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唐骏，在微软度过了10年职业生涯，曾担任微软全球技术中心总经理、微软（中国）区总裁，最后以微软（中国）终身名誉总裁身份从微软退休。他创造了让整个世界为之瞩目的团队，背负起了一个跨国大公司的声名，为微软和世界创造了巨大的价值。微软（中国）的激情10年给他带来了很多很多……
1为“偷师学艺”加入微软
双鹰软件、好莱坞影业娱乐公司和美国第一移民事务所这3家公司让他忙得焦头烂额，唐骏也顾不上比尔。但微软公司他听说过，人家能把软件做得很好，而且赚了很多钱。唐骏的这3家公司都是小作坊式的企业，用现实一点的话说就是“皮包公司”。唐骏有一个梦想就是要做大事，当时唐骏觉得自己已经非常努力了，但企业不能做大，而且连持续经营似乎都有问题。
1994年的一天，唐骏忽然接到一个电话：“你好，我是微软公司，台式婚姻速配机是不是您发明的？”“对。”唐骏回答。“产品显示了您杰出的创造力和想象力，有没有兴趣加盟我们公司的日本分公司？”
“日本分公司？那我考虑一下。”唐骏委婉拒绝。
几个小时后，求才若渴的电话再次响起。对于真正的聪明人，微软公司不肯放过也不会吝啬：“您好，我们想请您加盟我们公司的美国总部。”
那时，比尔·盖茨是唐骏生活圈之外的一个人，但微软公司的成功和名气让唐骏在校园时就向往不已，只是唐骏的职业目标是自己创业做老板，没有想过和微软有职业上的交集。但是，来自微软公司的两次电话让唐骏动了心。“为什么不去大公司学点本事呢？要去就去美国总部，技术核心和管理核心都在总部。”与其自己干得很辛苦，不如去微软学学比尔·盖茨的经验，看看人家如何经营公司。在周围人诧异和羡慕的目光中，唐骏毫不留情地把自己的三家公司送掉一家、转让一家、卖掉一家，决定去微软做程序员，每年领几万美元的年薪。“我发现我的企业做不大，我做事情就喜欢将事情做大。”
于是，他与微软签了3年的协议。唐骏对此解释：“小时候，我的爸爸妈妈想得那么遥远，我和哥哥十来岁就要盖房子，这段经历是磨炼，也是苦难。十二三岁是什么年纪？是开始关注异性、也渴望得到异性关注的一个年纪，而我们却要在精神和体力上忍受那么多。所以，我现在做任何计划，工作、人生、发展从来不超过3年，3年以外不在我的考虑范围之内。因为世界变得太快，现在就跟自己说若干年后如何如何，反而是一种阻碍。”这几乎成了唐骏的人生哲学：与其早早地为未来担忧，不如趁现在挥舞智慧之剑披荆斩棘。
唐骏放弃自己的生意加入微软，本意是想在微软做两年，学一点东西、学一学微软做大的秘密，为干一番更大事业作准备。他抱着学习的目的来到微软，但这一脚踏进去，唐骏被微软深深吸引住了，就这样一去10年……
2Windows NT的奇迹
1994年12月，唐骏正式进入微软公司。从一名“小企业主”转变为“普通的工程师”。由于有着中、日、美三种文化背景，他被安排到远东开发小组，负责把英文平台的Windows Net 3.5移植到中、日、韩三种语言平台上。借助中、英、日文的良好基础，所以他在这几种语言的开发上得心应手。
当时的微软，英文软件做得非常好，但国际化版本却效率很低。比如，Windows 3.1的中文版，就花了一年半的时间。先做英文版，然后由一个300多人的大团队开发成其他语言版本。以中文版为例，并不只是翻译菜单那么简单，许多源代码都得重新改写。50个人如此不懈努力修改大半年，才能改出称心的中文版。所以最初Windows英文版上市后9个月，中文版才上市；到了Windows3.1，中文版更是滞后了1年多。这在一个效率至上、成本第一的商业运作模式下显得异常可笑。据说，美国人在开发软件时完全以自我文化为中心，在完成了英文版本的设计之后，再通过亚裔人士的拼凑进行二次开发。
对于这个问题的弊端，微软许多人都看出来了，但是，没有人拿出解决方案。下了班，唐骏开始动脑筋，唐骏及时地提出了自己的想法：尽可能地让中英文版本同步开发，避免二次开发带来的浪费。半年后，他写出几万行代码，反复运行，证明他的程序经得起检验才找老板面谈，微软公司又花3个月认证，于是，原先的300人大团队一下缩到了50人！
微软公司很快接受他的建议，组成一个团队，由他带领重新对微软操作系统进行全方位的改变，最终使他从一个工程师变成一个部门经理的角色。
直到今天，唐骏说起自己的职业生涯对这一段还是很有感慨。他以为，人生的职业成长关键的只有几步路，而这几步路关键还要看自己的准备。2004年，当他离任微软（中国）公司总裁之后，他出现在了中央电视台《对话》节目上。谈起这一段职业转变，唐骏说：“比尔·盖茨身边人才济济，看到的问题一定比我多，作为一个职业人要做的，不仅是提出问题，更要去解决问题。”
根据唐骏提出的模式，Windows 95面市时，英文版与中文版的时间差缩短至6个月；Windows 2000上市时，两个版本仅仅相差30天；而英文版和中文版的WindowsXP发布时间则缩短到2周。有人把这种模式称为“唐骏模式”，唐骏自己则更愿意称之为“国际化开发模式”。这个模式在商业上有这样的特点：加速了产品市场化的速度；在文化上，让不同语言的人最大限度地减少了差异；从纯经济的角度推算，每个产品所节省的是25个人一年的工资，约合300万美元。
此时的唐骏，开始为做产品所带来的荣誉和收获人迷，并深深地爱上了这一富有挑战性的工作。他说，那时每一天都很兴奋，为一个技术人员能给公司带来利润、为公司带来荣誉而感到骄傲。他真正爱上了产品开发这一领域。“你想想，美国之外的人，所用的新软件都由我签发，我在改变着数十亿人的生活和工作，这是一件多么了不起的工作！”唐骏很自豪。
“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%。”
对于这一点，唐骏在研发Windows NT的时候感同身受。
“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为它改变了微软的开发方式，使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高。”
3“衣锦还乡”，赴上海组建微软大中国区技术支持中心
由于中国经济的快速发展，微软公司决定，在中国建立大中华区技术支持中心，以更好地服务于大中华地区的用户。这是1997年4月的事。
