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研究发现，相对其他行业而言，医药行业本身具有极大的独特性，制药企业的发展离不开整个行业的成长背景与态势走向，所有企业都具有很强的行业特征，辉瑞自然也不例外。但最终辉瑞能够脱颖而出，从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业逐步成长为一家具有高技术水准的全球最大的处方药公司，其中必有它的独特之处。经过深度剖析，我们找出了辉瑞的发展生命线，即在战略领导力的支撑下高度强调技术产品至上，在此基础上，一方面，通过“七化”强势营销推进产品入市，形成全方位型医药模式；另一方面，占据道德高位打造良好的企业社会形象，如此造就了辉瑞的百年辉煌，具体如图0-2所示。
制药行业的特殊性在于其产品是药品，而药品研发、制造和销售的整个过程都直接关系到人的生命健康。虽然宏观经济运行具有周期性特点，但无论经济繁荣或萧条，居民的健康需求都是刚性的。人类永无止境的健康需求决定了制药行业受宏观经济周期波动影响较小，中长期呈稳定的发展态势。近十年来，全球制药业每年以两位数的速率增长，更印证了其被誉为“永远的朝阳行业”的强大生命力。但同时，也正是因为制药行业事关国计民生，深入百姓生活，该行业的行业规制与监管系统较其他行业更为严格和具体，制药企业不仅要遵守各国政府的法律法规和行业协会的规定，还要顾及行业的道德规范。此外，制药行业还是一个高投入、长周期的高风险行业，比如研发，这是制药行业的一个重要环节，其投入所占销售额的比例是所有行业中最高的。根据英国商业、创新和技能部2010年11月下旬公布的2009年英国和全球研发投入前1 000名企业数据和博斯公司（Booz＆Company）最近发布的2010全球最具创新力的1 000家企业数据，医药与生物行业在所有行业中的研发投入比是最高的。另外，新药的研制和申请，也是一个漫长而不确定的过程。有数据表明，95%的试验品会在实验室中失败，只有不到5%的药物可以经历整个测试过程并最终上市。
全球2009年研发投入前1 000名的企业分布如图0-3所示。
制药业的严格规制与高额研发投入所带来的风险不言而喻，辉瑞公司也指出，他们的研发随时有失败的可能，尽管新药品是数百位科学家、工程师和医生们精心检测、开发的，也不能担保其能通过这个严格的临床试验过程和美国食品药品机构的检查过程。由此，不难理解在这样的行业要求下，如何在合适的投入产出比之下，研制出符合市场需求的产品，决定了企业的成败。在这一点上，辉瑞采用的方法是通过核心技术与具有竞争力的研发流程来打造明星产品。其中，核心技术制高点的夺取，又主要采取两种手段：一是企业内部自己的永续性高研发投入；二是面向外部的智力型并购，获取所需的技术资源。
1.内生的永续性高研发投入
第一，从历史来看，辉瑞的每一次飞跃都是依靠技术和研发的重大突破。
自其创立到第一次世界大战前夕，辉瑞一直是利用从意大利进口的柠檬或酸柑橘来提炼生产柠檬酸等特殊化学品，而由于受国际局势的影响，原材料供应链随时面临断裂的风险，所以当时最急需解决的问题就是减少对进口原料的依赖。为了改变这种状况，辉瑞开始实践在核心技术上自力更生，通过内生的技术创新来获得竞争优势，而减少对外部资源的依赖性，1921年秋天，辉瑞突破性地掌握了将糖转化为柠檬酸的SUCIAC技术，产量开始上升，在逐渐改善与制造中，这一技术得到了进一步的推广和应用。到1926年，用新型发酵工艺生产的柠檬酸已经远远超过了用柠檬和酸柑橘生产柠檬酸的产量，辉瑞在国际市场上已经可以左右柠檬酸的生产，打破了意大利的垄断，建立了控制整个市场的公司，取得了飞跃性发展。所以，辉瑞的首次巨大成功，就是依靠新工艺和新技术的研究和开发实现的。
