又称为非理性折现，指的是在金额较小的眼前酬劳和金额较大的日后报酬二者之间，人们宁愿选择前者。通俗地说，所谓双曲贴现就是人们喜爱及时、简洁，讨厌延迟、复杂，尽管影响人的决策的因素有很多，但在二中选一的抉择中，时间的延迟是一个至关重要的因素。
20.怎样做个悠闲的管理者
不可否认，作为管理者真是太累了，每天的事务太多了——大小开不完的会议、分派工作给下属、验收工作成果、协调内外部关系、各种事务决策……
每天8小时的工作时间，不得不像高速马达一样不停地转，甚至下班后都不得不去想那些与工作相关的事。想要把手头上的事务分一些给助理和下属，又不放心。
这样的日子倘若是一日或者几日也就罢了，倘若日日如此，谁又能受得了呢？而陷入忙累中的管理者又该如何才能在保证工作成绩的前提下更清闲呢？
作为管理者，试图领导一个团队很值得称赞，但试图把所有或大多数事务都揽上身以求放心，就不是明智管理者会去做的事了。
管理者的职能是管理好一个团队，保证团队和谐、高效地运作，而不是将决策权全部抓在自己手里不分给其他人。事实上，管理工作能否高效，关键并不在于管理者是否掌握了绝对的决策权，而在于管理者能否让团队的每个成员都发挥出最大的效力，并将其汇集成最大的合力。
更重要的是，就某些事务而言，管理者很可能做得并没有下属那么好。毕竟一个人的精力和时间都是有限的，所擅长的事务也是有限度的。
因此，将手头上的事务合理地分派给助理和下属，给予他们一定的决策权，才是一位明智的管理者应该做的。至于担心他们敷衍了事的问题也很容易解决，只需要为团体引进一个价格体系就可以了。灵活运用“价格体系”还能帮助你更有效率地工作。
作为管理者，作为时间和精力都有限的管理者，应该将自己的时间和精力分配给那些最能带来收益的人或事务。
具体地说，管理者可以像演讲大师或者心理咨询师一样，以小时来收费。让竞拍者（客户、上司、下属、会议、处理E—mail、做企划书等）来出价竞拍你日程的空闲时间，谁为你带来的收益高，就将自己的时间给谁。这样，那些你更应该去做的工作就会被筛选出来，工作效率自然会提升。
而你所担心的下属或助手敷衍工作的问题，价格体系也能够给予解决，只要你给出的价格足够吸引你的下属和助手，同时你要求的价格补偿足够震慑你的下属和助手。
比如，你将某项事务委托给下属，给出相应的报酬（如奖金、晋升或加薪推荐、经验传授等），而你只需根据下属工作的质量来决定扣减报酬还是全额支付报酬，又或者拒绝支付报酬。这样一来，为了自身的收益，你的下属或助理必然会认真地对待你交付的事务，尽可能地将其做好。
价格体系：也称价格结构，是一个国家或地区内由相互联系、相互制约的各种商品、服务和生产要素的价格形成的有机整体。商品价格、劳务价格和生产要素价格都包括在价格体系内。调整价格体系不仅要使商品和劳务价格合理化，而且要使生产要素价格合理化，它们相互制约，相互影响。经济学家认为，市场是调节经济最有效的手段，而价格则是我们了解市场情况的信号灯，具有非比寻常的意义。
21.公司越开越大，效益却不如从前
岳峰开了一家小型外贸公司，最初的时候，公司只有3个人。但很快，所有的辛苦付出都有了回报。赚得钵满盆满的岳峰决定扩大公司规模，以便赚取更多的钱。
岳峰开始广招员工，人气鼎盛的公司很快变成了拥有40多名员工的中型私企。
然而，让岳峰意想不到的是，员工多了，单子数量也多了，但交易总额与三个人的时候相比并没有明显增加，反而是公司的支出翻了好几倍。更严重的是，这种情况并没有随着员工对工作熟悉程度的加强而好转，反而更加糟糕了。
面对每况愈下的公司境况，岳峰不得不裁减员工，缩小公司规模。一切又变成了公司刚刚开始的样子。
岳峰心中有一个疑问——人多不是应该力量大吗？为什么人多了，公司反而不如从前了呢？
人多不一定力量大，从经济学的角度来说，其实就是“规模不经济”（所谓规模不经济是指，在生产规模达到一定程度后，厂商继续扩大生产规模会导致经济效益下降。相反，厂商由于扩大生产规模而提高了经济效益，则称为规模经济）的问题。
一味追求大规模，但是却未必能够实现高效益。当生产规模达到一定程度以后，再想通过扩大规模来获得更多的效益、追求规模经济的优势就变得不现实了，而会诱发规模不经济。
岳峰管理自己的公司，公司赚了钱，应该扩大规模，但实际上再招一两人即可，而他却偏偏多招了许多人，将规模扩大到不合理，如此一来，公司运营当然会出问题。
那么，为什么会有规模不经济的现象存在呢？
其一，各种生产因素都是有一定极限的。
其二，专业化分工固然可以提高效率，但是分工不可能无限地细化下去。而且专业化分工也具有一定的副作用，专业化分工往往使得工作变得机械化，从事工作的人很容易产生厌烦情绪，使得效率大大降低。一开始，在岳峰的公司一个人要负责与外籍公司合作的全部事宜；而扩大后，一人负责售前，一人负责运输，一人负责售后，甚至分得更细。这种细化虽然看似更加正规，但却并没有带来收益。
如此一来，成本增加了，收益却没有什么变化，自然就出现了规模不经济的情况。
总之，如果一味追求规模经济，必然会导致单位成本的上升，诱发规模不经济的情况。
