总序

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的"ABC"，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解"how"的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。

也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长 E/W2FuULGNvg/KjFAZe59aydf4hm/PsRLGKmsHFMQnQsK5R6afUNuUJC7SaMUcgh

绪论
辉瑞：高技术产品+营销攻势+道德至上

辉瑞制药有限公司（Pfizer Inc.，以下简称辉瑞）是世界领先的以研发为基础的生物医学和制药公司。它创建于1849年，迄今已有160多年的历史，总部位于美国纽约，是目前全球最大的多元化生物制药公司，致力于运用创新的科学技术及全球资源来改善每个生命阶段的健康和福祉。

2000年辉瑞以900亿美元收购华纳-兰伯特公司并获得重磅药物立普妥，首次成为全球第一大制药公司。此后，辉瑞完成多起并购案，2009年又以680亿美元的价格收购竞争对手同属世界500强的惠氏，公司实力不断增强。根据IMS Health Inc.最新数据显示，2012年辉瑞的全球销售额达到590亿美元，60多种产品销售额超过1亿美元，10多种产品的销售额超过10亿美元，辉瑞的分支机构遍布全球150多个国家，全球有59个生产基地，拥有9万多名员工。在《培训》杂志的“最佳培训百家企业排名榜”上，列示了2012年辉瑞公司的主要产品组合（见图0-1）。

辉瑞公司在800名竞争者中独占鳌头。在《财富》杂志评选的“百家最佳供职的公司”及“美国最受推崇的公司”两个排行榜中，辉瑞也遥遥领先。

目前，辉瑞公司的产品覆盖了包括化学药物、生物制剂、疫苗、健康药物、营养品、动物保健品、胶囊等用于人类、动物和消费者保健等诸多广泛而极具潜力的治疗及健康领域，同时，其卓越的研发和生产能力也处于全球领先地位。

辉瑞也是目前在华最大的外资制药企业之一，在华累计投资近10亿美元，有近9 000多名员工，在上海张江高科技园区和武汉光谷建有2个全球领先的研发中心，并在大连、苏州、无锡和上海等地设立了8家工厂，拥有先进的生产设施，分别生产药品、营养品、健康药物和动物保健品等，产品不仅满足中国市场，还供应众多海外市场。其中的辉瑞大连药厂是国内首家获得制药行业GMP认证的制药厂，在建的辉瑞苏州营养品厂是全球最大的婴幼儿配方奶粉生产基地之一。此外，辉瑞还在北京设有管理中心，在上海建立了中国地区总部、投资有限公司和研发中心。

目前，辉瑞在中国的业务覆盖了全国200多个城市。由于与惠氏的整合，目前辉瑞在华的产品满足了生命各个阶段的健康需求，上市的创新药物超过50种，其治疗领域涵盖心脑血管、内分泌、精神健康和神经系统、关节炎、抗感染、泌尿男科、眼科、抗肿瘤、疫苗及免疫制剂等诸多领域，其中，许多产品在市场上处于领先地位。此外，辉瑞营养品在中国市场提供各个阶段的婴幼儿配方奶粉、孕产妇奶粉和各种特殊配方的奶粉，并以其科学的配方和优异的产品品质成为中国配方奶粉市场的领先品牌；辉瑞动物保健品为中国的动物保健市场提供各类领先的动物疫苗和动物药品；辉瑞苏州胶囊生产基地所生产的各类胶囊被国内外众多医药和保健品企业所采用。 E/W2FuULGNvg/KjFAZe59aydf4hm/PsRLGKmsHFMQnQsK5R6afUNuUJC7SaMUcgh