在随后漫长的30年间，辉瑞在研发上持续投入了大量的人力、物力和财力，从传统发酵方法研究转向人造有机化学药品的研究，进入了研发成果大爆炸时期。如仅在20世纪70年代，辉瑞在研究方面的整体投入就超过了10亿美元，当时的总裁普拉特（Pratt）坚信前所未有的投资水平必将创造革新的、增值的、可以满足未满足药物需求治疗的奇迹。历史证明，普拉特的战略是完全正确的。20年后，辉瑞展现出一系列令人惊奇的杰出药品，其实大多数产品的研究项目早在十几年前就开展了，如希舒美，一种于1992年推出的强效抗生素，它的研究始于1974年；吡罗昔康，一种消炎药，它的热销支撑了公司整个80年代的成长，也是在60年代末就开始研制的；络活喜，辉瑞的畅销药，于1992年批准投产，而其研发则始于10多年前；舍曲林，抗抑郁药，1978年发现，14年后才被批准生产。
第二，从研发投入数据、研发平台建设和研发活动上来看，也能充分领略研发作为辉瑞命脉的重要地位。
辉瑞公司在研发上的投入向来是“慷慨”的。目前辉瑞的在研产品中，仍有高达五百多项的项目正处于进展过程中，据统计，在每个工作日，辉瑞投资于新药研发的费用就超过了2 000万美元。
2.从外向内的智力资源并购
在大规模并购方面，辉瑞有着自己活跃的传统，业界称为“辉瑞模式”，简单地说，就是辉瑞从外部看准别人的好产品时，就会通过并购活动来进行内化充实。通过并购，辉瑞可以获得“重磅炸弹”或“明星产品”，稳坐全球第一大制药公司的交椅。2000年之后的10年内，辉瑞就实施了3次共计2 167亿美元的惊世并购，中小型并购更是不计其数。
制药行业的并购，基本上是同行业巨头之间的横向并购。辉瑞通过并购不断获得新产品，加强其产品管线。2000年，辉瑞收购华纳-兰伯特获得重磅药物立普妥；2002年，又收购法玛西亚药厂，获得了著名的关节炎治疗药物Celebrex的全部所有权；2008年，辉瑞收购了Serenex公司，从而获得了Serenex的主要候选药SNX-5422，这是一种抗癌药，口服热休克蛋白90抑制剂，处于I期临床阶段。2008年，辉瑞控制了生物制药公司Encysive制药85%的股份，并得到Encysive的主导产品Thelin（sitaxsentan sodium），用于治疗肺动脉高压。2009年，辉瑞收购惠氏，成为医药行业近十年来最大的一宗收购交易。至此，辉瑞巩固了其作为全球健康行业中最多元化的公司之一的地位。
最近几年，辉瑞也开始探索纵向并购，并向着多元化经营发展。制药产业链由“研究”和“生产”两条相对独立但又有所交织的价值链组成，成为一个完整的产业分工体系，辉瑞努力将生产网络合理化并优化供应链。自从2003年并购Pharmacia以来，辉瑞已经关闭了多家生产工厂，从4年前的93家到2008年3月31日已经缩减为57家，包括7家收购的生产工厂，以及2006年以166亿美元出售给强生的消费者保健品业务生产点。到2009年年底，辉瑞计划减少其生产工厂到43家，这一缩减较2003年将减少一半的工厂以及35%的工人。2009年3月，辉瑞与印度Aurobindo公司合并，是在仿制药领域的进一步扩张。辉瑞通过并购实行多元化的商业模式，已从专注于处方药市场转向多元化发展的高级阶段，通过并购活动不仅能够帮助企业获得新产品、新技术，打造新的业务单元，降低成本，提高市场份额，同时也能削减因业务重叠部分的运营成本，集中资源，控制销售渠道。
制药行业还有一个显著特点，就是企业的生存和发展往往是由一些具有突出性、历史性贡献和意义的明星产品来驱动和支撑的。也正是由于它投入大，规制严格，使得原研药品的产出率不是很高，投很多、试很多，可能才出少量的产品。因此，一旦研发出了具有突破性意义的产品，就可能为企业带来质的飞跃。行业特征使得制药企业具有典型的“明星产品”依赖性特征，明星产品是企业获得发展的重要抓手。
