下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在整个20世纪60年代，辉瑞以创新和卓越为基础，继续在全世界范围内提高知名度。这一个十年以两个新建场所为起始：位于曼哈顿中心42号街东235号的公司总部（见图1-41）和位于格罗顿的一个研究中心。为了强调曼哈顿新建建筑标志性的重要性，董事会正式将公司总部从布鲁克林搬到曼哈顿，自此以后，辉瑞就一直驻扎于此。
1960年，辉瑞管理层和员工共同庆祝了格罗顿医学研究实验室的盛大开幕。这个17.7万平方英尺的研究中心将针对一系列医学问题展开一整套研究项目，包括心脏和血液血管疾病、关节炎、精神上的疾病、感染性疾病及新陈代谢失调。一个巨大的赫耳墨斯铜像矗立于辉瑞发酵工厂对面19英亩树木丛生的格罗顿研究中心，它是希腊神灵的信使，也是商业和创新的守护神。
尽管研究设备升级了，但辉瑞年轻研究组织内部的精神状态却相当黯然。团队正在与信心危机做斗争。Ogden Tanner，《25年的创新：辉瑞中心研究的故事》的作者，观察到：“20世纪50年代末和60年代初是一个不确定和停滞的时期。研究团队看起来就是在原地踏步。”土霉素的问世以来的十年间，除了氢磺丙脲，再没有产生其他主要的成功，而氢磺丙脲还在受着Kefauver听证会的冲击。
当时的辉瑞科学家就像是极需好导演的出色演员。大多数的生物学研究是在公司位于新泽西州的Maywood，随后改名为约翰·史密斯癌症研究中心开展的。治疗化学科学家在布鲁克林实验室，而其他辉瑞科学家在英国三维治市（Sandwich）、印第安纳州的Vigo工厂工作。随着数百名科学家的加盟及20世纪50年代研究预算由1 000万美元到2.5亿美元的飙升，研究部门拥有了强劲的增长速度。然而这种增长总体来说缺乏明确的中心。
艾德·怀斯曼（Edward Wiseman）作为研究管理部门的执行总监，其在辉瑞的职业生涯始于英国的三维治市，之后成为辉瑞未来轰动性药物吡罗昔康的首席生物学家。他解释了为什么行业缺乏明确中心：在20世纪50年代后期之前，一直不存在真正的制药行业。你拥有足够多的在战争时期制成的化学品，以取代为战争用途而保留的化学品，它们有染料材料、火药、代用咖啡，应有尽有，所以20世纪50年代的制药行业是以收集这些化学品，检测它们并希冀奇迹发生为基础的。20世纪60年代，许多人开始思考生物机制。每个人开始认识到生病时，一定是我们身体内部的某些东西出现了什么毛病。同时开始寻找神经末梢感受器——为什么当你吞药片时，这些化学品知道应该去哪。它知道去治愈你的头痛而不会去找你的脚，这样不会起到任何效果。大多数人知道身体中必然会有一个蛋白质集合，人们开始想象这会在哪里。
辉瑞扩展研究部门的努力使得新科学家在公司内顺利成长起来，其中，有机化学与辉瑞的传统优势微生物形成强烈对比。一个微生物学家生产出发酵产品，然后试验它们的生物行为，而一个有机化学家则通过合成新分子，从细胞层面具体攻克某一目标疾病。
随着辉瑞的研究人员不断开发出新的药品，也多亏一个强势的抗生素组合使公司继续保持良好表现。在海外，土霉素是一个强有力的品牌，在注射和口服两方面都销量颇高。同样得到广泛接受的是氯苯甲嗪（用以治疗严重头痛和眩晕）、抗抑郁药烟肼酰胺、中幅抗生素Tao以及广谱抗生素四环素和四环素制剂。1960年，公司同样推出了一款新的合成青霉素，并报告在囊虫病、哮喘及婴儿支气管炎方面的疫苗上取得进步。
约翰·麦基预见到辉瑞公司作为一个全球企业的未来，制订了一个雄心勃勃的计划，即五五计划（5-by-5）——到1965年销售额达到5亿美元（见图1-42）。尽管被kefauver听证会搅得精神涣散、愁云满布，但是辉瑞不仅达到而且超过了这个目标。当麦基宣布这个好消息时，他预测的这个数字，之后看上去的确是很庞大的一个数字，将仅仅是公司未来实现的一部分。
尽管在美国参议员Kefauver听证会期间辉瑞成功地捍卫了它的地位，但是这些诉讼最终导致一种深刻而永久地改变整个制药行业的立法：《Kefauver-Harris食品药品和化妆品修正案》，这部法律完全改变了获得药品批准的程序。在修正案之前，制药公司通常在申请数月后得到待批药品的准许权。而在修正案之后，美国食品与药品管理局获得了增加行业规章、监管新药发展以及要求长期全面试验的权力。这些新的法律与科技进步一道，将药品发展过程升至一个更复杂的水平，显著地提高了研究成本并降低了整个过程的速度。现在，实现研究并获得批准所需的时间，越来越多地占据了17年规定专利权的比例，而这17年是从应用开始算起。因此，成功营销药品并产生研究再投资的必要资金变得更难了。
麦基决定让辉瑞公司做一些不同寻常的事情，减少其在制药行业的投入。1957～1964年间，公司收购了大约30个不同的企业。这些收购，用约翰·麦基的话来说，为“开拓和发展”及提供一个“可以吸引世界20亿人”的多元产品线打开了一片新的领域。《时代》杂志记录道：“通过创造和发展，从某种角度来说全部与化学密切相关的产品，辉瑞从其看似迥然不同的收购中获得了最大收益。”这也解释了公司多元化的根据。