谁来出任中心的总经理？微软总部成立了一个专门委员会，来选拔这个人。可是，挑了一圈，都不合适。眼看，正式推出人选的日期已经临近，委员会的负责人很是着急。偶然，想起了唐骏：中国人，有过自己办企业的经验，在微软也有多年的工作经历，抱着试试看的心情，找到唐骏：“怎么样，愿不愿意到中国去工作？”
唐骏很意外。当时，他是微软总部Windows国际部的经理。“因为我们的工作，全世界几亿人因此而改变工作方式，我感到无比的光荣”，唐骏这么看待他的工作。对于技术支持，他不曾想过，也没有概念。
“您能给我介绍一下将建立的中心的情况吗？”为了不使对方难堪，他决心听听对方的设想和打算。谁料，一听介绍，唐骏坐不住了。“一群人在一起，却可以为所有的用户服务，有意思！”这是唐骏的第一反应。“更何况我是中国人，从此可以回到中国，为中国做更多的事了。”这是他感兴趣的另一个原因。于是，他答应：“试试看吧”。
在人选最后截止日，唐骏的名字被报到了总部；于是，开始了一层层、一级级的面试。在微软，无论是谁，变动哪个岗位，都必须面试，而且是严格的面试。不同的岗位，要求各不相同，面试的问题也不尽相同。唐骏面对的是大中华区技术支持中心总经理一职，所以，应对的问题，多是一些财务核算、公司文化、管理理念之类的问题。唐骏应对自如，顺利通过。就这样，他成为微软大中华区技术支持中心的第一任总经理，回到了中国。
从当时的情形看，唐骏的选择是个意外，但是，从发展的角度看，唐骏的换岗是迟早的事。了解唐骏的人这样评价他，除了聪明、勤奋等一般人才所具备的素质外，其过人之处在于：喜欢与众不同、敢于尝试和冒险、不达到目的决不罢休。有一件新鲜而刺激的事摆在他的面前，他不会无动于衷，即使付出代价。
人生有的时候真的很有戏剧性。从唐骏进入微软公司到回到中国开创新业，正好是3年。到了第三年真的有了转折。这印证了唐骏的判断。但是，回到中国后，这种预言便不准了，因为他这一签，便是5年。他把技术支持服务从美国带到了中国，又把这一服务从中国做到了全世界。
1997年11月，微软公司投入巨资在中国上海建立了大中华区技术支持中心（GCRSC）。
此后的5年间，这个中心连跳几级，接连创造了无数个奇迹。
1998年1月起，GCRSC的任务是只向包括中国大陆、香港地区和台湾地区的大中华地区提供全方位的技术支持服务。可是，仅仅8个月后，中心即开始向菲律宾、越南、马来西亚、新加坡、印度尼西亚和泰国提供服务；又过了6个月，这个中心向韩国用户提供技术支持；又过5个月，中心已向软件大国印度的用户提供技术支持。也就是一年零七个月的时间，它的任务完全超出了大中华区的目标。1999年7月，微软大中华地区技术支持中心正式更名为微软亚洲技术中心（AREC）。
可是，唐骏并没有满足。中心在提升了一大步后，又将目标瞄准了欧美用户。2000年10月，中心开始向美国客户提供服务；2001年，澳大利亚和欧洲的用户也通过电子邮件和互联网得到微软亚洲技术中心的技术支持。一个地区的技术支持中心，开始向全球中心转变。
在这个过程中，中心的业绩一直领先于微软其他技术支持中心。无论是case完成量、客户满意度等指标都名列前茅。唐骏本人因此连续获得微软的多项奖励，并得到比尔·盖茨的肯定。
直到今天，在微软公司，连续获得比尔·盖茨总裁杰出奖和最高荣誉奖两项大奖，除了唐骏还没有其他人。
正是唐骏出色的工作，使得中心晋升为全球技术中心的计划在微软总部得以顺利通过，而且比尔·盖茨本人亲临上海为这个中心揭牌。
2001年10月18日上午，比尔·盖茨在微软大中华区总裁黄存义、中国公司总裁高群耀、亚洲技术支持中心总经理唐骏、微软上海公司总经理黄斌等一行人的陪同下，来到上海市政府大厦一楼贵宾厅，与上海市政府签署一揽子合作备忘录，并为微软全球技术中心（GTEC）揭牌。当时的上海市市长徐匡迪先生在会见大厅迎候比尔·盖茨的到来，双方进行了简短而友好的会谈。比尔·盖茨的脸上一直挂着微笑，头微微侧着，就像一个谦和乖巧的大男孩。
随后，徐匡迪与比尔·盖茨步入签约大厅，双方共同签署了一份合作备忘录。根据这份备忘录，上海市政府承诺使用并购买微软公司的正版软件，与此相对应，微软公司也将支持上海的软件产业发展，并承诺联合组建一家合资软件公司，同时支持上海其他的职业培训计划。
签约之后，进入全球技术中心（GTEC）的揭幕仪式。仪式由唐骏主持。话筒前的唐骏面容消瘦却不失精干。他先简要介绍了大中华技术中心、亚洲技术支持中心的发展历程，然后请徐匡迪市长和比尔·盖茨董事长共同为全球技术中心揭牌。
徐匡迪市长灿烂地笑着，拉着比尔·盖茨走到盖着红丝绸的铜牌前，两人对视几秒后，不约而同地掀开了红丝绸，顿时，“微软全球技术中心”几个大字在灯光下熠熠生辉。唐骏领导的技术支持中心，从中国走向亚洲，这一天，又从亚洲走向了世界。
就在比尔·盖茨被记者包围的时候，唐骏捧着那块铜牌正想着他的心思。他正琢磨着如何把GTEC做得更好。此后的几个月，GTEC蒸蒸日上，不仅开始日本业务，而且筹划把GTEC建成APJ，即将澳洲、日本、上海中心融为一体，并使之成为龙头。
想着GTEC未来的唐骏，无论如何也不会想到，5个多月后，他会离开这个岗位，接受比尔·盖茨等人的安排，接替高群耀而成为微软（中国）公司的总裁，开始了在微软轰轰烈烈而又急转直下的职业生涯。
4XP，我们搞定了
要做好技术服务，前提是技术，没有技术一切都是空的。这是GTEC人共同的看法。唐骏领导的GTEC是一个充满活力的团队。这里人才济济，他们承担了很多具有挑战性的工作，也尝到了成功的喜悦。
曾任GTEC中国部总经理的华宏伟，对技术支持有个生动的比喻，他说，软件开发是一个“白盒”，很透明，很清晰；而技术支持是一个“暗盒”，盒子里面的东西完全是不清楚的，技术人员仅仅凭输入与输出端出现的问题，来推断里面发生的一切，并找出解决问题的办法。因此，从某种程度上说，技术支持的难度相对于软件开发可能更高。
GTEC就集聚了一批这样的人——破解“暗盒”的高手。无论是针对个人用户还是针对企业用户、专家级用户，在技术支持服务领域，中国人也能打破神话。
“XP，我们搞定了”
2001年10月25日。微软新产品windows XP在美国正式发布。此时，美罗大厦里的GTEC，笼罩在一片紧张气氛之中，上百名工程师严阵以待，聚精会神地盯着电脑屏幕。根据以往的经验，新产品发布当天，case就会蜂拥而至。
所有的人都自觉地关掉了即时消息传输系统（MSN Messager）的即时聊天，全神贯注等待着抢case。此前，大伙在即时聊天上讨论得很热闹，个个摩拳擦掌的样子。“自己抢活干”“抢多了吐出来”“抢不到要抢，打死也要抢”，成了大伙的即时聊天名，或讨论的常用词汇。