在辉瑞创立早期，主要是生产化工产品，药物作为化学品的一类也在公司的经营范围之内，当时辉瑞向市场推出的第一种药品是驱寄生虫的糖塔。1861年爆发的南北战争给公司带来了发展机遇，辉瑞为北军提供大量药品，随着战争的进展而迅速成为美国较大的化学品生产企业之一；南北战争之后，辉瑞的主要产品是柠檬酸，直到1928年弗莱明爵士发现青霉素，辉瑞公司才开始介入抗生素的生产，并逐渐将企业的重心转移到抗生素领域；接下来登台的是青霉素，可以说辉瑞是青霉素大规模推广的最大赢家。1939年，第二次世界大战爆发，在美国政府授意下，辉瑞采用其深罐发酵技术大规模生产青霉素，以供战时之需，青霉素在战争中的广泛应用，使辉瑞公司蜚声海内外。到1945年时，辉瑞公司的青霉素产量占全球产量的一半，随之辉瑞将自身的形象从一个药品供应者转型变为一个销售带有自家商标产品的制药公司；接着是辉瑞历史上具有里程碑意义的产品——土霉素，这是辉瑞成立一个世纪以来的第一个专利产品，也是它从生产商开始走向创立品牌的转折点，在1950～1952年，土霉素的市场需求以势如破竹的速度增长，其销售让公司的利润翻了几番，达到1.07亿美元；辉瑞在1989～1999年间推出11项产品，铸就了公司在20世纪90年代空前的成功。这些药品中的绝大多数都创新而专注地满足未满足的医疗需求，并在各自治疗领域中处于领先地位，如辉瑞的最畅销药品——活络喜，是全球销量第一位的抗高血压药品，Diflucan是世界领先的处方抗真菌剂，Zoloft是全球销量第二位的抗抑郁药。Zithromax是美国第一处方指定的品牌口服抗生素，还有万艾可（伟哥），是针对性功能障碍的一种革命性药品，不仅仅是一种出众的药品，而且成为一种全球性的文化现象。正是这些明星产品——塔糖、柠檬酸、青霉素、土霉素、立普妥、活络喜、万艾可，将辉瑞公司从一个成功推向了另一个成功。
辉瑞的明星产品绝不是一时抢占大众眼球的噱头，在其所取得的客观成就背后，是辉瑞一直具有的抵抗人类所面对疾病课题的抗争精神。它以对抗人类面对的生命课题和疾病为对象，敢于直面具有挑战性的疾病，如针对小儿麻痹、癌症等很多当时或当今疑难重大的疾病展开研究，尽管深知研发的高风险、高投入及担负违背道德的骂名，辉瑞公司还是坚守“战胜疾病”的使命，仍然在这条探索路上踽踽独行，目前在辉瑞500个在研产品线中，处于临床研究阶段的药物包括30种抗癌药物、10种阿尔茨海默病药物、8种疼痛治疗药物、11种炎性疾病用药和6种糖尿病等代谢疾病用药以及8种精神分裂症等其他精神病药物，其他尚处于动物实验或实验室体外研究阶段。除上述重点研发领域之外，辉瑞研发线还涉及过敏及呼吸道疾病、眼科、胃肠道及泌尿生殖系统用药等。
在制药行业的严格法律、法规监督下，严谨科学的药品开发程序是利用核心技术打造明星产品的必要条件，再加上美国药品审批的高严格特点，辉瑞的药品开发程序面临着更高的要求。为了确保每一种新化合物能应用在人体医疗用途上，辉瑞必须经过反复科学研究验证，以确保药品的安全性及有效性，而这一连串的过程，即所谓的药物开发过程，就像一场马拉松接力赛，每一段虽各自独立，却又缺一不可，且紧紧相扣，比如，其原研药的研发过程就分为七个阶段（见表0-2）。
制药行业的销售也具有自己的独特之处，简单地说，药品的终端客户是患者，但是由于药品，特别是处方药，需要医疗诊断才能购买，以致药品的销售并非制药企业直接面对终端客户，而必须通过医院、医生及药店等价值链上的一系列相关方进行“传导性”销售，这是该行业的一个典型特征，它对制药企业的营销能力提出了更高的要求。这个过程中主要存在三种关系，为了方便读者理解，简要阐述如下。