一系列收购行动跨越了整个工业化美国：一些是辉瑞之前的供应商，其他的则是会生产一些能使辉瑞尚未涉足的市场的产品。比如，辉瑞对Morningstar-Paisley的收购就让它进入诸如弹性包装、纸、食品、纺织品、石油和矿产领域；私有药品和化妆品生产商Leeming-Pacquin为辉瑞提供了与超市的联系渠道；而购买Coty化妆品线则将辉瑞带入了一个全新的商业领域，并随后还扩大了其分销渠道。
在市场里，辉瑞不遗余力地从一个成功走向另一个成功（图1-43为1967年销售冠军药品Vibramycin的团队），但在法律领域，它仍然处于困境。一场代价高昂的新战役迫使辉瑞在法院与不公正抗争，就像在实验室里与疾病做抗争一样。1967年10月，辉瑞和共同被告Bristol、American Cyanamid、Upjohn及Squibb不得不就试图垄断四环素市场的起诉而为自己辩护。
同年12月29日，陪审团做出有罪裁决，每家公司被判处15万美元的罚款。罚款本身问题并不大，但是这种判决却为洪水般的其他法律诉讼打开了大门。一时间，辉瑞公司面临着大约150份诉讼，全世界的竞争对手、顾客、医学、健康保健团队和批发零售商都伺机寻求损害赔偿。公司CEO杰克·鲍尔斯评论道：“我记得一次给律师打电话，说‘你就告诉我我们现在所讨论的这些对辉瑞本身的损害赔偿可能有多少’之后，他们研究了这个问题，回来后说，大约要25亿美元。我震惊了。”
公司相信这个预言不会成为现实，但是仍然选择支付这些未解决的诉讼。他们拿出1亿美元赔偿给“美国的政府团体和医院，还有零售商、批发商及消费者。”最后的数字为8 200万美元。
尽管美国国内已经颁布了反托拉斯法赔偿协议，但是位于美国纽约的上诉法庭却推翻了曾经推动这些协议的1967年犯罪判罚。司法部立即向最高法院申请，希望重新考虑上诉决定。1972年，最高法院支持了上诉决定，并肃清了辉瑞固定价格的罪名。在辉瑞获得其四环素专利权的25年后，事实上其专利已经正式失效8年后，费城联邦法官查尔斯·伟勒（Charles Weiner）才正式解除了联邦贸易委员会起诉对于辉瑞公司欺诈性获取四环素专利权的诉讼。
尽管有很多的挫折，辉瑞从来没有忘掉它的使命：战胜疾病。就像在第二次世界大战中应付自如地带领整个行业大量生产青霉素一样，在下一个十年，辉瑞公司加入了与小儿麻痹症这种可怕灾难抗争的战争。
在20世纪50年代，小儿麻痹症是最令人恐惧的儿童疾病。它在炎热的夏天，当儿童们拥挤在公共游泳池时蔓延开来。小儿麻痹症攻击并破坏控制肌肉运动的神经细胞，通常使患者永久瘫痪。当小儿麻痹症攻击呼吸系统的神经细胞时，后果则可能更加严重，患者则可能一辈子都依靠呼吸机生存。
辉瑞将小儿麻痹症的疫苗发展设为重中之重，并在生产和分配琼斯·梢克（Jonas Salk）博士的灭活病毒免疫产品中起到了主要作用。辉瑞在英国三维治市的工厂，投资250万美元于Salk疫苗的发展，并在1958年开始大量生产。
同时，在辛辛那提州，阿尔伯特·沙宾（Albert Sabin）博士在辉瑞资金的资助下，开始构思自己的活病菌小儿麻痹症疫苗。辉瑞获得了营销沙宾的一型口服疫苗的权利。这款药品取得了巨大的成功。孩子们很快发现，装着疫苗的糖果口感很好，这比打针要舒服得多。
与当地保健服务机构合作，公司代表跑遍了美国。辉瑞帮助组织大型免疫项目，以管理沙宾的一型口服疫苗。这项活动以S.O.S为名推广——沙宾的口服星期天（Sabin Oral Sundays）——使得医生、护士、药剂学家、家长和市民组织团结在一起做出巨大的努力来根除这种可怕的疾病，并使得1000多万成人和孩子获得了免疫力。
公司的员工杂志《感觉》，对辉瑞的成就表达了由衷的自豪：“通过赢得整个社区，从药剂师到医生，从童子军到银行家的支持，辉瑞根除小儿麻痹症的希望指日可待。”
尽管公司在小儿麻痹症疫苗上取得了成功，研究部门却衰弱下去。1963年，麦基意识到是改组研究部门的时候了。他让他最信任的副手杰克·鲍尔斯，将注意力从海外业务转移到精简研究分支各个部门上来。杰克·鲍尔斯立即投入辉瑞研究部门的调研。他很快认识到，在全球每个项目都拥有实验室，却没有集中力量进行研究活动。杰克·鲍尔斯同样认识到，有机化学家、微生物学家、药剂学家和其他科学家经常处在一种分离的状态下工作。另外，在不同研究团队之间还存在着无序的竞争。在材料、农业或消费品上的科学发现经常是独立管理的，完全不在意核心业务——制药。研究人员往往忘记了研究本身不是一个结果，而是一种生产能为股东及为未来产生利润的药物的方法。
在做调查和收集信息的同时，杰克·鲍尔斯找到了杰拉尔德·劳巴赫（Gerald Laubach），一个在其领域内具有革命性视野的研究专家。这位杰出而又年轻的有机化学家不仅对杰克·鲍尔斯提出的问题提供了明确的回答，同时还提出了一个新颖的想法。用杰克·鲍尔斯的话来说，“他对以团队为导向从事研究活动有自己独到的见解，这对我来说听上去非常合理。”1964年，杰克·鲍尔斯任命劳巴赫为医学产品研究部的副总裁。