徐轶兵、沈走与其他100多位工程师一样，是因为windows XP的问世而走进微软的。为了准备XP的上市，2001年6月起，微软亚洲技术支持中心开始大规模地招人，总数超过了100人，主要针对美国本土的用户服务。为此还专门成立了一个部门——windows在线支持部。因为这个部门和此前组建的商业应用在线支持部，直接面对美国服务，2001年10月，亚洲技术支持中心提升为全球技术中心才顺理成章。
唐骏时代的微软全球技术中心当时有5个部门，商业应用部、开发支持部、系统平台支持部、商业应用在线支持部和windows在线支持部，管理着近400位工程师，服务着亚洲、澳洲、欧洲和美国本土的企业用户、合作伙伴、微软公司内部技术人员和产品测试人员。这样的规模是随着业务的不断扩大与提升而发展起来的。微软不断推出新产品，客观上也使得技术支持系统得到不断地扩张。2000年9月，windowsME上市；2001年windows XP上市，这样的节奏为中心的扩张提供了可能。因为据微软公司的预测，windows XP的销售量将比windows ME高出几倍。
可是，10月25日这一天，百余位工程师好失望。大伙期待的蜂拥而至的case没有来临，整个中心一片安宁。怅然若失，这是所有工程师当时的心情。
第二天，情形不同了，case不是蜂拥而至，而是排山倒海。下午2点到3点，是部门总经理顾萌正式向大家分发case的时间，他把case送到固定的信箱，工程师们到那个信箱去抢。顾萌打开专用信箱，惊呆了：2800个case！
随着case量的增加，说明XP的销售量非同寻常，买的人越多，提出问题的人才可能越多。XP分为家庭版和专业版两类，两类又都有升级版和完全版两种。在美国，微软首席执行官鲍尔默手捧windows XP，出现在电视上，兴高采烈，又蹦又跳，亲自做着广告。2001年10月在上海召开的APEC会前、会中，也到处可以看到XP的广告。据说，全球推广XP，微软足足花费了5亿美元。
不仅仅是广告，销售渠道也渗透到每一个角落。超市、零售商店、专卖店、网上购物都有销售。XP的价格不贵，许多人买得起，这也是销售量大的原因之一。据说，在美国的一个小镇上，XP发布后的一小时里就卖出了1000套，虽然当时的美国经济并不景气。
根据微软的承诺，每购买一个软件，可以免费解决两个问题。当然，提问的人都是冲着免费来的。这些问题有些很简单，有些很复杂。无论难易，在美国人的概念里，提出问题并得到回复和解决被看做是顾客的权益，所谓“不提白不提”。
这一点中国的用户真的不同。中国人现在还不会像买食品、衣服一样，把购买软件作为生活的必须。但是，即使买了，也不会认真地把顾客联系卡当回事，把售后服务当回事，除非问题出现。而事实上，用户越不把售后服务当回事，售后服务的质量便越难提高。提出问题，不仅是享受应有的权利，也是为产品提高质量贡献力量。问题越多，商家才可能“对症下药”，使产品不断完美。
从某种意义上，微软的成功，很大程度也有用户的贡献。因为顾客的问题，使微软的许多产品不断地被打上“补丁”，变得越来越完美，从而更有市场竞争力。软件产品需要客户的参与，而技术支持就是两者间的“桥梁”。这座“桥梁”的好坏，直接影响着用户是否愿意参与。
微软用户用多种方式提出问题，打电话、网页提问、直接发电子邮件。一般情况下，打电话的用户可以优先得到支持。但是，在美国因为电脑、网络的普及，通过电子邮件提问的人越来越多；已大大超过用电话提问的数量。也正是在网络的背景下，中国工程师向美国的用户服务才成为可能，也有了机会展示中国人的服务水准和水平。
设在上海的技术支持中心，因为与美国有时差的存在，美国人因此获得了24小时的技术支持。美国人常感到奇怪：睡觉前给微软发出的电子邮件，还没睡醒邮件就得到回复。有美国用户回复邮件说：“难怪微软能赚钱，微软人都不睡觉哩。”
其实，何止是回复得快，技术也很高，常常是“信到病除”。工程师冯仕杰，在长达几个月的XP的支持过程中，客户都是“非常满意”。不仅仅是他一个人。GTEC的工程师们所得到客户“非常满意”度都在99%以上，尽管case的量前所未有。
工程师张力每天做100多个case，每天工作到深夜2点以后，连续几个月没有休息过周末。“但是，我每天都很兴奋，很快乐，精神状态很好。因为，我特有成就感，每做一个case，就有一封表扬信。过去，总以为美国人强，但是，现在美国人有问题也找我们来问了。有时候，我真的忍不住想告诉他们：我是中国人！”张力自豪地说。
像所有外资公司一样，在微软，每个员工都有一个英文名，而每个电子邮件的地址都署着“@Microsoft.com”，而且，美国也有技术支持中心。美国人不会想到，他们赞扬的、夸奖的对象，很可能恰恰就是他们不屑一顾的中国人。
对家庭用户，微软规定，一个case两天内必须答复并完成。但是，面对蜂拥而至的case，尽管工程师们个个都很努力，每天不分昼夜地工作，仅靠一个部门的工程师还是处理不完。windows在线支持部总经理顾萌向唐骏求援，希望增加“兵力”。于是，整个GTEC都被动员起来了。
这样的情况持续了将近半年，直到有关XP的case量逐步回落。2002年4月29日，在GTEC的年会上，顾萌经理上台讲话。他面对所有员工，这样说：“我们无数的员工，为了XP，为了GTEC的荣誉，尽了我们的每一分努力。请全部参与XP支持的员工站起来！”台下，“刷”地一声，站起一片人。
“请部分参与XP支持工作的员工站起来！”“刷”地一声，又站起来一片。
“请间接参与XP支持工作的员工站起来！”“刷”又站起来一片。
据统计，公司有188名员工参与了XP的工作，占员工数的56%。
GTEC为XP承担的case量达15万个，为公司节省开支达500万美元，约合4000万元人民币。省钱就是赚钱，这也是为公司创造了价值。这里所说的节省开支，是指利用中国的人力与物力，降低了公司的商务成本，从而减少支出而获得的。
这是有价的计算，还有无价的计算。这就是优质服务为微软带来的信誉和口碑。以下一封用户来信可以证明这一点。
Tim Gu（顾萌）：
我从60年代开始就和计算机打交道了。我负责世界范围之内的“大型系统”的技术支持已经很多年了，也就是现在的Unisys。其中，我负责硬件和系统软件的技术支持。
因此，我对客户支持这项艰巨的任务感到一种特殊的敬意。在最近几年间，对客户的支持无论在本质和表面上都在衰退。当然这是有很多种原因造成的，但这不是我写信给你的目的。
我的目的在于表扬Larry Ni，不仅因为她的杰出的客户服务，还在于她使我重新相信大公司里的机智、负责与和蔼的员工是真正地想要为客户提供服务。
