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索尼前常务董事天外伺郎提出，绩效主义摧毁了索尼引以为傲的激情团队。绩效主义看似公平，但缺少内涵。它只能靠利益刺激，未结成精神共同体，最终将走向平庸。无论什么企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实的工作就易被忽视，将破坏员工对企业的信任。
——王石个人微博
万科在郁亮主权时期，特别注重绩效主义，因为绩效能带来房地产销量的快速提升。此时的万科主要把资本回报率、利润率、存货周转率等当成公司的绩效指标，而把王石时期诸如区域建设、产品质量、客户满意度等较为务虚的业绩考核指标抛弃不用。同时，对一线职业经理人的考核也有所变动，更加强调快速周转。为此，郁亮还曾专门提出“5986模式”，宗旨是抛开一切念头，快速拿地，快速开工，快速销售：拿地5个月动工、9个月销售、第一个月要售出80%，开盘卖出60%。
在这模式的指引下，万科飞速发展，资金运转非常顺畅。然而，一味地“求快、求规模、求周转”，在产品质量、区域建设、客户满意、领导力建设等这些对公司品牌、信誉非常重要的长期因素上就难免有所疏忽。片面地强调绩效，这也是万科出现质量事件的重要原因之一。
王石十分不赞成绩效主义，他直指绩效主义存在很大的缺陷，最大的缺陷是破坏信任。而信任的破坏对企业来说，伤害是巨大的。万科先后经历的“安信毒地板事件”、深圳“纸板门”、“设计门”等事件，就是最好的证明。所以，王石在万科股东会议上明确表态，万科要把质量看得比规模、速度更重要；如果质量和规模、速度存在冲突，质量优先于规模、速度等等。同时，王石让大家做好准备，因为万科可能会因为质量沦为老二老三，但即使是这样，王石也明确表示在质量上不容退步。
2006年，索尼公司经历了难言的阵痛。虽然在这一年索尼迎来创业60周年，但也是在这一年它“多灾多难”。
首先是笔记本电脑锂电池着火，这起事件迫使索尼召回大约960万台笔记本电脑，仅更换电池的费用就达到510亿日元之多。
其次是PS3游戏机，这款游戏机曾被当作索尼的“救星”，上市当天就销售一空。然而因为关键部件批量生产速度跟不上，索尼只好在整机的生产数量上进行控制。这款游戏机生产成本很高，索尼在2007年3月进行年度结算时，游戏机部门亏损达到2000亿日元之多。其实，索尼的不正常在2003年春天就已经出现端倪。当时索尼一个季度就出现约1000亿日元的亏损，股票也连续两天跌停。
那么，究竟是什么让索尼出现如此大的危机呢？
索尼前常务董事天外伺郎认为，是绩效主义害了索尼。从1995年开始，索尼公司逐渐开始实行绩效主义，还成立了专门的机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。
所谓的绩效主义就是业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工努力工作的目的简单来说就是为了拿到更多的金钱。此时的索尼强调绩效，在这个事情上花费了大量的精力和时间，在工作上花费的时间反而比较少。这样的管理模式，让很多索尼员工丧失了工作的热情。
为了达到业绩考核的要求，很多索尼员工提出的实现目标都非常低，他们畏首畏尾，不再敢于挑战，而是大力追求眼前利益。这就导致很多员工不愿意从事比如产品质量检验、“老化处理”工序等短期内难见效益的工作。也就是说，因为实行绩效主义，一些扎实细致的工作没有人愿意去做了。
绩效主义不仅针对个人，还包括业务部门，以考核结果来确定业务部门的报酬。这直接导致各业务部门彼此拆台，为了让本部门多捞取好处，甚至不惜损害整个公司的利益。由此，索尼出问题，也成了在所难免的事情。
对企业管理者来说，过度强调绩效主义，绩效管理过于程式化和机械化，对企业是有百害而无一利的，这会让企业管理失去管理的平衡感。绩效主义企图把人的能力完全量化，用“量”替代“质”作为衡量员工的标准，导致员工丧失了激情、团队精神和创新精神。
英明的企业管理者会把企业打造成一个自由、豁达、气氛愉快的企业，让每个认真工作的员工最大限度地发挥主观能动性。事实上，无论是什么样的管理模式，其目的都应该是让员工焕发热情，把创意和智慧用在与公司目标一致的方向上。要建立这样的理想企业，就必须转换管理观念，向全面、均衡的管理模式转变，在理念和实践上防止片面和偏激，从多方面入手突破绩效主义的围墙。