这位新上任的副总裁颠覆了整个辉瑞公司。劳巴赫围绕多学科团队重组研究，将跨科学学科领域的视野和声音组合起来，其中有化学家、生物学家、毒理学家及其他人，共同致力于全新的治疗。他同样引入了一个“流水线”概念，团队需要在研究过程的各个阶段维护潜在药品直到其在市场上出现。潜在药品如果有任何一种瑕疵都会被退回发现阶段，即负责寻找携带有意义的潜在药物性质的化合物的阶段。这种新结构和系统使辉瑞有能力去创造并控制一个不断膨胀的新药品流水线。在劳巴赫的领导下，研究部门开始重塑荣誉。在其最初的成功中就包括广受欢迎的多西环素，1967年推出的这款药品作为一种方便的每日一次的广谱抗生素，立即获得了广泛赞扬。
1965年，杰克·鲍尔斯期待着早日退休（见图1-44）；但是约翰·麦基对他的回应却是“没那么快。”麦基刚刚完成了“五到五”的目标，就为杰克·鲍尔斯准备了其他的计划——更为宏大的计划。1965年杰克·鲍尔斯被任命为总裁兼CEO，而麦基仍然是董事会和执行委员会的主席。
随着约翰·麦基将指挥棒交给杰克·鲍尔斯，研究和生产之间的关系又处于彻底审视中。杰克·鲍尔斯接手了全世界范围内大约3万名员工，包括研究员、销售队伍、法律团队和公共事务专家，当然还有专门致力于生产和管理职能的人员。他如何在激发辉瑞增长的同时，将这些部门衔接得更加紧密？
鲍尔斯向彼得·德鲁克，久负盛名的经济学家和商务专家寻求指导，他随后成了个非正式的顾问、智囊和评论家。德鲁克建议杰克·鲍尔斯应该聘用Jean-Paul Valles,W.R.Grace＆Company的分析师作为其助手，以帮助他协调长期计划。Valles之后成了辉瑞的副主席。图1-45为辉瑞公司20世纪60年代的明星产品。
1970年3月7日，辉瑞失去了它具有真知灼见的领导人之一——84岁的乔治·安德森。安德森的一生都与辉瑞公司有关。在童年时代，他看着自己的父亲为公司的创始人查尔斯·辉瑞先生和查尔斯·厄哈特先生服务。20世纪20年代，当辉瑞科学家统治着沉舱发酵和由发酵糖提炼出柠檬酸过程的时候，年轻的安德森就一直支持着贾斯帕·凯恩。他在辉瑞的明星产品青霉素和土霉素的开发过程中都发挥了重要作用，他的领导同样为辉瑞从小型精细化学品公司向全球性制药巨人的转型奠定了基础。在他生命中的最后五年，1965～1970年，他为公司几乎翻了一倍的收益（从5亿美元上升到9.33亿美元）而欣喜。
随着辉瑞告别了安德森时代，后战争时期的繁荣和经济稳定也走到了尽头。在20世纪70年代早期，美国经济在两位数通货膨胀的压力及OPEC煽动的石油拮据压力下平缓下来。随着经济的衰退，工厂削减了产量，石油线延长了，燃料价格急速上升。
当美国经历着自大萧条以来最严重的经济衰退时，辉瑞再一次证明它可以避免在回流中受到阻击。公司的财富不能依靠经济波动和上升的股票市场，而更多是依靠自身的创新研究和全世界范围内的营销技巧。辉瑞克服困难的能力更显示了它向自身目标迈进了多少。辉瑞的目标是成为一个全球性的研究导向制药公司，而这个公司由顶级的、跨领域组合的科学家领导。
就像之前很多次一样，辉瑞重生了。1970年，董事会正式同意将公司的名称从以前的查尔斯·辉瑞公司改为更现代的辉瑞公司。公司同样设计了一个新商标——一个蓝色的椭圆形里面是斜体的单词"Pfizer"（见图1-46）。在这些所有的变化中再加一个感叹号，1970年，董事会批准了自公司从1942年上市以来的第四次分股。
1971年，当杰克·鲍尔斯宣布他即将到来的退休时，高级管理层开始艰难地寻找下一位继任者的工作。杰克·鲍尔斯也认识到继任计划的重要。就像他说的，“很多公司都失败于一个即将退休的领导，没有一个合格的继任者。所以我很早就开始寻找继任者。”
当时，有三位候选人浮出水面：杰拉尔德·劳巴赫，辉瑞制药的总裁；Tom Cooney，负责监管消费者运营；普拉特，辉瑞国际的CEO。杰克·鲍尔斯越是深思熟虑，他越觉得公司应当同时得益于劳巴赫和普拉特两人的经验和个性：我可以想象得到，应该只有一个主要领导人，公司却在逐渐扩张中拥有两位最高领袖，这可能会使组织变得很庞大很复杂……从某种意义上来讲，尽管很明显普拉特是CEO，他是老板，但是普拉特和劳巴赫却分割了业务。1972年，杰克·鲍尔斯退休了，而普拉特成了主席兼CEO，劳巴赫成了总裁，这种安排对辉瑞有好处。普拉特欣然接受了劳巴赫在行业问题和更多辉瑞研究和制药技术方面的专业知识。
1973年6月29日，普拉特和劳巴赫上任后不久，约翰·麦基从董事会退休。麦基的强势和领导力为辉瑞半个世纪的成长和繁荣做出了巨大贡献，他留下了不朽的财富。他带给公司在发酵和抗生素开发方面的突破性成就。20年代60年代，他做出了战略性的决策，通过收购行业内从医疗技术到化妆品各个方面的公司而实现增长。也正是他，不仅领导了公司以跨国企业形象出现，而且用他的热情、口才和不会动摇的决心，在Kefauver听证会上为辉瑞辩护。
当普拉特和劳巴赫接管后，他们继承的是一个年销售额能达到接近10亿美元、拥有快速成熟的研究和上升的生产力的公司。尽管辉瑞在很多领域都取得了成功，但是新的团队却要开始解决一个很大的问题：辉瑞应当成为一个什么样的公司？用什么样的方法可以最好地带领辉瑞走向未来的成功？他们总结出公司的竞争优势就在发掘、发展和营销创新保健产品方面。
