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19世纪末20世纪初，美国似乎已经分成了两个国家：一部分是高速发展的东海岸，这里有喧闹而繁华的城市；另一部分是辽阔的西部地区，在芝加哥和加利福尼亚中间有一些星星点点的小镇。当时，查尔斯·辉瑞公司在美国东部地区已经占据了大部分的市场，西部的业务也有了较大的发展。1903年12月21日，布鲁克林地区威廉斯堡桥（Williamsburg Bridge）的通车使得从查尔斯·辉瑞公司到曼哈顿的运输时间节省了一半，真可谓是当时辉瑞公司收到的最好的圣诞礼物。
已经在美国站稳脚跟的查尔斯·辉瑞公司，凭借产品品质一流的声誉和逐步向基础化学领域扩展的成功战略，意气风发地进入了20世纪。辉瑞已具备了跨国公司的首要特点，创立了联盟，而其基石产品——柠檬酸促进了辉瑞从美国向全世界的拓展。
就像新饮品可口可乐、百事可乐独占市场鳌头一样，辉瑞在柠檬酸市场上也处于霸主地位。柠檬酸的绝大部分原料是从意大利和法国的种植园进口的柠檬，但是意大利政治动荡，气候难以预料，柠檬的货源很不稳定，价格也时常波动。因此，辉瑞公司过度依赖进口原料，这使其常常受制于酸橙的供货商。
1905年，辉瑞在蒙特利尔和法国成立了Societe anonyme pour le commerce de tarter de france公司，以确保辉瑞的另一种重要产品TarTar的原料——酒石酸（crude argol）的供应。威廉·沃伊特（William Voight）被任命为这项新的冒险业务的领导，他作为辉瑞董事会的代理人，负责在法国和阿尔及利亚购买粗酒石。
同年，辉瑞与共享其技术的氯产品公司（Chlorine Products Company）、R＆H研究公司（R＆H Chemical Company）和奥尔巴尼化学公司（Albany Chemical Company）建立了重要的联盟，这个新联盟为公司生产氯仿（chloroform）。1906年，氯产品公司在纽约的尼亚加拉大瀑布附近租下了一块地，建了工厂，从丙酮中提炼生产氯仿。这个雄心勃勃的项目在1909年遇到了屏障，当时杜邦化学公司使用一种新的流程，能以更低的成本生产出更好的产品。这种无可比拟的竞争优势使得氯产品公司停止了自己生产氯仿，辉瑞公司开始与杜邦公司达成协议，购买其生产的氯仿。
在国内，这些相当平静的营业年度是辉瑞历史中最重要的阶段。1892年，老辉瑞先生的大儿子——年仅32岁的小查尔斯·辉瑞，以合伙人和所有人的身份进入企业。1900年，辉瑞公司在新泽西州递交了一份正式的法人公司证明，将200万美元的资产分成两万份股，每股100美元，辉瑞公司正式改组为新的查尔斯·辉瑞股份有限公司。
德鲁克（Peter F.Drunker）曾就企业内部合理成员架构问题在《巨变时代的管理》中提到，家族企业若渴望保持有效运作，就必须在高层管理者中，加入至少一位非家族成员，因为只有这个人不会把生意与家族搭在一起，也就具有不一样的关键声音。如果缺少外来优秀经理人的清醒和奋进支撑，假设家族内最具才华的成员可能并不情愿加入企业，那么可怕的结果是留在企业中的多数是对家族本体依赖性强、没有独特见解和勤奋精神的人，企业自然也不会久长。
辉瑞公司引入的首位职业经理人约翰·安德森先生，是从公司内部成长起来的，他既对企业无限忠诚，又没有家族关系的纠葛。作为公司的经营者，他并不在董事会中占有一席之地。辉瑞公司第一届董事会由小查尔斯、他的弟弟埃米尔和威廉·厄哈特三个人组成。埃米尔和威廉每人获得33%的股份，小查尔斯拥有43%的股份。尽管约翰·安德森是辉瑞的总经理，但他却没有股份。