我对Larry的表扬，以及对您的称赞——由于您找到了Larry这样的好员工，已经证明了并将继续证明突出的技术支持。
技术支持的目的，在于为客户提供最完美的服务，从而维护客户对微软的忠诚。对于XP的支持，这一目的达到了。从快速的研发，到鲍尔默亲自做销售广告，到优质的技术支持，windows XP可谓尽善尽美。
那天，在年会的舞台上，顾萌理直气壮地大声宣布：一切都过去了，XP，我们搞定了！
“XP，我们搞定了！”是GTEC对微软公司的自豪交代，也是中国人在软件领域无往不胜的一句宣言。
5技术服务让外国厂商心悦诚服
在技术支持的过程中，恐怕最难的要数企业级用户的技术支持了。一般而言，这些用户有强大的技术班底，如遇解决不了的问题一定是技术要求极高。而另一方面，对微软来说，往往这样的企业又特别重要，关系重大。所以每一次的支持都是一次考验。
印度是一个软件大国，它的技术水平是不容置疑的。但是，GTEC的工程师为印度做技术支持，却让印度人刮目相看。
微软有一个产品叫MCIs，主要为信息服务厂商提供平台。由于提供的是电信级服务，不能有半点闪失。可是，偏偏印度最大的电信厂商出了故障。本来，这一软件有一套企业解决方案，但是非常的复杂，把握不准还是难以解决。
印度厂商的来电几乎是气势汹汹的：“如果一周内不解决，就换一家企业来做！”此前，他们将这一问题提交到微软伦敦技术支持中心，但是，伦敦方面没有拿出有效的解决方案，问题没有得到解决。
事情闹大了。微软印度公司总经理关注了，微软亚洲区总裁唐骏关注了。所有人都把希望都寄托在了上海这批工程师身上。
公司在苏州开年会，华宏伟等5位工程师临时赶了回来，齐心协力对付这个case。起初，连微软印度公司的工程师都对他们表示怀疑——你们能行吗？
电信服务的技术支持难度极高，一般情况下24小时系统都不能中止。为了解决问题，印度方面只提供一个时间，印度时间深夜2点，而此时，正是北京时间深夜4：30。
整整一个星期，华宏伟率领着姜慧剑、朱晓东等4位工程师，白天模拟重现对方出现的问题后拿出了一套解决方案。晚上与印度方召开电话会议，花3~4个小时，把解决方案告诉印度的工程师。深夜4：30，陪着印度方面实施，并等待应用的结果，写出工作报告；第二天，再进行下一步方案。
几个工程师几乎24小时都在工作，白天只是抽空打个盹，然后全力以赴出方案。起初，印度方面的工程师对上海方很不放心，可是几天后，却对这里的工程师言听计从。一周后，在印方规定的时间里问题解决了。
唐骏领导下的员工凭着这样的自信和水平，曾经让计算机大国不屑的中国技术支持工程师，打开了东南亚的大门，打开了欧洲的大门，打开了美国的大门，打开了服务水平甚高的日本的大门，服务遍及世界的各个角落。
微软公司出了无数产品，主要分为三类：系统平台、商务应用系统、开发工具。而几乎每大类的每个产品都有技术支持业务。但是，在全球的五大中心里，哪个中心支持哪些产品，是要分配的。分配的理由，由几个要素确定：一是服务的成本，一个是时差，另一项就是客户满意度。GTEC从大中华技术支持中心，到亚洲技术支持中心，最后提升到全球技术中心，服务的地区越来越广，支持的产品越来越多，正是这三要素兼备的结果。
说到服务的成本，最重要的还是人力成本。尽管微软的员工收入较高，但是，以上海员工与美国员工相比，每个员工的开销与花费还是要低很多。另一方面，由于世界东西方的地理时差，当西方人在睡觉的时候，有一批人在东方支持全球的业务，也保证了微软服务系统的正常运转，而这种运转比在西方本土建立中心要便宜得多。从这个角度看，在上海建立支持中心，进而支持全世界的客户，也是微软成本经营的一大收获。
当然，光是成本低廉还是很不够的。一个中心能不能壮大、发展，一个重要的方面取决于服务水平和客户的满意度。应该说，建不建支持中心，在哪建，这是总部的决策；而建完之后，能不能发展，怎么发展，就完全是中心自己的事了。微软在异地已建的一些技术支持中心也有不成功的。
上海的这个中心不同。开始，只是让它面向大中华区服务。而在唐骏的领导下，只花半年时间就让总部刮目相看。中心的业绩一直领先于微软其他技术支持中心。无论是case完成量、客户满意度等指标都名列前茅。
这样的业绩，透露出几个信息：一是中心的技术水平可靠，二是服务水平很高。所以，微软总能够不断地把软件的支持划给上海的中心。“对于微软而言，它不看过程，重要的是看结果，你的满意度高，成本低，就把活交给你。做得好还奖励你。就这么简单。”唐骏曾这样分析上海中心不断晋升的理由。
在划给GTEC的软件中，对中国的工程师来说，有一些的确比较难。比如，美国财政软件。这是一套帮助美国人理财用的软件。支持这样的软件，无异于教美国人理财。其中的最难点在于，美国的金融体系与中国完全不同，来自美国的case，大多涉及投资领域、财政体系、理财观念，而这些对于中国人，特别是毫无金融背景的技术支持工程师而言，简直就是天方夜谭。
2001年10月，美国财政软件的支持任务落在了上海，落在了商业应用在线支持部。那天，经理邢志新找来了陆沁、李凯、周鑫、沈乘黄4位工程师，下达了这一任务。几位工程师一听，非常高兴，但又一齐叫道：“好难啊！”
大伙心里都明白，这个新开发的软件，美国总部的工程师在做、印度的工程师在做，而且都在努力地成为这一软件的支持先锋。而当时在亚洲技术中心，从没有人做过，没有现成的文档，连个可以请教的人都没有。甚至在全亚洲，都没有一个微软财务软件的专家。
学习成了第一任务。沈乘黄工程师记得，当时没有人可以请教，只能靠自己钻研。学习美国的财政和投资体系，共同基金、操作方法、分红方式，一点点儿积累。为此，几位工程师每天学习大量的金融词汇，学习搜索来的大量的case，然后，将不同类型的问题存入模版库。
沈乘黄做的第一个微软财务软件case，就让大伙费了不少脑子。内容是这样：
当我试图在软件中改变一个收款人的地址和账户信息时，修改后的信息没有在收款人列表上更新。这个信息一定存在某个地方，因为账单可以正常的支付。但是我希望信息在列表上更新供我参考。这并不是个大问题，但是很不方便，因为我不能看到当前常用的账户的地址。因为这一地址在软件中是灰色的，所以不能被手动修改。这问题可能是软件中的缺陷。但如果你能回信告诉我这个问题可以修复，我会非常感激。
面对这第一个问题，4位工程师及时讨论，搭建多种环境，反复测试并深入查询公司内部资料库，最后终于找到了解决的途径。