两位领导人决定，辉瑞在世界任何领域的科学调查都应在一把伞下进行。在1971年9月23日，辉瑞中心研究部门正式成立了，它的前身是原先的格罗顿实验室，并将辉瑞迥然不同的研究机构融合在一起而建立了辉瑞中心研究部门总部。它的成立标志着公司将不断关注创新，并将创新视为成功的关键。
主席普拉特将公司收入的更大份额重新投入到实验室中，他一再强调研发是驱动公司成功的发动机。以前，辉瑞投入研发的资金通常占总预算的5%或更少，但是普拉特则将辉瑞研发投入提高到预算的15%～20%。他坚信公司的生产力要称得上制药行业的领军水平，就必须加大研发的投入。
普拉特的决定极富争议。将资本压在研究上就意味着参加了一场赌博，并不能保证有任何回报，这也同时意味着将公司的增长依靠于变化莫测的科学调查。同样，以前，辉瑞科学家仅仅需要一年就可以将土霉素带出实验室，但是到了20世纪70年代，政府关于扩大临床测试的管制和要求将研发平均时期延长到多于10年。普拉特认识到辉瑞对于制药研究的承诺将包含一个长期的策略。尽管如此，他仍然确定这种策略将会在未来的十年中得到丰厚的回报。
在这种理念下，中心研究部门很快变成了制药研发、化学研究和动物保健的中央管理机构。巴里·布鲁姆，被普拉特任命为中心研究部的第一任总裁，面对着一个令人畏惧的任务。辉瑞在全球各地都拥有研究实验室，织成一张由各个测试管道组成的网。凝聚力这个问题必须要一次并永远解决。每一个地方都有自己的挑战，而让事情更复杂的是，在格罗顿和三维治市的实验室中产生了一种竞争情绪。图1-47展现了辉瑞科学家们在三维治市实验室里的工作情景。
布鲁姆认识到两个中心在一起合作之前，三维治市员工的士气需要被提升。他让劳埃德·康诺弗（Lloyd Conover）承担英国研究区域的领导工作。劳埃德·康诺弗是四环素研发的主要参与者，大量荣誉的获得者，一个杰出的有经验的经理。就像康诺弗所说，我不记得巴里用了什么词来形容我的使命，但是我很确定他们说了这些：三维治市的生产力不高，报告很糟糕，士气很低落，预算长期超支；对于科学家来说，他们拥有的发现项目太多。他们拥有太多推测的发现，鞭策着三维治市有所成就。
康诺弗逐步灌输各种纪律、协调任务、提拔有用人才，激发任何可以改进士气和成果的转型。
1979年，三维治市赢得了辉瑞首个为技术成就而设的皇后奖项，它被授予抗曼氏血吸虫药。这种药品花费了10年去开发，用于治疗血吸虫病（一种由寄生虫引起的疾病），这种药品单一剂量就达到90%的有效性。
接下来，辉瑞将注意力转移到日本的运营上，日本是世界上第二大制药市场。日本法律规定：任何寻求国内运营的海外公司，必须拥有一个同等的日本合作伙伴。辉瑞于1955年同Taito Sugar公司合作以生产和分配抗生素。到20世纪70年代，Pfizer Taito，一个拥有1 000万雇员的辉瑞分公司，生产大批量抗生素并在销售方面领导国际分支。辉瑞同样在名古屋外的实验室开展了一项土壤测试项目，那里的研究员将有可能的样本送到格罗顿或三维治市用于额外的研究。
辉瑞从良好的日本环境中受益匪浅，这包括先进的基础设施、坚实的技术基础、稳定的经济和复杂的专利保护系统。最后一项随着频繁的发展中国家药品盗版行为而变得尤为重要。Iwao Shino于1971年被任命为Pfizer Taito总裁和CEO，他指出，到20世纪70年代末，日本是认识到并保护知识产权价值的有限国家之一：日本拥有对制药产品的专利保护。只要专利权有效，公司就不用担心，比如，强力霉素就被很好地保护着。每一次竞争者准备从西班牙和其他欧洲国家进口仿制品时，我们就会驱赶他们，这些产品绝对不会进入这个国家。
在日本，辉瑞同样设立了44种奖学金，奖励每一个医学院的那些品学兼优的学生。Shino说：“通过这种方法，辉瑞很快在政府、医药团体和医学院之间声名鹊起。”1961年后，当日本保证了全民医疗保险和全国性的公民保险时，辉瑞已经可以熟练地为这个国家复杂的保健提供系统。
与此同时，辉瑞的国际总部运营通过四个世界管理中心支持着各海外分支。正如当时辉瑞国际产品经理Victor Micati所说，管理中心提供的不只是远程运营支持：“这些管理中心就像是我们员工的一个非常好的培训场所。他们处于中间人的位置。你可以用一种类似职能性能力或跨职能性能力将人员从市场迁出，转而进入区域的运营。”这的确显现出一种重要的能力资源。不久之后，Victor Micati成为辉瑞制药集团的执行副总裁。
这个全新的中心研究部组织的最后组成部分就是一个在Amboise，法国的实验室。它于1970年建立，这处Amboise场所几乎全部用于评估在三维治市以及少部分在格罗顿发现的药品。
除了重组研究部门外，辉瑞也调整了其根本内驱力。是时候放弃传统的发酵研究，转而加强支持人造有机化学这种潜在的新药品资源的研究力量了。由劳巴赫起始的跨学科团队的广泛用途，继续加速着发展进程并激发着异体受精这个想法。
20世纪70年代，辉瑞在研究方面整体投入已经超过10亿美元。普拉特相信这样的投入才能让公司拥有最宝贵的资本，他坚信，前所未有的投资水平必将创造革新的、增值的、可以满足未满足药物需求治疗的奇迹。普拉特是辉瑞引路的北极星，他带领公司在20世纪70年代重新进行自我改造，成为一个现代的研究机构。