首先是医院/医生与患者的关系。患者到医院是要解决自身的健康问题，但一般来说，患者只是被动听从医嘱，由于大部分患者和患者家属在病情及治疗手段方面的背景知识不足，而医生又是该领域的“权威”，因此，很少会有患者及亲友能拒绝医生开出的处方。从这一点上看，制药企业的销售目标就从患者转向了医生。
其次是制药企业与医院和医生的微妙关系“不足为外人道也”，但无一例外地，制药企业要与医院和医生搞好关系。传统方式是制药公司派出“医药代表”推销自己的产品，医药代表就要突破重重关卡，进入医院，找到关键的医生，将药品推销给他。医生在开出该药品的处方后会得到一定比例的“回报”，可能是金钱报酬、旅游度假或是其他形式的奖励。目前，手法简单的推销关系很难获得医生的好感，更谈不上长期合作。大部分制药公司通过产品上市会、推广会、宣传资料、学术会议等活动与医生建立联系，但这些已经被人们所熟知的手段对医生的吸引力也正在减小。
最后是制药企业与患者的关系。传统的处方药是经由医生“推销”给患者。但随着DTC促销（直接面向消费者的医药宣传）的崛起，制药企业与患者的直接沟通互动越来越受到重视，这也将给传统的药品营销模式带来更多的挑战和机会。目前，DTC的宣传推广还处于摸索阶段，远未成熟，推广手法往往显得过于生硬，难于打动患者，还没有调查研究证明DTC的医药广告促销方式能带来良好的回报。
医，悬壶济世；药，治病救人。辉瑞公司作为传统型医药企业的代表，秉承自己的模式，坚持做一家传统的全方位型医药公司，即采用FIPCo（Fully Integrated Pharmaceutical Company）模式，注重从先导药物的开发到药物的生产，再到营销的整个药物开发价值链。辉瑞公司始终坚信好的制药企业不仅要重视技术和产品，还必须有很强的营销能力，才能打造企业研、产、销的一体化优势。辉瑞的强势营销在制药业中影响甚广。具体而言，我们认为辉瑞的强势营销，包含以下7个典型特点。
1.优先化
辉瑞公司敢为人先闯新路。一方面，辉瑞公司开创了制药行业营销团队的先河。早在1950年，辉瑞公司推出“土霉素”时，就创立了第一支销售团队，专门推广土霉素，同时，在医学专业杂志上为土霉素和其他处方药品做广告，当时同行业还没有这种营销方式。两年间其销售额就达到4 500万美元。另一方面，辉瑞的销售结合了药品研发的前端。早在药品的研发阶段，辉瑞公司就对市场和营销有所考虑，采用多种合作方式，不仅提高了研发的效率，更是为销售拓展了渠道，例如，与医院共建联合实验室，或与医生合作开发新药等。借助制药企业的财力，促进医院和医生的研发水平，同时为制药企业提供高质量的项目，提高企业效益。新研制的药物也更容易被医院和医生采纳，为患者提供更显著的治疗效果。
2.规模化
在全球制药业中，不管是规模、素质还是组织管理能力，辉瑞的营销队伍都是最为强大、最具实力、最有扩张势头的，其全球医药销售网络的增长速度相当于整个医药行业增长速度的3倍。辉瑞在全球拥有4万名左右的销售人员。单在美国，辉瑞的销售队伍就包括了多达1.2万名深度拜访代表。辉瑞在不到十年的时间里从拥有3支销售队伍发展为11支独立的销售队伍。
3.专业化
由于药品不同于一般产品，具有较高的技术含量，因此对销售人员的要求也随之提高。然而，辉瑞的销售人员并不局限在医学背景内，他们有学法律的、学企业管理的，甚至有学艺术的。辉瑞有优秀的销售培训体系，能帮助销售人员掌握产品知识和专业销售技巧。
4.深度化
医和药，有史以来便是唇齿相依的两个行业，医药代表将这两个行业连通起来。辉瑞的销售人员采用深度拜访的方式，了解医生需求、分析药品销售状况、提出改进意见、制定针对性营销策略、解决实际问题，同时提升主治医生的“经营能力”。2003年，仅美国地区，辉瑞就花费了超过10亿美元用于其销售人员的深度拜访，而其他领先的制药公司也花了大约5亿美元。
5.分层化