但是，以后的财务软件case就不同了，是大量的金融类型，更专业更深入。比如：“如何能找到股票期权交易的代码？”“债券的报价与图线的显示不一致”“在加拿大的网站上如何找到我需要的股票代码”“纽约证交所的债权不显示买入价和卖出价了”。这些问题，不仅涉及计算机软件，同时也考验工程师对金融服务，对纽约、加拿大证券交易机构的熟悉程度。几位工程师迎难而上，逐一摸索，一一帮助客户解决了难题。
2002年4月之前，由于公司内部又有新的业务开始，人手短缺，于是从财务软件组抽走了3人，只留下沈乘黄一人。当时，中心的管理层正在考虑，这一项目困难太大，是否还要将它继续进行下去。
可是，之后的统计让人大出意料。2002年1月到4月，虽然财政软件的支持业务量不是太大，但是，客户不满意率却为“0”。这是所有产品支持项目中，有史以来最好的数字。因为无论什么产品的技术支持，历来每个月的客户满意率调查，都不可避免地会有不满意的客户。这是中心北美在线支持的历史上，第一次出现过客户不满意率为“0”的情况。而这一切恰恰发生在最新、最难支持的微软财务软件业务中，所以大伙非常激动和振奋。
几个工程师的成绩，证明了中心的能力，财务软件支持项目业务得以继续开展并不断壮大。由于客户满意率的提升，从总部划拨的财务软件case不断上升。中心的支持小组由最初的4人，发展为10多人。中国人开始帮美国人理财了。
一般而言，一个支持中心支持的产品越多，越能体现工作的水平与水准。而微软总部将新的软件产品下拨前，会有约两周的试验。总部先下发一些case，让这边的工程师做，看这批工程师能否做到准确到位地支持每个case。如果基本合格，产品就下达了，经费也过来了。从这个角度说，如果接受的产品越多，业务便越多，经费也就越多。
苹果机软件的支持也是这样获得的。在美国，还有相当多的人使用着苹果电脑。这种电脑使用的软件与一般机器的软件不同，是单独为这种机型开发的。
2001年1月，工程师陈琳接到了支持苹果机软件的任务。“当时，我的压力很大。因为，中心没有人做过这个项目，万一不好，中心的声誉也会受影响。”陈琳回忆。它的难度在于，应用程序和系统有着密切的关联。如果Office软件出问题，系统就会损坏，但系统并不是微软的。所以，每支持一个case，必须与苹果公司的系统联系起来，一起处理。而所有这些系统资料，微软公司不具备。于是，陈琳通过各种途径获得这些资料，充实苹果机系统的知识。
刚开始，在试验阶段，美国总部有一个技术导师在线指导，陈琳一边看他怎么做case，一边用心揣摩，很快掌握了支持这类软件的路数。两周后，美国的技术导师评价说：“对路了。”陈琳听后终于松了口气，他理解其中之意是：这帮中国人可以做这个项目了。果然，不久项目下达了。直到今天，还有数位工程师在做着这个支持项目。因为工程师们能不断接受挑战，中心快速发展壮大也就在情理之中。
6前任微软（中国）总裁高群耀辞职
2002年3月18日媒体开始报道“高群耀辞职”一事。3月29日，高群耀真的辞职了。在众多的外企中，微软（中国）总是一个说不尽的话题，它好像一根敏感的神经，一动就让新闻界兴奋。吴土宏辞职如此，高群耀辞职也如此。
高群耀为什么要辞职？媒体有过许多猜测。一个普遍的说法是，高群耀在去年底丢了北京市政府采购那块肥肉，在与中国几家软件公司的竞争中，唯独微软被淘汰，这使得微软很失体面。所以，高群耀不得不黯然离去。
但也有人提出了不同看法。北京一家杂志刊发的一文很有代表性：
“其实，这种说法对高群耀来说并不公平。对一个企业来讲，不可能囊括所有的大单，即使是微软这样的霸主。另外，微软也不可能仅就一桩丢单事件就逼高群耀离职。即使就采购事件本身，这也不是高群耀的错。当时，他正在休假，这桩单并不是他定下来的。高群耀其实只是微软发展战略调整的一个牺牲品。”
更多的媒体分析，把与政府搞坏关系的责任推到高群耀的身上也是不公平的。搞好与政府的关系，其实也一直是高群耀的工作重点之一。“微软在全球的成功必须立足中国，中国的软件业必须走出去……而微软（中国）是最好的桥梁。”高群耀这样表示。让中国接受微软，让微软了解中国，一直被高群耀看做是肩头上的最重要的任务。“商场绝非战场，前者是大家可以合作，后者是拼得你死我活”，如何把中国软件市场做大，才是最重要的。他这样认为。
为了“全球化、地方化”，高群耀称：“过去两年，我做了很多的努力。”事实上，2001年比尔在上海的许诺，2002年年初与中关村科技、四通等合作成立的中关村软件有限公司都是证明。
一个有意思的现象是，高群耀一直表示，在微软（中国）做得很因而，有业内人士分析，高群耀的尴尬事实上是微软在中国政策的置，难保不会遇到同样的问题。高群耀的辞职，是微软调整的一个标志，它意味着微软在中国面向产品时代的结束，标志着微软已经走过雷区，而高群耀，就是那个蹬地雷的人。
尽管媒体有种种的分析和猜测，但是，这都是局外人的看法，都不触及事情的要害和本来面目。2003年1月，高群耀，这个被人们称为微软的“沉默的羔羊”终于说话了。他撰写的《体验微软——我对微软说实话》一书公开出版。
谈及他的辞职，高群耀这样表达：
可以这么说，重重的人事问题和管理体制是我下此决心的一个关键所在。我的工作环境变了，工作节奏变了，各种意想不到的干扰，使我无法保证公司的正常运作。我看不到未来，这未来包含着我自身的事业发展和微软（中国）的种种不确定因素。我爱微软，它是知识经济时代的一个典范，但我的爱是有原则的。
此时，也必须面对这样一种现状，我的理想、我的管理理念，已无法和我的工作融合在一起。我的热情在急剧下降，而我每天也只能是为了工作而工作，为了上班而来到微软。我无法忍受自己浪费多年来积累的经营管理财富。
我知道，我必须给我这段微软岁月画上一个句号了。经过一番思考之后，我作出了辞职决定。
从此番表白来看，高群耀的辞职，不是因为反盗版，也不是为了北京政府采购的出局，而是不满微软的体制，以及由此产生的一系列人事和管理问题。
更直接地说，高群耀不满的是微软大中国区与微软（中国）区的格局。他这样说：“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有合作成功的典范。没有一届、一任、一对合作成功过。而归根到底，除去组织机制本身的不合理性，可以说人为的因素也占有相当的比例。”
这样一个判断可能并不夸张。到高群耀辞职，微软进入中国仅仅7年，可是中国区的总裁就换了6位，人称“蜜月式”的人事策略。杜家滨出走思科，吴士宏逆风飞扬，香港经理的愤然离去，以及高群耀的突然辞职，“无不是这种公司体制和人事策略的产物”。