历史证明，普拉特的战略是完全正确的。20年后，辉瑞会展现出一系列令人惊奇的杰出药品，其中大多数产品的研究项目早在十几年前就开展了：
——希舒美，一种于1992年推出的强效抗生素，它的研究始于1974年。
——吡罗昔康，一种消炎药，它的发展激发了公司整个20世纪80年代的成长，起始于20世纪60年代末，但只在20世纪70年代兴盛。
——络活喜，辉瑞的畅销药，于1992年批准，而研究则起始于超过十年以前。
——舍曲林，抗抑郁药，于1992年在美国批准，而于1978年发现。
辉瑞的广泛改革涉及各个方面。1975年，普拉特为Lloyd Conover提供了一个机会，去组织农业产品部门的研究运营。就像很多辉瑞的其他部门一样，农业产品部的业绩也增长迅速。最初，这个部门的运营仅以很低的成本就开始了，即使后来其拥有价值数百万美元，但是它始终没有基于未来的战略规划和一致的战略思路。
尽管Conover意识到“动物健康研究在人类药品研究中一直以来是一个脆弱的部门，预算基本上几年来都没有增长”，但他仍带着一些担忧接受了这份工作。他为农业部门重新注入了新活力。这个部门凭借像卡巴氧，治疗细菌传染的药品和噻嘧啶，控制猪身上寄生虫的药品而取得了成功。噻嘧啶和卡巴氧的组合成为美国猪饲养中最成功的饲料添加剂。
同时，一个在格罗顿、Terre Haute、Sandwich工作的联合小组开发了一种可注射的土霉素，在国际市场上叫做土霉素/LA，在加拿大和美国市场叫作土霉毒氧四环素LA-200，这种土霉素的变种代表了相对于过去较弱药效的药物治疗的一种实质性改进，因为单一注射最多有效三天。它后来成为农业部门最畅销的药品之一。
随着新药品的不断涌现和流水线不断扩展，公司意识到它必须完善其组织结构，加强销售制药的总体途径与渠道。辉瑞知道：即使是最有希望的药品，也需要全面的支持才能引起轰动。
美国政府修正法律法规意味着之前几乎直接将药品从实验室移到市场的日子已经结束了。在美国，制药公司将面对着数不清的障碍，这来自美国食品与药品管理局，来自一个喜好诉讼的社会，具有更复杂的医疗系统。辉瑞需要为这个行业寻找一种新的方法，利用强化了的公共事务部门，告诉民众阻碍患者得到医药品的障碍是什么。
辉瑞不需要从起跑线开始。在20世纪60年代，公司就已经在华盛顿特区的公共事务部建立了一个办事处。在1972年退休之前，杰克·鲍尔斯发现“公共事务是一件重要的事情，因为在那时，我目睹了太多的政府过分管制。这些很多是糟糕的行业公众形象的结果，是从Kefauver那段日子延续下来的。纠正这些形象是非常重要的。”
杰克·鲍尔斯说：“如果我们可以展示出，美国人由于药品不可用而垂死于心脏疾病，而如果在英国的死亡率却下降了，然后（我们就可以展示出）我们美国的法律不是在救人命，而是在害人命。”
辉瑞一刻不停地发起一个强有力的公共关系运动。在1974年，参议员Edward Kennedy就其提出的关于收紧制药行业规则政策的提议召开听证会。劳巴赫和辉瑞后来的法律总顾问Paul Miller，在听证会上代表公司出席。劳巴赫严厉地指出，政府对药品研究上的管理减缓了药品研究的进程，特别是束缚了药品研究的早期创新。劳巴赫解释道：“随着开发新药品的成本逐渐上升，发掘新药品的可用基金就必然减少了。药品开发的成本越高，临床测试的需求就越昂贵，越苛求，而支持创新阶段的基金就越来越少，从而成为一个恶性循环。”
这个问题不是轻易就能解决的。政府过度管制及药物延迟时间继续给制药行业制造麻烦，辉瑞公司有责任投入更多时间和资源，来满足FDA冗长的批准程序的需求。
辉瑞公司已经不止是一个医药品公司了。通过20世纪60年代一系列多元化项目的实施，辉瑞收购了一批新企业，这些被收购的新企业的业务领域从纸质品化学用品到化妆品，十分广泛。20世纪70年代，辉瑞调整了其收购战略，回归制药业的主业，努力寻找更多的医学技术企业，以加强其医药行业的力量。1972年，辉瑞公司迈出了重要一步，收购了从事医院用品业务的霍梅迪凯（Howmedica）公司。这个医疗器械国际制造商主要提供高质量的牙科用品、医院设施和整形外科设备，其中包括一系列广泛应用的髋部假体。这次收购，辉瑞花费了自身股票中超过300万股，在当时是辉瑞公司有史以来最大的收购。1979年，辉瑞凭借对雪莉（Shiley）公司的收购进一步加强了在医院设施市场的地位。雪莉公司于1964年成立于加利福尼亚，是人工心脏、呼吸机、心脏瓣膜、血液导管（blood originator）及其他高技术医疗装置的领先生产商。
1976年，随着美国在纽约港用烟火和高船庆祝其200周年，辉瑞庆祝了它125周年爆炸性的增长。在世界范围内，辉瑞在40个国家拥有超过4万名员工。
中心研究部继续在广泛的治疗领域开拓新产品，并完善科学方法，这个部门同样庆祝了一个更直接的胜利。辉瑞刚刚获得了FDA对于盐酸哌唑嗪的批准，一种治愈高血压且比其他心血管药品副作用更小的新药。