1900年，约翰·安德森和小查尔斯先生之间的矛盾加深了。为了延续辉瑞的事业，年事已高的老辉瑞对公司进行了改组，于1900年5月21日召开了董事会会议。一方面要让最得力的人执掌公司，另一方面要把辉瑞的公司权益尽可能地留给创始人的后人，老辉瑞决定将帅印传给长子小查尔斯·辉瑞。
同时，作为对约翰·安德森工作业绩的认可，他获准购买公司的一股股份，并得到了董事会成员的一个席位，从此，约翰·安德森成为董事会中第一位非辉瑞和厄哈特家族的成员。然而，这一股股份并不能表明安德森开始掌握辉瑞的领导权，他的价值是在公司中起到杠杆的作用。一年以后，董事会和安德森签署了5年协议，他可以获得公司净利润的25%，与查尔斯和其他股东的份额一样。
老辉瑞一直工作到76岁，打理公司事务长达51年之久。尽管创建了强势销售的公司，他也不能一直担任董事长。早在20世纪初，老辉瑞就一直头疼于接班人的问题，在将接力棒传给大儿子小查尔斯后，他仍不放心辉瑞公司的发展。小查尔斯不爱江山爱游戏，十分热衷于打猎和越野障碍赛马。1900～1912年的12年间，辉瑞公司在风险投资上共损失了200多万美元。这也使小查尔斯与安德森之间的矛盾进一步加剧，关系不断紧张。
在1905年年底的一次特别董事会上，老辉瑞只好让幼子埃米尔·辉瑞替换了长子，同时进一步提拔安德森担任公司的CEO。埃米尔也喜好养马、打马球和参加障碍赛，但他能和安德森配合密切。就这样，名义上辉瑞家族一直控制公司到1941年，也创造了两代人控制家族公司长达92年的辉煌纪录。
老辉瑞退休后，仍不能安享晚年。看到大儿子的商业失败，并由于负债而声名狼藉，老辉瑞患上了心脏病。在新港之旅中，老辉瑞不慎从楼梯跌落，造成内伤。1906年10月16日，查尔斯·辉瑞先生病故，享年82岁。《纽约论坛报》在纪念他的文章中称赞他是“美国最伟大的化学家之一”，文中还写道：“凭着其扎实的专业知识、勤奋和决心，查尔斯·辉瑞克服了无数的困难，最终获得了巨大的成功。”
在老辉瑞先生所做的一系列战略性决策中，最具远见卓识的决策之一就是将公司交给了约翰·安德森。老辉瑞创立了查尔斯·辉瑞公司，而安德森给员工带来了实践的智慧和关怀，也带领企业走得更远。
1906年，时年48岁的安德森第一次成为公司领导，担任财务主管兼执行委员会主席。安德森对公司进行了大刀阔斧的重组，第一年的新公司销售和赢利的正式报告显示，销售额达到340万美元，纯利润达到40.5万美元。
安德森知道，要成功地经营公司，军心、士气和奖金是一样重要的。他制定了一套奖励制度来褒奖那些对公司忠心耿耿、努力工作的员工。在接下来的4年中，安德森巩固了他的权力和地位。作为执行委员会的主席和公司的董事，安德森成为查尔斯·辉瑞公司无可争议的领导人，尽管如此，他也只有一份股票。按照之前签订的协议，1909年年底，安德森与其他三位企业所有者一样获得公司25%的利润，这时他认为到了扩大自己影响力的时刻了。
在1910年2月9日的董事会上，安德森沉着而坚定地坚持将股权重新分配。公司以每股280美元的价格，从辉瑞·埃米尔、小查尔斯和威廉·厄哈特手中一共购买了83%的股份。另外，以1 200美元的价格购买了小查尔斯的一份股份。然后，安德森用7万美元购买了这些混合股。这份协议使得辉瑞的每个董事——小查尔斯、埃米尔、威廉和安德森都各自拥有公司1/4的股票，也就是250股。
1910年，辉瑞的总销售额为300万美元，因此安德森以7万美元购得辉瑞25%的股份无疑是高明之举。经过一系列成功的磋商，安德森第一次感到他非常需要一段时间的休息，因此，他提出了一年的带薪休假计划——与他的儿子乔治一起到加利福尼亚州旅行。但当安德森回到公司时，发现公司的开销飞涨，到1911年年底，公司不但已经没有赢利，而且还亏损了4 000美元。