微软一直宣称，中国是微软公司一个“至关重要”的战略地域。因为中国经济的持续高增长，更使微软的高层重视到中国潜在的巨大市场，在全球战略地位上占有重要的不可替代的一席。无论是比尔·盖茨，还是斯蒂夫·鲍尔默，在对中国访问期间都一再强调，虽然中国目前占有的市场份额与微软的总额比，只有1%，但是，中国仍有着无限的市场潜力和广大的用户群体，他们将继续加大对中国的投资。
可是，微软宣称的重视与实际的重视又有很大的距离。按照高群耀的描述：从组织机构上看，微软（中国）首先要报告给位于北京的大中国区，接着是设在日本的亚太区，然后是美国销售部，再后来是总裁、CEO，最后是比尔·盖茨。从组织机构的设置，就可以看出其对待战略地位的基本态度。既然中国的战略地位如此重要，为什么她的“婆婆”如此之多？给微软（中国）区增添的关节和枷锁那样复杂？没有一个受人重视的战略地域公司，会与公司的最高决策者的距离有那么远！
从《体验微软——我对微软说实话》一书中看到，高群耀在任期间，试图去说服、去改变，但是毫无进展。事实上，也是他力所不能及的。所以高群耀说：“我坚信一个事实：如果公司不调整大中国区和中国区的组织机构、定义及责权的话，我不认为我还能把工作做得更好，我也不相信我的热情还在。”
为什么一个特别讲究效益的跨国公司，却要不惜成本设立如此相近的大中国区和中国区两个层次？一个中国公司不就解决问题了吗？一个大中国区不就解决问题吗？这样的问题许多人要问。微软公司没有解释。可以理解为微软对中国的重视，也可以理解为微软对中国以及大陆中国人的不信任。
因此，我们看到的事实是，中国需要微软，微软也需要中国。但是，阻滞微软（中国）发展的，并不是中国，甚至不是盗版软件，而恰恰是微软本身。从这个角度上看，高群耀和他的前任没能闯过这片“险滩”，他的继任者恐怕要闯过去也会很难，即便能闯过去可能也会是遍体鳞伤。难怪高群耀要感叹：直到今天，我仍在为微软（中国）祈祷，希望历史不会重演！
高群耀正式离职的2002年3月29日还没有到，3月27日，他的继任者就被选好了，这个人正是唐骏。
尽管对高群耀的辞职媒体炒得热闹非凡，但此时的唐骏从没想过，这一切会与自己有什么关联。可是，结果恰恰相反，微软总部盯上了他。
7继任微软（中国）总裁
对于唐骏而言，出任中国区总裁一职，来得太突然，也很有戏剧性。事后，有关这一演变，唐骏曾向许多媒体有过叙述：
3月15日，唐骏像往常一样，打开自己的电子信箱，一封意想不到的邮件出现在他的面前，发件人是微软（中国）公司总裁高群耀。信件内容让唐骏大吃一惊：
“我将于2002年3月29日辞去微软（中国）有限公司总裁兼总经理职务，去追求在业界更富于挑战和对中国发展有更多贡献的职业生涯。高群耀”
信末所留的电子邮件地址为高群耀私人邮箱，不再以@Mi—crosoft.com结尾。唐骏立即拨打高群耀手机，可高群耀的手机关着。唐骏马上给高群耀回了一封电子邮件，他在电子邮件中对高群耀说，自己感到很伤感，很不希望他离开微软。唐骏问：“能不能重新考虑一下？”他劝说高群耀的理由是：“第一，你对公司很好；第二，公司需要你。”
唐骏再也没有收到高群耀的回复。
唐骏对高群耀的离开感觉很突兀，3月初，高群耀去上海，唐骏还和他一起吃早餐。那时正好作完年中报告，两个人所谈都是报告中工作的事情，高群耀丝毫也没有流露出离开的意思。
微软在中国的布局，已形成了一个完整的产业链。在北京，设有微软（中国）公司、微软亚洲研究院、微软（中国）研发中心；而上海，则设有微软全球技术中心。除了美国本土，中国已成为继欧洲之后，微软所设机构最全面的国家之一。作为两大机构的负责人，唐骏和高群耀之间有过很多的合作。高群耀每次到上海，两个人总会在一起吃饭。唐骏感觉高群耀很温和，为人非常好，很尊重高群耀；而高群耀也很尊重他，“因为我是微软老员工”，唐骏这样分析。
唐骏收到高群耀电子邮件的第3天，媒体开始炒作“高群耀辞职”一事；两天后，微软对外证实高群耀离职；又过了3天，唐骏收到微软高层的一封电子邮件，高层在邮件中说有非常非常紧急的电话会议要唐骏参加，让唐骏一定预留出时间。
收到这封电子邮件，唐骏就知道下面的事情了。他的第一反应是“不能做”。
唐骏的人生哲学比较简单，他喜欢开心，他不追求富贵荣华。他说：“就算现在没工作了，也无所谓。我在上海有房子、有车，今后吃饭的钱也有了，这辈子我会过得很开心。所以，我不会因为追求名利、地位、金钱，而失掉快乐。”他唯一的要求就是做他想做成功的事情，而且，在做的过程中要特别地开心。“我不是冒险主义者，我不冒险，也不需要冒险”，唐骏如是说。
最后，电话打来了，又是微软高层。但唐骏的态度很坚决：“不，我不能去北京当总裁。我在上海已经做得挺好，我不想离开上海。而且，我已经答应做微创CEO了，微创是盖茨对上海的承诺。全球技术支持中心和微创双肩挑，我的担子已经足够重了。”
电话那头，没等唐骏说完，就抢过话去：“现在是公司关键时期，你说的那些，公司都可以通过各种方式帮你解决，但你现在必须慎重考虑我的提议。明天，我还会给你打电话，还会谈同样的事。但公司的策略一定不会变，你必须重新考虑一下。”
第二天，微软总部的电话又来了，是更高一级的高层。唐骏这次没有直接说“不”，他先听对方说。情况紧急，对方也就直话直说了。“公司一定要你来做总裁，你说的那几个顾虑，我们都已经考虑了，你可以兼任微创CEO，你不是舍不得你原来的公司吗？你可以在全球技术中心继续挂名。你当了总裁，公司上下一定会支持你。”
总部话说到这份上，唐骏已经没了拒绝的余地。唐骏说：“再让我考虑一下。”口气明显缓和了。接着，他被叫去美国面谈。在唐骏答应出任总裁1小时后，中国媒体就被告知微软已经任命唐骏为中国公司总裁。这一天，是2002年3月27日。当然这是事情的真正的过程。
关于唐骏的上任也有过另一个美好的“传说”。
据说，推选微软（中国）总裁的人选，起初并不止唐骏一个人，而有多个。而唐骏最后能当选，得益于井冈山的灵气。
在许多人的眼里，井冈山是中国人的精神家园。因为唐骏在2001年11月17日走了一趟，所以才得了这种灵气，使他与众不同，几个月后，担任微创CEO后，又得以升迁，担任中国区总裁。这个传说传到微软，所有听众都大笑。他们希望井冈山的灵气，不仅光耀唐骏，也能光耀微软的所有人。
只不过，现实比传说更加严酷。这一点在唐骏上任一年后得到充分体现。一周后，唐骏正式到北京上任。
微软（中国）总是被媒体关注炒作，唐骏原本没有多少体会。可是，从他走进北京中关村希格玛大厦的第一步起，这种关注就没有停止过。上任的第一天，他的所有活动几乎就是现场直播。媒体跟踪他的每一步。