辉瑞1976年年度报告强调了公司的研究产品和能力：辉瑞公司是一个研究导向的全球性公司，它的首要兴趣就是医药和医院产品（包括整形外科修复设备、医学特殊产品和外科设备、诊断系统和X射线照相技术）。其他主要产品线包括有机精密化学（食品、饮料、医药品和产业应用），农业产品（动物健康产品和种子、家禽运营），消费者产品（香水、化妆品与其他健康和美容产品），以及材料科学产品（工业特殊产品和矿泉水）。
与增强自身的技术能力相比，辉瑞公司更加依赖包罗万象的许可授权经营计划。20世纪70年代，当默克公司和其他竞争者开始探索生物化学和酶学领域中的新知识时，辉瑞公司仍然在寻求许可授权，从拜耳公司获得抗传染药品Cefoid，这是公司最为赢利的药品之一。辉瑞公司还获准生产一种日本公司授权的抗生素。辉瑞的研究水平有限，抗高血压的脉宁平（Minipress）和抗感染的吡罗昔康是公司自行研制的，而且吡罗昔康直到1982年才投放市场。
在一个特别命名为“我们去过哪里？我们走向哪里？一场与辉瑞管理层成员的讨论”的会议中，普拉特总结了20世纪70年代的辉瑞：我认为国际部的分权化是我们杰出的海外成就的重要原因。此时，我们就像一个混合品种。我们在某些业务中——医药、农业和化学——保留了国际部门概念，但是我们在一些其他行业上却走世界大同道路，像消费者和霍梅迪凯，我们试着用感觉而不是教条方法把握机会，并做出迅速反应。
普拉特将辉瑞带上了一条新道路。当他作为CEO的第一个十年接近尾声时，公司的每一个人都为辉瑞巨大的进步而感到欣慰。公司重组、扩展、重生了它的各个部门；完善了收购途径；迈进了美国百家最大公司的俱乐部大门。
遗憾的是，在这个十年的尾声辉瑞又失去了一位其最伟大的领导人之一——约翰·麦基，这个将辉瑞转型成为一个全球性公司的领导者，于1978年去世，享年75岁。当年的公司年报中也指出了这位伟人的贡献：随着这份年报发表出来，我们都为约翰·麦基先生于1978年2月24日的去世深表难过。他的商业眼光推动辉瑞公司从一个很小的精密化学公司转型成为一个运营遍布全球的大公司。在他的领导下，销售从1949年的4 750万美元上升到1965年超过5.42亿美元……在辉瑞129年的历史中，没有人比约翰·麦基对公司成长和进步的影响更大。
到了1979年，辉瑞是一个价值27亿美元的公司，研究预算达到了1.4亿美元。辉瑞作为最大的以美国为基地的海外制药公司，越发关注其知识产权的全球威胁。
到了1995年，哈佛商学院发表了一份题为“辉瑞：知识产权的国际保护”的案例研究，描述了公司保护知识导向行业的全球努力。随着普拉特于1972年成为主席，辉瑞将其重心转移到更多地关注开发新型和创新性私有药品上。在这段期间内，随着研究支出稳步上升，辉瑞成为一个医药创新者，20世纪70年代，在解决了其欧洲专利实施问题之后，辉瑞的努力转向了欠发达国家（LDCs）。这些市场在那时对辉瑞来说非常重要，而缺乏专利保护在一些国家，诸如墨西哥、巴西、阿根廷和印度却是一个非常严重的问题。次发达国家因缺乏基础设施和专业技能而保护辉瑞专利权的日子一去不复返。
辉瑞全球内对保护知识产权的关注就像一块试金石，指明了公司从哪里来，到哪里去，这种关注随着辉瑞对研发更高的承诺及其将创新药品不断带入市场的成功而加强。公司对于知识产权保护的投入同样反映了它解决国内外政策事宜和政府规则的持续努力。辉瑞在知识产权竞技场的决定性领导力标志着它作为全球主要力量成熟地进军到国际市场。在随后的十年里，辉瑞将提高它对研发的承诺，成为在创新领域的领军人物，代表行业就很多政策和规则争论发表言论，并成长为世界最杰出的保健公司之一。
20世纪80年代的开始，全世界有数百万患有关节炎、糖尿病、心血管失调、精神疾病和其他病症的患者从辉瑞的产品中受益，辉瑞的销售额也随之迅猛增加。20世纪70年代的辉瑞用于科学研究的10亿美元的赌博开始让公司和全世界患者获益。尽管“世界领先制药公司”的名号还未尽人皆知，但辉瑞一直向这个目标努力，而CEO普拉特继续将更多的资源投资于中心研究部。
在整个20世纪80年代，辉瑞公司日益把力量集中在强化自己的处方药能力上。研究与开发支出占销售额的比例从1980年的5%增加到1988年的9%。公司产品系列的数量也得到了扩展，曾在1980年占销售额37%的抗生素类药品，到1989年时减少到了23%，而心血管类药品和消炎类药品的销售额在几年间就增长了3～4倍。尽管如此，公司继续保留着自己的一些传统产品系列。
辉瑞努力改善健康保健，同时为股东提供优厚回报。1980年的销售额超过了30亿美元，净收入超越2.5亿美元。辉瑞国际继续成为这种增长的最强动力，脉宁平和抗关节炎药品吡罗昔康加在一起的销售额就超过了辉瑞在美国这个世界最大的医药品市场销售的所有药品之和。被这种成功激励着，普拉特要求辉瑞董事会批准一项由创新研究驱动的大胆而长期的策略，这项被称为“辉瑞在20世纪80年代的项目”要求中心研究部门的预算有一个20%的年增长。普拉特同样宣布辉瑞计划在1981～1985年间花费10亿美元进行资本扩展，包括一个5 000万美元的更新经费，可以使格罗顿研究所为几百位新员工提供住宿（见图1-48）。