辉瑞的销售战略始终基于公司的业务发展。基于市场细分的考虑，辉瑞将全球业务调整为动物保健业务、新兴市场业务、成熟产品市场业务、肿瘤业务、基础护理业务、特殊护理业务等若干个部门。每个业务部门将在全球范围内运作，并涵盖临床（概念验证阶段之前）、商业发展、医学、市场和销售，并包括积极的专利到期后管理。辉瑞公司将摒弃人海战术的做法，配合业务的调整重组销售团队，采用分层营销策略，通过更少、更有针对性的投入获取相对丰厚的回报。
6.信息化
辉瑞以“中心研究协助营销计划”（CRAM）为发展战略，在医药界可谓是独辟蹊径。辉瑞的营销部门采用先进的信息系统和技术，追踪医生们的处方史。销售人员在深度拜访的过程中，收集市场综合信息（例如，医生对产品的需求程度、对已知产品的了解深度、对产品的满意程度或者对产品的顾虑）。
7.自律化
销售人员有责任建立并维护公司的形象，辉瑞公司在世界各地开展的所有业务都秉承“道德观念”的价值观。辉瑞的销售人员在直接面向医生进行药品推广时，会远离非道德手段，坚持用最高的道德标准约束自己的行为，维护公司的声誉。
医药代表出身的前任首席执行官威廉·斯蒂尔（William Steere）先生多次指出：“一种真正有独特疗效的新药，只有经过精明干练的推销人员的全面介绍，才会在工作繁忙的医生脑子里挂上号。”优先化、规模化、专业化、深度化、分层化、信息化、自律化的辉瑞销售团队铸就了辉瑞强势营销的风格，也将更多优质的药品成功地推向市场。
“大海航行靠舵手”，作为企业这艘大船的舵手，领导者担负了更多的责任。辉瑞公司认为“领导行为”使得辉瑞的价值观得以体现，因此，公司明确地界定了“领导行为”，并收录在员工手册中，发给每位辉瑞的员工。在辉瑞，“每个人都有成为领导者的潜力”，因此了解领导行为对每位辉瑞人来说都是很有必要的。
辉瑞的“领导行为”包括坚持绩效优先、开创包容环境、鼓励坦率直言、齐心协力合作、发展提高员工、掌控千变万化六个方面。
回顾辉瑞领导力发展的历程，有两个方面特别具有典型意义：一个是战略动态匹配的领导接续，另一个是道德高位的人本领导。
成功的领导人都有着非凡的领导力，他们每个都有着鲜明的特点，但究竟什么样的领导者更能带领企业走向成功呢？回首辉瑞公司160余年的发展历程，它的步伐不仅紧跟世界制药业的潮流，更是掀起了一次又一次的行业变革，改变了世界的面貌。然而在企业发展期间，每个阶段的战略随着行业环境和企业情况适时调整，领导人的风格也各具特色，然而唯一不变的就是在不同时期，领导人的领导风格与企业发展的进程相匹配。
辉瑞160余年的发展历程告诉我们，只有领导人与企业发展阶段相匹配，才能带领企业从一个成功走向另一个成功。创业之初的辉瑞，两位创始人辉瑞和厄哈特先生都是富有冒险精神的实干家，他们勇于开拓，善于把握机会。随后，公司逐渐进入成熟期，任职业经理人的约翰·安德森先生，更注重构建核心领导团队的能力，使企业的运行走上稳定的轨道。拥有战略眼光的约翰·史密斯先生不仅帮助辉瑞公司借助青霉素一举成名，而且在弥留之际还为辉瑞公司指出了发展方向。接下来的三位领导人麦基、杰克·鲍尔斯和普拉特，虽然背景各有不同，但他们都大力支持辉瑞的研发投入，积极进行研发重组和资源整合。研发成果大量迸发的时刻，辉瑞公司又迎来了铁腕领导——斯蒂尔，斯坦福大学的高材生斯蒂尔一毕业就进入辉瑞担任销售代表。他全身心致力于建立制药业最具实力的营销队伍，将辉瑞的业务重点集中在研究开发上，并用一系列核心价值（包括关注消费者、革新、诚实、领导力、绩效、对员工的尊重和团队合作）管理公司。斯蒂尔的个人经验告诉他，新药的优点只有通过熟练的销售代表介绍之后，才能在工作繁忙的医生那里挂上号。与制药业的趋势背道而驰，斯蒂尔把辉瑞公司在美国的销售人员从1990年的1 500人增加到1997年的3 467人。