4月3日，备受关注的微软（中国）新任总裁唐骏走马上任。第一节目便是在微软亚太区总裁罗麦特、大中华区总裁黄存义鼓励的眼光中走上了媒体见面会的讲台。他说的第一句话是：“我对担任这一新职位感到荣幸和兴奋”。
这是唐骏首次在北京与媒体见面。唐骏实话实说：“我觉得一个人在同一公司同一职位待得太久而没有变化，给公司带来的价值会越来越少，不如换个地方。但这次我担任微软（中国）总裁，职业生涯发生了变化，面临很多新挑战，所以我还是充满激情地期待新发展。”
在见面会上，微软亚太区总裁罗麦特，首次披露了微软总部选任唐骏的四大理由：一是看中他有很强的领导能力；二是看中他有一套成熟的业务运作经验；三是看中他能代表公司与合作伙伴交流；四是看中他有一定的拓展能力和创新精神。事后，媒体认为，罗麦特的这个评价很客观。
媒体见面会的策划者在会场的布置上很是用心。横幅没有了以往的“××见面会”的字样，而换上了“记者朋友，您们好”的大字，大有与记者们套近乎，请记者朋友们帮忙的用意。
可是，记者们似乎不那么好帮忙。记者见面会后，出来了一大批文章，有的标题平实、客观，如：
“唐骏博士出任微软（中国）公司总裁”
“微软（中国）新舵手——唐骏”
“帅哥唐骏任微软（中国）公司总裁”
“微软（中国）总裁：唐骏的激情和梦想”
“微软（中国）新总裁露面”
但是，大多数报道，光标题就咄咄逼人，让人为新总裁捏把汗：
“吴士宏、高群耀各干两年，新总裁能干多久？”
“唐骏接过微软‘烫山芋’”
“唐骏能否修理中国微软？”
“文化之困、利益之困，微软，CE0的滑铁卢”
“唐骏在微软的伤口上”
“微软——奇怪的布局、奇怪的文化”
“微软在妥协吗？”
“微软的中国盲点”
“被认为最强势的中国区总裁——唐骏，能干多久？”
“微软（中国）总裁两年大限？”
“微软（中国）新总裁登场，唐骏他能走多远？”
“唐骏，微软（中国）总裁之位，你能干多久？”
客观地说，写文章的人不是出于敌意，重要的是在表述各自的观点。只是那些各自的观点，比微软公司想要的、想说的多得多，也丰富得多。
唐骏是个坚强而富有激情的人，并且有丰富的商场及管理经验，自然不会为各种观点所左右。但是，这种风高浪急的态势，却是他始料不及的。况且这还仅仅是个开始。商场的搏杀、争斗，可能还在后面。
唐骏二字，将背负起一个跨国大公司的声名，而这种声名将任人表述。从此，一个人便被置于商场的风口浪尖，要走出“滑铁卢”、接手“烫山芋”，要与所有的力量合作、周旋，这不能不让人生出孤独与沧桑之感。
在唐骏到北京赴任前参加的最后一次年会上，他对所有员工表白：
“我之所以能出任中国区总裁一职，是对我个人的承认吗？不，是对全球技术中心的承认，是对管理团队的承认，是对我们的承认。我的成功建立在大家的基础上，当我感受到有300多名员工可以帮助我，鼓励我时，我就有了更多的信心与勇气去面对。”
一字一句，表达了他对这一团队的深情、留恋与挚爱。情不自禁间，他已将全球技术中心当做了自己的精神支柱。他一番真情实感的话，打动了每一位员工。
迎来送往，儿女情长，为分别的人洒下几行眼泪，不足为怪。可这种场景发生在外企，尤其是人才济济的著名大公司——微软，也就有些奇怪了。唐骏做了什么，让那些个个聪明、个性飞扬的员工如此依依不舍？唐骏创造了什么，让他自己也这样引以为自豪？
唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。1998年7月，唐骏获得比尔·盖茨总裁杰出奖，担任总经理半年就获得总裁杰出奖，这在微软历史上没有过。
2000年3月，唐骏获得微软亚洲地区最佳经理奖。
2000年7月，唐骏获得微软公司全球技术支持部门（PSS）最佳管理奖。
2001年7月，唐骏获得微软公司亚洲地区年度杰出贡献奖。
还是2001年7月，唐骏又获得微软公司最高奖项——微软公司最高荣誉奖。
8身兼数职的微软红人
唐骏在微软时拥有3个头衔，一个是微软全球技术中心总经理，一个是微创软件公司CEO，还有一个便是刚刚履新的微软（中国）区总裁一职。唐骏将自己的3个职务定位于：操盘手——微软（中国）区总裁，全面负责微软公司在中国的全方位运作，加强四大机构的合作，共同发展；形象大使——微软全球技术中心总经理，继续带领中心积极参与全球化战略；总设计师——将微创软件发展成为中国最优秀软件企业之一。
在这3个职务里面，唐骏最感到光荣与自豪的便是全球技术中心总经理一职，因为这里倾注了他四年半的心血与梦想，每一个员工都是他亲自面试的，他知道这里有全中国、全世界最优秀的员工，最优秀的团队。担当微软全球技术中心的总经理，是他的最高荣誉。
有人曾问他：身兼3家公司的总经理，忙得过来吗？他笑着回答：“8年前，我就是3家公司的总经理了！”
9以微软（中国）终身名誉总裁身份从微软退休
2004年2月4日，许多媒体宣布了这一消息，并展开了新一轮“爆炒”。许多媒体的标题依然醒目：“唐骏体面离开微软，加盟盛大！”
“唐骏从微软退休，获微软（中国）名誉总裁称号！”
这情形与高群耀的辞职极其相似，与唐骏上任微软（中国）总裁时受关注的场面也极其相似。而这样戏剧性的重复，只相隔不到两年。仔细算算，从2002年3月27日唐骏出任微软（中国）总裁，到2004年2月8日正式离职，期间只有683天。日子是那样的短暂，以至于许多事情还历历在目。
2002年4月，唐骏在接受了《知识经济》记者的采访。记者在报道中写道：
唐骏在做未来3~5年的规划。上任时，美国总部并没让他保证什么，唐骏自己给自己定的目标是，未来3~5年，中国微软增长率超过微软在全球的任何一家公司。微软在中国业已赚钱，年收入为数亿美元。这个数字已不算小，要在这个基础上实现全球第一的增长率不是件容易的事情。
这至少可以说明两个事实：在微软管理层的眼中，唐骏本人的能力是能够胜任微软（中国）总裁一职的；唐骏本人有成功的主观意愿，而且非常为微软着想。
高群耀在他的书中曾不无忧虑地说：“直到今天，我仍在为微软（中国）祈祷，希望历史不会重演！”但是，事情的结果和结局还是像担心的一样，唐骏重演了他的历史。只不过为了避免“滑铁卢”的印象，唐骏改辞职为退休。即使到了要走的时候，唐骏还想着不让微软中国“滑铁卢”事件重演，可见他对微软很忠诚。
2004年2月，唐骏正式告别微软（中国）时，微软（中国）为唐骏郑重地举行了一场音乐会作为告别仪式——激情十年，告别微软。这是微软（中国）总裁中，与微软最郑重的告别仪式。从微软全球副总裁、大中华区总裁陈永正的手中接过“微软（中国）名誉总裁”的证书，刹那间，唐骏的眼圈红了，这本小小的蓝色证书，凝聚了他对微软的激情、眷念和遗憾。