20世纪80年代以15种处于FDA批准程序的辉瑞新产品为起始，这个部门的时间滞后造成了像脉宁平和吡罗昔康这些药品首先在海外推出，然后才带着已有的销售历史进入美国市场。Bill Steere，辉瑞实验室总经理，强调辉瑞在一个“新循环”的起跑线上。就像他说的：辉瑞正在为诸如Sinequan,Nacane，氢磺丙脲，Vibramycin,Antivert,Antarax这些产品的不断衰弱而备受打击，所有这些产品都来自20世纪60～70年代并丧失了专利权。它们是十年前的辉瑞。现在，一套辉瑞产品新组合将成为辉瑞的今天。
到了1980年，Bill Steere已经在公司服务了21年。他的表现吸引了高级管理层的注意，并授予给他越来越重要的任务。当他还是一个仅有27岁的产品经理时，他就负责管理整个拉丁美洲的市场部门。成功地完成任务后，他被提升为辉瑞Roerig分支营销部门的副总裁，之后又担任Roerig的总经理，几年后又成为辉瑞实验室的总经理。
Bill Steere知道公司的繁荣依赖于加速将产品从实验室带入市场的进程速度。20世纪80年代早期，Procardia（针对心绞痛的突破治疗方法）、Cefobid（一种海外上市的广谱抗生素as bacacil）、Mansil（在三维治市开发的抗争寄生血吸虫病的药品）以及吡罗昔康（Feldene，治疗关节炎）都在等待FDA批准。这些药品被寄予了很大的期望。辉瑞非常有自信，在1985年销售额会上升到10亿美元。1980年，Mansil成为清除规章审查的首支药品，之后是Procardia。辉瑞从德国拜耳得到了许可的Procardia，这成为钙通道阻滞剂的心脏药剂新家庭的首种口服药。这些药品通过阻断可能导致冠状动脉肌肉收缩的钙离子流动来防止冠状动脉痉挛。FDA专员Arthur Hayes,Jr.，高呼Procardia就像β-肾上腺素能阻滞药和硝酸甘油一样，是“一种对那些不能服用或对其他药品不适用的患者意义重大的进步药物”。
《华尔街日报》报道，许多正在研究钙通道阻滞剂的医生预测，它们可能在治疗心绞痛上有效果。那种预言很快成为现实，且需求迅速上升。单单在1982年3月，医生就开出了多达15.2万份Procardia的处方。它在市场上的第一个季度，Procardia的销售额总计就达到了1 700万美元，在随后的一年，销售额更是突破了8 700万美元。
3个月后，辉瑞用吡罗昔康延续了这种突破，这是一种非常成功的合成药品，为关节炎患者提供治疗。一般被叫做Piroxicam，这种一天一片的抗关节炎药品是辉瑞科学家的一项主要成就。吡罗昔康是公司第一款获得巨大销量的合成药品。这也是针对关节炎唯一的一种一天一片剂量的治疗药物。医生赞赏吡罗昔康的低剂份、每日一次剂量以及良好的药物效果。
按照惯例，辉瑞开展了一场令人印象深刻的营销活动：向民众、医生和其他保健专业介绍吡罗昔康。吡罗昔康的全球销售突破了辉瑞的纪录，轻轻松松地成为公司排名第一的产品。
1982年吡罗昔康成为全世界销量最大的处方消炎药，并且最终成为辉瑞公司的第一个销售额达到10亿美元的产品。
Procardia和吡罗昔康的成功使得中心研究部门在公司的地位更为重要，其成长更自由。不过，药品的研产销是一个系统工程，从基层建立起一个世界级的药品生产线，需要百万美元的复杂精密设备、对多元科技学科的掌控及与销售和营销部门更好的融合。John Niblack，之后的药物产品研究副总裁，描述了当时公司的情况：“在20世纪80年代中期，一个像辉瑞这么大的公司内部，很明显在研发运营和销售营销之间的差距太大了。营销部门对它想要什么、它想让一个产品如何发展、具有什么样的特性等，都有一定的想法。这需要很多提前计划，因为一旦这些发展项目开始，它们就不会轻易被改变，你又不想回去做额外工作，因为你在发展过程中投入了更多的时间。”
为解决这些问题，辉瑞建立了早期候选管理团队，团队包括来自研究、营销和销售部门的代表。晚期阶段发展项目可以由高级候选管理团队接手，他们可以一起计划辉瑞的发展项目，并向中央管理委员会报告。
格罗顿成为辉瑞研究部门的官方总部。每一个发现方案都有一个带有明显规定目标、时间线和里程碑的运营计划。中心研究部和美国医药集团（USPG）是第一个体验这种新系统的部门。威廉·斯蒂尔于1986年被任命为USPG的总裁，他回忆说：这个目标是为未来而计划的，与John Niblack和Barry Bloom一起合作，我们在美国医药和中心研究之前建立起一个矩阵，这是我们第一次这么做。我们的目标是就产品更早地进行交流，以确保它们可以一进入市场，就能立即成功。
随着中心研究部和营销联系得更紧密，公司决定更严肃地看待辉瑞国际部的结构。先进的技术、降低的贸易壁垒及全新的全球经济都在影响着辉瑞去重新评价它的全球运营。格罗顿的研究管理层已经与英国、法国和日本的实验室更紧密地合作，候选管理团队将从全球范围内去评估一种药物的潜能。
辉瑞的全球市场越来越像一个编织的挂毯，可以从更好的协调和计划中获得更好的收益。1984年，国际部的总裁和主席Barry MacTaggart，认为辉瑞分权化的长期传统并不利于公司的发展，他关闭了辉瑞的四个国际管理中心。