从发展历程上看，每个阶段辉瑞都有合适的领导人出现，这到底是时势造英雄还是英雄造时势呢？对辉瑞公司来说，为了能保证企业有持续而有效的领导力，公司会培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。
辉瑞公司迄今已有160余年的历史，经历了经济环境的动荡、战争的洗礼和无数次的危机，它几次接近灭亡但又走了过来。辉瑞始终将员工放在企业发展的首位，辉瑞公司始终与员工同舟共济。
1929年爆发的经济危机以及随之而来的全球性经济大萧条，被认为是一场惊天动地的大灾难。1931年，辉瑞公司的销售额猛跌27%，净收入下降58%。约翰·史密斯下令冻结了招聘，暂停了加薪，取消了加班。1932年的美国大约有1/4的劳动力处于失业状态，数以百万计的美国人陷入了经济困难。辉瑞公司通过减少个人工作时间、轮班工作、节省开支等方式控制人力成本，而决不裁员或大幅削减员工工资。辉瑞公司的每个部门都承担起自己的职责，努力减少产品费用，提高产品质量。此外，各个部门的负责人通过精细管理和对管理过程的研究，实现了经济效益的增长和产品质量的改进。
另外，埃米尔·辉瑞先生担心辉瑞会失去优秀的员工，1932年，他主动捐出25万美元来维持员工每周至少三天的工资。20世纪30年代，埃米尔·辉瑞先生这25万美元的捐款是一笔相当巨大的财富，但是在接下来的10年里，他的员工们对辉瑞的无比忠诚和感激，为公司创造了数倍于捐款数额的经济收益。
正是如此，辉瑞公司才能在《培训》杂志的“最佳培训百家企业排名榜”上独占鳌头。在《财富》杂志评选的“百家最佳供职公司”及“美国最受推崇的公司”两个排行榜中，辉瑞也遥遥领先。《财富》杂志更是把辉瑞公司评选为全世界最受推崇的制药公司。
众所周知，制药公司卖的是药品，销售的是健康，因此，公众对制药公司投入了更多的关注和期待，对制药公司的商业行为和企业形象有着更高的要求。对于辉瑞这样的大型制药公司来说，一方面，它作为企业组织，其根本目的是赢利，毕竟企业不是公共福利机构，不能以道德的使命感作为行动的最高标准。良好的投资回报率是企业持续发展的保证，也是努力推出新药品的基础。另一方面，制药公司提供的产品是为人类的健康而服务的，本质上带有道德性。辉瑞不断在这两方面之间寻找平衡点，努力在商业利润和自身企业道德素质上，建立起健康的联动关系。因此，企业的道德建设，也是制药企业竞争优势的重要方面，就辉瑞公司而言，辉瑞人坚持将道德感作为其企业核心价值观的首要重点。领导人的道德高位，也体现在企业本身的管理和社会责任实践上。
辉瑞公司的治理理念源于它的公司使命——成为世界上对患者、客户、同事、投资者、商业伙伴和其工作、生活所在社区最有价值的公司。这是2001年，辉瑞公司并购了竞争对手法玛西亚公司后，重新整合并提出的。其中所提到的“社区”不仅包括辉瑞人工作的地区及生活在那里的人们，而且包括政府及非政府组织（NGO）、患者权益保护团体、学术机构及其他组织。
制药行业是一个治病救人的行业，更强调从业者的职业道德。“道德观念”既是辉瑞价值观的核心，也是公司治理理念的基础。辉瑞有着非常明确的道德内涵，员工手册清楚地说明了哪些行为是符合辉瑞道德的，并要求员工在这一基础上展开一切活动和自我的发展。基于这样一种理念，辉瑞提出了“和谐发展观”。2006年，当时辉瑞的副董事长杰弗里·金德勒，目前已经是辉瑞的CEO，在跨国企业中国论坛峰会上指出：“对辉瑞而言，跨国企业的责任是与企业、社会和环境的和谐发展相辅相成的。辉瑞所秉承的‘和谐发展观’主要由‘企业的稳步成长’和‘可持续发展’两部分所构成。”
“企业的稳步成长”指的是辉瑞将继续投身其擅长的领域，正如当前所做的那样，研究和开发新的药品。例如，2005年11月，辉瑞在上海建立了研发中心。该中心的建立，不仅使创新药品更快地进入中国，而且是对中国知识型产业和基础设施建设的投资。