唐骏离开微软后，中央电视台《对话》节目做了一个小小的调查，调查结果是，唐骏依然是大学生最看好的新经济人物，是最想听他对话的人。于是，节目组将他请到了现场。
对话时，主持人提到唐骏激情的特点，并特意安排了两个画面：一个是他装扮成船长，指挥出发的场景；一个是他与员工一起跳起踢踏舞的情景。画面效果是：既有热情，还有一种向上的干劲，极具感染力！
对话临近尾声时，有一位观众专门送给他一个特殊的礼物——一本剪报集，上面贴满了有关他的新闻报道。他真情地对唐骏说：“将这本剪报集送给你，希望你能一如既往保持激情，张扬个性！”话语刚落，全场响起了热烈的掌声。
这位观众的话语多少表明，在许多人心目中，还是接受和喜欢唐骏那套激情的、温情的、符合人的需求的管理模式的。也可以说，唐骏在GTEC、在微软（中国）、在微创创造的管理模式，已成为了一种美好的记忆和宝贵的经验。对于一个职业经理人来说，这是莫大的安慰！
唐骏表示希望大家继续对微软给予关注和支持，因为他还是微软（中国）名誉总裁。他把自己还是定位成微软的一员，对于微软（中国）的600名员工，他都能一一叫出他们的名字，甚至了解他们每个人的背景，这实在是一个令他留恋的地方。
唐骏就这样告别了微软。
微软公司，不得不让人们佩服，虽然很多人嘴里咒骂着比尔·盖茨，可心里都在默默地佩服，以至于崇拜。有人说，微软是个森林，你怎么了解也只能知道它的一面，全貌你永远看不到。从唐骏的走，《IT时代周刊》试着理出一条线，理解微软的线——陈永正的来决定了唐骏的走。
陈永正来微软的时候，别人告诉他，微软不可能因为中国改变它的全球策略。这实际上是多余的，陈永正比谁都清楚微软让他来干什么。第一个要做的就是摆平微软大中华区与中国区的矛盾，当然最直接的表现是在人上。陈永正来之前，唐骏不知道，微软大中华区总裁也不知道。
不知道是谁来倒罢了，唐骏竟然不知道这个谁来干什么。这位可怜的强势总裁不知道，微软要和他分手了。
微软（中国）公司高层告诉笔者，这是微软的一贯做法。
微软大中华区总裁和中国区总裁的权力交叉造成了两个职位之间不可避免的矛盾，这也是微软（中国）总裁更换频繁的直接原因，但是由于微软总部对中华区的情况往往没有了解的耐心，所以此次干脆找个微软外的人摆平了事。
唐骏失恋微软。
这个世界上，有人恋爱，也就有人失恋。失恋的唐骏离开了微软，知悉内情的微软高层认为很重要的原因是中国区和总部之间沟通涉及层面过多。
选择离开微软，唐骏很无奈。就像要分手的恋人，他对微软的眷恋，不难理解，毕竟那是10年感情的积累，不止是留恋微软（中国）公司总裁位置那么简单。而在主观上，新人陈永正自空降以来，就一直在和唐骏尝试着以某种方式继续合作。按唐骏的说法是切蛋糕。不过无论怎么切来切去，两个人都找不到满意的答案。蛋糕毕竟不大，陈永正不想切。
对谁，失落的感觉都很难受。2003年10月17日，陈永正重塑微软中国区管理架构，不切蛋糕了，直接把市场、财政等核心部分圈走。唐骏坦承他很理解陈永正的做法，不过从个人来讲，他必须开始考虑自己的发展。曾经沧海难为水，切剩的边角料是唐骏接受不了的，因为他是唐骏，是个追求挑战和激情的人。接受了他就不再是唐骏。
据说，鲍尔默亲自给唐骏发了邮件，希望他能留在微软，和KevinJohnson好好沟通一下。作为微软的第三号人物，Kevin Johnson（微软集团高级副总裁）是陈永正的直接上司。据微软员工讲，Johnson很熟悉唐骏，和唐骏关系亲密，四年半前是唐骏的直接上司。Johnson带领微软高层集体访华就是唐骏全程陪同的，拜访微软在华的最大客户——中国石化也是由唐骏陪同。而从级别上看，最应该作陪的是中华区CEO陈永正。
据知悉内情的人透露，Kevin Johnson和唐骏通了3次电话，有一次Keyin Johnson还是在度假中。
微软的好意，唐骏不是不领情，但没法答应。他向笔者解释说，“微软总部做研发是很好的平台，但他自己更愿意做市场，而且对中国太有感情。”但现在微软已没有让唐骏更喜欢的发展空间，所以他走了，虽然他是那么喜欢微软。
走就走了，但不同于以前的微软（中国）总裁，唐骏和微软还藕断丝连，和微软关系“暧昧”。
一个年轻总裁的出走，不是离职，而是退休，这是微软公司历史上的第一次。并且微软还给唐骏一个微软（中国）“名誉总裁”的光环，这不论在中国外企历史，还是在微软公司历史上，都是第一次。
走就走了，微软还拖泥带水做什么？这不是微软的风格，微软怎么了？真的开始穿“唐装”？
当然，唐骏毕竟在微软服务了10年，也作出了很大贡献，面子要给足。
从根本上讲，微软是个公司。是公司就要做市场赚钱，所以陈永正现在最紧要的事还是实现他的第一个任务，把市场做起来。脑袋决定屁股，毕竟是公司，公司要赚钱天经地义。难就难在微软太强势了，这不是一个公司开拓市场赚钱这么简单。
在中国碰得头破血流的微软已经认识到，在与中国政府的游戏中，只是盯着中国市场是行不通，至少要曲线救市，要给中国软件产业分杯羹。
面子要足，“唐装”一定要穿。但由于目前国内软件业的发展水平和微软产品的特殊性，中国政府和微软一直在寻找适合双方的“双赢”之路。有时候姿态很能说明问题，也很关键。所以陈永正一直声称要履行对中国62亿元人民币大单的承诺——这个承诺是微软和中国政府目前实现“双赢”的，唯一能够看到希望的路。
陈永正不只是职场上长袖善舞的空降兵，他正在黑暗中一点一滴地摸索微软（中国）成为中国微软的路，毕竟很多事情不是一蹴而就。逐步实现62亿元大单的承诺在微软方面不是没有阻力，但他务实的作风应该值得欢迎。
对于唐骏的处理，在某种程度上也反映了陈永正代表的微软在中国的成熟和理性。因为唐骏毕竟是微软在中国本土上培养出来的经理人，他成了一种符号，一种微软中国化的符号。所以，对于唐骏，陈永正也多次表示挽留的意愿。他表示，“唐骏还是微软（中国）的总裁，我们一直希望他留在微软”。当然，对于唐骏本人，毕竟他也为微软做了很多，戴着微软（中国）名誉总裁这顶有光环的帽子，他可以风光地离开了。
唐骏把自己定位在一个职业经理人，他总要找一个可以很职业地做事的地方，微软（中国）已经不是这样的一个地方。除了名誉总裁的帽子，他从微软带走了很多，包括一家大公司的严谨正规的管理和运作。
我们从唐骏身上真切地看到了中国职业经理人走向成熟所焕发出来的光彩，退休和名誉总裁是微软的一个创举，从这个角度，唐骏是迄今为止，微软中国区总裁任上退位最体面的一个！