安德森仔细研究了公司开销飞涨的原因：一方面是进口原材料（尤其是塔塔的原材料）的价格上涨；另一方面是意大利的柠檬酸供应商数量减少了。另外，依据《1909年佩恩-奥尔德里奇法案》（Payne-Aldrich Act of 1909）的规定，外国制造商的竞争优势增加。允许外国公司以较低关税在美国销售成品（即进口品），加之欧洲大陆对原材料的需求飞涨，这些更加重了辉瑞公司成本的上涨，削减了其利润。
1912年，美国玉米和柑橘的大丰收缓解了对原材料的紧张争夺。到1914年，辉瑞重新赢利24万美元。自安德森执掌辉瑞以来，9年内公司的销售额增长了3倍。
1923年7月23日，辉瑞公司为约翰·安德森先生庆祝了他在辉瑞半个世纪的职业生涯。辉瑞是安德森先生一生唯一工作过的企业。他与同事们一起参加了联合私人会所（union club）的庆祝晚宴，在晚宴上，他获得了一个黄金的火柴盒。对于一位在辉瑞公司开始自己的职业生涯，用他的一生点燃辉瑞兴旺之火的老人来说，这样一份礼物真是再合适不过了。
当其他人在岁月流逝中放慢脚步时，已经66岁的安德森先生（图1-9是约翰·安德森先生66岁时的手书协议书）依然专心努力地工作。他用其一生的时间服务于查尔斯·辉瑞公司，无论在公司内还是化工行业中他都赢得了巨大的尊重。虽然安德森是位要求很高的老板，但员工们都十分爱戴他。
在1914年1月29日的董事会选举中，已经为辉瑞公司服务了41年的安德森成为当之无愧的董事长。埃米尔·辉瑞和威廉·厄哈特仍担任辉瑞董事会的总裁和副总裁。安德森的儿子乔治已经在辉瑞公司工作好多年了，他也加入了辉瑞的董事会。
对约翰·安德森来说，最急需解决的问题就是弥补公司的弱点，减少辉瑞对进口原料的依赖性。安德森建议创立两个直接向董事会汇报的委员会：一是由4人组成的总务委员会，负责原材料采购和产品销售；另一个是由3个董事会成员组成的工作委员会，负责监督产品的制造和研发。同时，安德森和埃米尔·辉瑞命令采购员尽可能多地采购粗酒石和酸柑橘。
安德森一直在迅速地行动，但这些措施还没显现效果，就赶上了第一次世界大战。战争的暴风雨密布了整个欧洲，奥地利的费兰茨卡尔大公在1914年6月引爆了战争。一个接一个的国家陷入这场斗争，一方是奥匈帝国和德国的中央权力，另一方是大英帝国、法国、俄国甚至美国的联军。
在6个月的时间中，海上封锁和意大利酸柑橘种植商户的商业联盟——卡特尔协议束缚了辉瑞原材料的进口渠道，德国舰艇甚至在法国扣押了800吨粗酒石，化学品和医疗用品的价格飞速上涨。原料的供应进一步受阻，辉瑞公司危在旦夕。许多优秀员工应征入伍，对查尔斯·辉瑞公司来说无疑是雪上加霜。但是，公司的领导人安德森承诺，查尔斯·辉瑞公司在这些员工服役期间仍为他们保留原工作，他们离开部队后，还可以继续回到辉瑞工作，同时，他们的家属照旧可以在战争期间领到抚恤金。安德森的承诺显示了辉瑞公司长期以来一直致力于员工发展及其福利的传统，辉瑞公司在困苦挣扎中熬到了战争结束。
为了在战后不失时机地开发公司所需的原材料资源，辉瑞的科学家们夜以继日地工作。这种无可比拟的努力使得辉瑞公司成为发酵技术的领导者，专业知识和专业技能是辉瑞公司成功的关键。科学家们用了10年的时间，终于在1924年，熟练掌握了从糖的发酵中提取并大量生产柠檬酸的技术。这种技术的创造者是美国农业部的化学家詹姆士·柯里博士，他于1917年加盟辉瑞公司，时年34岁。柯里有一个大胆的想法：不用柠檬制造柠檬酸，而是利用糖和面包发酵过程中产生的酸性物质，他发现发酵过程的副产品就是柠檬酸。
