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万科有一句口号：万科在投诉中完善、成长。过去投诉大都集中在质量、交房日期等合同规定内的纠葛，按行话属红线以内的事，现在投诉的重点却是小区周边的交通噪音、环境污染、学校教育收费过高等红线外的问题。因为投诉在红线外，法律上同开发商的责任关系不大。一段时间因重视不够，引起业主对万科的不满，万科正在全面检讨，形成新的认识：只要业主感到不适，即使法律上与万科没有关系也要积极协调解决，因为会间接影响万科的品牌形象。我还专门去武汉“四季花城”，就垃圾场搬迁问题同业主代表对话。
——摘自王石、缪川《道路与梦想》，中信出版社，2006年1月
2002年，万科在武汉的“四季花城”项目开售。而一期规划的房子附近有个垃圾场，距离住户最近距离约800米，最远则为1100米，入住业主随时可以闻到垃圾的臭味，还有很严重的蚊蝇问题。入住业主以这两方面为由投诉万科。
当时的万科武汉分公司在处理投诉时采取了回避的态度，并且心存侥幸，认为此时的垃圾场属于红线外的问题，政府会履行承诺按期关闭。同时，由于这期房子入住率不高，投诉的声势也就没有那么浩大。所以，对这起事件万科武汉分公司采取了模糊处理的方式。
垃圾场搬迁的问题一直延续到2003年年底，此时的业主已经难以承受了，他们的情绪十分激烈。这起事件对万科造成了一定的影响，万科也意识到事情的严重性。所以万科一边安抚入住业主，一边动用资金寻求垃圾转运站的选址，同时还在垃圾场治理上投入更多的资金。此时的万科还积极运用媒体，向社会各界表达了万科“同在一方热土，共建美好家园”的愿望。做好这些工作之后，万科开始与政府接触，恳求政府尽早关闭垃圾场。
在万科的不懈努力下，垃圾场于2004年6月30日关闭，对垃圾场内的所有垃圾也进行了全部覆盖。之后，万科又派人与业主一起在关闭的垃圾场上种植约5亩的“万科林”，还在一期牡丹苑、二期丁香苑、三期紫罗兰苑中种植了栀子花树苗。这起投诉事件至此得到了圆满解决。
曾有一段时间，英国一家航空公司发现乘坐该航空公司飞机的乘客越来越少。后经调查发现，乘客越来越少的原因主要是公司不能很好地处理乘客的投诉。而客户的投诉主要是因为这家航空公司有许多规定没有让乘客知道，乘客在旅行过程中妨碍了乘务人员的工作，乘务人员就责怪乘客。
根据航空公司对客户做的调查，如果对客户的抱怨处理得当，67%的抱怨客户会再次搭乘该航空公司的班机。平均一个商务乘客，如果一生都搭乘该公司的航班，能创造约150万美元的营业额。这样看来，任何能改善客户服务的做法，都是最好的投资。所以，该公司针对客户的抱怨做了以下补救措施：
第一，装设录影房间，不满意的客户可以走进该房间，直接通过摄影机向航空公司总裁马歇尔本人投诉。
第二，耗资679万美元安装一套电脑系统来研究客户的喜好。航空公司就此针对客户的喜好做出理想的服务方式。
第三，设立品质服务专员。航空公司设定服务品质标准，由专门的服务人员监督和实行。品质服务专员的任务就是搜集客户的投诉，分析客户的投诉，解决客户的投诉。
采取以上措施之后，航空公司的客户满意度从45%提升到60%，空载率明显下降了。
作为企业管理者，一旦遇到客户投诉事件，不要刻意回避，要积极寻找方法解决。有时，客户提出投诉是对企业的信任，因为他相信企业能够为他解决问题，同时也是客户在给企业一个补救的机会。也就是说，如果企业管理者此时能够用心地帮助他们排除困难，大多数客户最终会选择留下来。
那么，企业管理者在处理客户投诉时究竟要注意哪些问题呢？简单地归纳为以下几点：
1 客户投诉的跟踪。
无论是客户亲自来访投诉还是打电话投诉，处理时都必须做好记录，每一笔记录都必须跟进完毕。管理层必须每日查看客户投诉的记录，并对超过一天未能解决的问题予以关注。
2 客户投诉每周总结。
每周对客户投诉进行总结，总结各类引起客户投诉的原因，列出赔偿金额。
3 客户投诉日总结。
固定在每日晨会或周会上分享客户服务方面的信息，特别是处理客户投诉方面的经验和教训，使所有人员都知道如何对待客户的投诉和掌握处理客户投诉问题的技能。
4 定期总结。
发掘在处理客户投诉中出现的问题：对产品质量问题，应该及时通知生产方；对服务态度与技能问题，应该向管理部门提出，并加强教育与培训。
5 追踪调查客户对于投诉处理的态度。
处理完客户的投诉之后，应与客户积极地沟通，了解客户对于投诉处理的态度和看法，提升客户对企业的信赖度和忠诚度。
作为企业管理者，在处理投诉问题的时候，要依靠自上而下的配合与努力，而这个“疑难杂症”的解除必将使得客户的满意度、忠诚度提升。维护客户的忠诚是个细致且复杂的工作，需要多方面的努力，而处理好客户的投诉问题绝对是个重要的细节。投诉问题解决了，消费者就会支持企业，企业的信誉度也会因此提高。