其三，从管理学的角度说，规模的扩大会导致管理上的低效率，生产规模越大，其管理层次愈多，企业内的协调和控制也就越困难，从决策到执行所需时间都会增长，而其执行的有效性也难以保证，这种管理上的局限性必然会带来规模不经济。
显然，岳峰急于做大，盲目扩张，才导致自己创办的公司陷入了规模不经济的困局之中。要想摆脱这种困局，就要吸取这方面的经验教训，在追求扩张的同时，也应该着力做实做强，在核心业务做实做强的基础上追求规模经济，这样才能永远立于不败之地。
换言之，在创业的过程中，与其盲目追求大规模、壮大公司，不如追求生产要素（人力、物力等）效用最大化，如此才能达到创业的最终目的——收益最大化。
规模报酬：是指在其他条件不变的前提下，企业内部各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化：“一根筷子容易折，一把筷子折不断”是说规模越大、力量越大，是规模报酬递增；“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”，是说人多力量确实大，但未必就一定会有更高的效率，是规模报酬递减；“多一个少一个并没有差别”，说的是数量的增加并不能带来效率的增加，是属于规模报酬不变。在经济学上，企业的规模报酬变化就有规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况。下面我们举例加以说明。
假如某大型饮品厂饮品的月产量是l0万吨，耗用了100个单位的资本和50个单位的劳动。现在将生产规模扩大一倍，使用200个单位的资本和100个单位的劳动，这样一来，产量可能会有如下三种情况：其一，规模报酬递增，产量增加的比例大于生产要素增加的比例，产量超过了20吨；其二，规模报酬递减，产量增加的比例小于生产要素增加的比例，产量低于20吨；其三，规模报酬不变，产量增加的比例等于生产要素增加的比例，产量等于20吨。
生产规模的变化之所以能使得企业的规模报酬也发生变化是有其原因的。在经济学上，引起规模报酬递增的是“规模经济”，也就是由于产出水平的扩大或者生产规模的扩大而引起产品平均成本的降低。相反，引起规模报酬递减的是“规模不经济”，也就是因产出水平的扩大或者生产规模的扩大而引起的产品平均成本的升高。
22.如何避免成为“炮灰”
肖扬在一家体育用品公司从事销售工作，从最初的销售员到后来的销售经理，一干就是5年。这5年内，肖扬为公司开发了数量众多的客户，为公司的发展做出了不小的贡献。但即便是这样，当市场不景气、公司面临危机时，他成了“炮灰”——公司补给他3个月的工资，很婉转地炒了他鱿鱼，而接替他职位的是一位空降而来的据说拥有硕士学位和庞大客户资源的销售精英，并且其工资是肖扬的数倍。
肖扬的职场经历让人不忿，却屡见不鲜，职场中的“炮灰”总是比主角多。但谁会想勤勤恳恳工作但最后仍被牺牲掉呢？那么，我们是否思考过这样的问题：为什么炮灰的命运总是落到我们头上，我们要如何才能摆脱这种命运呢？
从经济学的角度来说，员工与老板之间，其实就是人力资源市场中买家与卖家的关系，而产品则是员工的劳动力。员工之所以可能会被“炮灰”掉，是“替代效应”在起作用。
老板在购买劳动力时，往往会在既有的支出条件下选择能给自己带来最大效用（员工为公司创造的收益、员工给自己带来的愉悦体验等）的劳动力组合。当支出缩减时，为了保持效用不变，那么购买劳动力的状况势必会发生变化。比如，为了缩减开支，公司会裁掉许多员工。又或者，当某一劳动力价格下降时，公司会用这一劳动力换掉对应的相对劣质的劳动力，以在支出不变的情况下获得更大的效用。又或者，当某一劳动力价格下降，但想要购买也要支出更多时，只要公司认为与增加的效用相比多出来的支出是值得的，就会毫不犹豫地用这一新的优质劳动力替换掉旧有的不那么优质的劳动力，而肖扬就属于这种情况。
想避免沦为“炮灰”，就要想办法让自己无论在什么情况下都是不可替代的。
当公司缩减开支准备裁员时，如果你所产生的效用要大于大多数成员，又或者你足够关键（比如，公司只有你一人能做会计方面的工作），那么你多半不会上裁员的“黑名单”。
当某一劳动力降价时，即便你的价格偏高，只要与高出的价格相比，你带来的效用也超出足够多；又或者你主动降低价格，与对方所产生的更多的效用相比，你的低价格足够吸引公司，那么你被裁掉的可能性也会相对较小。
总之，只要你给公司带来的效用足够高，你就不会沦为“炮灰”。值得一提的是，员工给公司带来的效用，不仅包括员工的工作成绩，还包括员工的威信、与上司下属的关系、协调气氛的能力等方面。换言之，你所产生的效用多少，不仅取决于你做了多少工作、工作的结果如何，还取决于你与公司上下的关系是否融洽，取决于你是否善于制造快乐，取决于你是否能够带动他人等。
替代效应：一种商品的名义价格（以某些货币表示的，未经过通货膨胀的调整的价格。比如，1976年一斤大米的价格是0.2元，到了1981年变为0.5元，1991年变为1.91元，2007年约为2.8元，这些不同年份的价格没有经过通货膨胀调整，就称为名义价格）发生变化导致的消费者所购买的商品组合中该商品与其他商品之间的替代，称为替代效应。