面对针对其核心品牌的仿制药竞争，辉瑞通过多元化寻求革新。20世纪80年代，辉瑞扩大了其医院产品业务，共兼并了18个公司及生产线。辉瑞的战略是将医院和诊断产品放在仅次于医药品第二重要的地位，医疗产品在销售上占了大约10亿美元。霍梅迪凯，集团最大的分支，营销整形髋部替换品，就像是植入约翰·保罗教皇二世和前橄榄球和棒球明星Bo Jacksonel体内的那样。其他营销先锋包括Deknat的心血管缝合和胸腔排泄设施及雪莉的心脏瓣膜植入和血液充氧器。霍梅迪凯在爱尔兰和格罗顿开设了研究中心，并购买了Jaquet Freres公司，一个生产像夹板和T字形拐杖之类固定器具的法国公司。
在这十年间，辉瑞凭借一系列收购扩展了医疗产品集团：
——Valleylab公司，生产像外科透热法系统和静脉泵之类医疗设备的生产商
——Stockert仪器公司，生产在心脏手术中应用的心脏-肺血泵的德国生产商
——Schneider Medintag，一个生产诸如用于膨胀收缩动脉的气球导管之类的血管成形术产品的瑞士生产商
——美国医疗系统公司，治疗泌尿失禁和无能方面的泌尿设施线的创造者
在20世纪80年代中期对辉瑞的子公司——推出了新型充氧器和被医疗界广泛接受的新型心脏瓣膜的雪莉公司——寄予了很高希望。到了1984年，雪莉的60度Convexo-Concave心脏瓣膜出现了问题，在少部分接受者中失效。辉瑞从市场上撤除了这个产品。尽管这种瓣膜已经救助了千万条生命，而且在将近99%的情况下它可以如期产生效果。1992年，在美国俄亥俄州辛辛那提地区法庭，辉瑞公司在关于约500例心脏瓣膜不合格及做假全球诉讼中败诉。因此，辉瑞停止了雪莉公司的业务，并不得不建立了一个在9 000万美元和1.4亿美元之间的咨询基金（取决于索赔数量），以支付患者心脏和其他保健专科咨询方面的开支。还建立了第二个至少包含7 500万美元的基金用于瓣膜相关的研究，以确认具有“显著的断裂风险和为某些未偿付医疗开支”的患者。辉瑞的法律总顾问Paul Miller说，“从未有公司花费这么大的努力用于如此复杂和极费时间的诉讼，并重新引导其能量和资源到产品使用者的利益上来。”
到了1993年，辉瑞处理了大约900个不属于协议的植入者。一年内，大部分案例都解决了，而雪莉最终以2.3亿美元被出售给Fiat的子公司Sorin Biomedica S.P.A。
随着多元化程度越来越高，辉瑞进入其他保健行业。20世纪80年代末90年代初，辉瑞销售从心脏瓣膜到香水在内的各种产品。辉瑞减少了对药品的依赖，它并没让雪莉的诉讼影响其他运营方面的增长计划。消费者产品部门达到了新的高度，为消费者提供从视觉滴眼液到更好的夜晚睡眠，从改善口腔卫生到增加美丽（Coty的索菲亚香水化妆品线，以电影明星索菲亚·罗兰命名）。
同时，一个位于Terre Haute的动物健康研究中心于1982年完工，在三维治市的动物保健研究运营部与在美国的运营部组合成一个新组织。这个组织开始了一个强大的发掘成就，致力于三种重要新药品的开发：
——Advocin，一种治疗牛群、猪群和家禽呼吸疾病的广谱抗生素
——Aviax，治疗球虫病，一种在肉鸡和母鸡上普遍发作的疾病
——Dectomax，控制牲畜身上的寄生虫
动物健康医药就像人类医药一样，必须服从很多同样的FDA约束，这个领域的情况甚至会更糟糕。像土霉素一样的药品只需要针对某一类人应用的一个许可，而动物医学需要针对不同种类的多次批准。当土霉素需要证明对猪类有效时，动物医学仍然需要单独测试并获得对家禽、牛和其他牲畜的批准。尽管辉瑞全球动物健康销售额比人类制药来说相对较小，但是到了1988年它也超过5亿美元，使得辉瑞成为这个领域的领军企业。
20世纪80年代也是辉瑞化学部门的转型时期。1981年年底，辉瑞经验丰富的老员工Frank Adams和Donald Kolowsky负责整合公司在全世界众多的化学实体。在他们的领导下，化学部门取得很大进展，开发出像Alitame这种当时比其他调味甜剂更甜的新产品。
Alitame有潜力成为辉瑞产品线上的一颗明星。1986年夏天公司正式提交对FDA的申请，然而测试中使用的小白鼠却出现了一种不正常的肝状况，Alitame的提议陷入了中断状态。由于FDA不愿意承认是宣布其危险性，僵局持续了整整十年。但是对Alitame的失意却被一次意外的机会抵消了，公司意外地生产出β-胸腺嘧啶脱氧核苷，一种生产AZT的中间媒介，成为治疗AIDS的首要产品。
得益于吡罗昔康和Procardia等新药品，以及持续对药品研究的关注，辉瑞在整个20世纪80年代的销售额持续上升。到了20世纪末，合成分子的有机化学学家领导了辉瑞的药品发掘，同时科学家们揭露出很多疾病的分子基础。
随着这十年的结束，辉瑞的生产线又涌现出新药品。1989年，FDA批准了Procardia XL，首支用于治疗心绞痛和高血压的创新性每日一次药物。这种钙通道阻滞剂作为辉瑞在八年内首次主要的产品推出，具有杰出的市场潜力。
这款创新制剂产品具备高科技技术。辉瑞公司利用阿尔扎（Alza）公司转让的控释制剂制备技术，推出了硝苯地平控释片（Procardia XL），这种新型渗透泵控释片剂疗效好，而且消除了普通制剂心动过速的不良反应，用单支剂量就可以为患者提供夜以继日的保护。