“可持续发展”是指通过与公共机构——非政府伙伴的合作，帮助医疗卫生条件较差的人们改善自身的健康状况。在建立研发中心的同时，辉瑞也与上海市疾病预防和控制中心在若干社区内开展针对高血压的预防、早期诊断和治疗的综合项目，以提高当地人们的健康水平，该项目的目标是让更多的人了解如何预防或控制高血压这一危险甚至致命的疾病。辉瑞认为，在当今的世界上，在“企业的稳步成长”和“可持续发展”两方面都取得成功，有赖于我们所建立起来的伙伴关系的质量。
辉瑞公司的目标简单而明确，即通过在制药、消费保健品和动物保健品领域里的创新，始终致力于为人类追求更长寿、更健康和更幸福的生活而竭诚奉献。正如众多的美国公司一样，辉瑞的公司治理也是主要关注不同群体之间的关系平衡，尤其是股东利益的最大化。
然而，与其他行业的企业相比，社会对以研发为基础的医药企业会抱有更多期望，因为制药企业的产品对人们的寿命和生活质量有着巨大的影响。基于这一非常复杂的局面和辉瑞在公众心目中日益提升的形象，它提出的全球性企业公民义务的框架就是对公司治理理念的最好诠释。
“做一家关怀型雇主”一直是辉瑞的口号。辉瑞公司将员工放在首位，尊重员工，以人为本。辉瑞深知，员工是企业成功的基石，多元化的员工队伍是公司力量的源泉。长期以来，辉瑞一直秉承尊重员工的价值观，员工与公司努力共同成长。大多数辉瑞员工是由销售团队组成的。除非医生和患者了解如何使用新药，否则再好的药也难以发挥理想的疗效，因此，对制药行业而言，优秀的销售代表便显得至关重要。而辉瑞让本行业最优秀的一批销售代表来推广专利药品，并连续7年被医生评为第一，这一排名如实地反映了公司对于人员培训与发展所给予的不断支持。
辉瑞的传统就是重视人才培训，并且将这一点作为企业成功的一大要素，而公司以"Everyone is a Leader"（每个人都是领袖）为口号，以鼓励员工不断为自己、公司、客人及社会增值。公司的文化基于核心价值，从而实践企业使命“为员工及顾客增值”。辉瑞的核心价值观是优质管理、诚实可靠、团队精神、尊重他人、社区精神、顾客至上、领导才能、力争上游、革新创意，每位辉瑞员工都致力于将公司的核心价值融入其日常工作中。如果说“每个人都是领导者”是辉瑞对同事的期许，而"people development"（发展人才）更是对每位领导者的要求，不仅要发展自己，同时也要发展他人。
辉瑞公司在全世界70多个国家设有147家分公司，在6个国家设有研究中心，并在22个国家开设33家生产工厂，营销网络遍及全球150个国家和地区。辉瑞努力在所在的每一个国家和社区发挥积极作用，这使得它成为更适合生活及工作的场所。2001年2月曾被英国《泰晤士报》选为全球50家最佳雇主之第23位，也曾被《财富》评为全球最佳药物生产商，被《福布斯》评为全年最佳机构，被《商业周刊》评为美国10家最佳表现商业机构之一等。用自己的资源，在全球所有的所在地援助社区，是辉瑞固有的传统。因为辉瑞相信，所在国家和社区的活力对企业业务长期健康发展有着直接的影响。在美国，辉瑞的每个员工每个月拿出一定的时间义务融入到社区去，如果他是一个兽医就到农场去帮助防病治病，如果他是一个财务人员就帮助人们学习理财投资。
从全球来看，人力资源管理在企业社会责任方面应该处于领导地位。在非营利性的全球报告倡议组织提供的全球报告系统（GRI）的79个指标中，人力资源部门拥有或者分享其中的24个。将企业社会责任融入人力资源管理是一项具有战略意义、难度很大的工作，这种模式可以为员工提供一种归属感、一种属于超越个人的大环境的归属感，并激发员工的忠诚，提高工作满意度和成就感。
辉瑞一直倡导履行企业公民义务并身体力行，认真承担对企业利益相关者及所在工作和生活社区的社会责任。辉瑞在当地的社区投资，不仅可以增强企业的外部名誉，也使企业有潜力促进劳动力的投入，帮助员工发展关键技能。