柯里博士经过一系列的发酵试验，终于成功地提炼出少量的天然柠檬酸，然而要大量生产却不是一件轻而易举的事情，这不仅需要有识之士的鼎力支持，而且要有雄厚的资金、工业化设备做后盾。
食品科学家柯里博士被当作天才崇拜，他带给辉瑞的产品使得他成为化学工业历史上的重要人物。“我坚信我生产柠檬酸的技术很有商业潜力。在那时，辉瑞与在费城的其他公司一样，都是产品的主要生产者。我决定去辉瑞是因为它是两个公司中规模较大的一家，而且我也一直与辉瑞公司有联系。我遇见了辉瑞董事会的主席约翰·安德森先生。在我们第一次会面时，安德森先生将我介绍给另一位辉瑞的官员，他说：‘柯里先生来到这里，他有些有意思的东西’。”
这“有意思的东西”是种诱人的前景，不用进口柠檬，而是从廉价的、充裕的、容易获得的糖中就能够生产数以万计的柠檬酸。制造柠檬酸的关键是控制发酵的全过程，这中间的危险是巨大的。发酵技术的成功将辉瑞从外国供应商的束缚中解脱出来，搭建了辉瑞控制主流化学品市场的舞台。
考虑到项目的安全问题，辉瑞公司特地成立了一个柠檬酸委员会，所有参加这个项目的员工都要签订保密协议。1919年，詹姆士·柯里博士和其16岁的年轻助手贾斯帕·凯恩一起加入实验室。在严格保密的条件下，他们夜以继日地探索着、钻研着如何将糖和霉菌转化成为柠檬酸因子。
最初的结果是振奋人心的，柯里能够在烧瓶中生产出50%的柠檬酸。但能进一步大量生产吗？柠檬酸委员会订下了每天生产100磅柠檬酸的计划。产量是达到了，但是质量并不能保证。一批又一批柠檬酸在发酵过程被有意或无意地污染或者由于环境因素（温度、湿度和氧气）而导致失败。柯里没有因失败而沮丧，他不断努力，稳步向前，在陌生的研究领域中试验和学习。在加入辉瑞两年后，柯里得到了约翰·史密斯先生的宝贵的帮助（见图1-10）。
史密斯于1906年加入辉瑞实验室，1914年，他曾经一度离开辉瑞，加入施贵宝公司负责研发，1919年回到辉瑞担任生产主管。这位宽肩膀、凸下巴的史密斯先生是位奋发努力、积极、善于创新、严格又为人公平的人。为了与员工更有效地沟通并监督其工作，他在布鲁克林的仓库A中建立餐厅并提供午饭。在进行烤牛肉和烤鸡肉午餐之前，大家会发现在座位前的餐巾纸环上都刻有每个人的号码。
面对史密斯的来电不是一件轻松的事。尽管史密斯被喻为“把员工当早餐的人”，但痛斥总发生在午餐时分。史密斯希望他的团队成为纪律严明、充分发挥其能力的团队。为了避免浪费，他详细地审查每一个财务请求，他甚至要求申请新铅笔的员工出示他的旧铅笔头。
尽管他如此节俭，但仍为詹姆士·柯里博士和贾斯帕·凯恩先生创造了良好的研究开发实验条件。最终，功夫不负有心人，辉瑞获得了深罐发酵技术，可以稳定地大量生产柠檬酸。
短短5年间，史密斯改造了化学部门，引进了新的科学规定，使之转型成为研发部门，其目的就是为了推动柠檬酸的研发。
史密斯一直亲力亲为，在研究开发的现场关注每一个研究的变化或贡献。他经常长时间工作，周六日和晚上也不休息，关注每一个研究的细节，是位称职的科学家（见图1-11）。
就在这项工艺即将获得成功的时候，竞争对手也开始挑战辉瑞的市场份额。第一次世界大战前为公司提供制造柠檬酸酸橙原料的意大利联合企业"Camera Argumaria"提高了酸橙的进口价格。
约翰·安德森立即采取行动。他从英国、西印度和加利福尼亚等地尽可能多地购买浓缩柠檬酸果汁，以消除意大利联合企业的掣肘。尽管新的合作关系已经建立，但布鲁克林工厂的供应量还是维持中等水平，而且很不稳定，延迟交货的订单越来越多。在1920年的展销会中，辉瑞的丰富资源再一次经过了考验，但由于对柠檬酸饮料的大量需求，其价格飞涨，辉瑞公司的利润越来越薄，处境堪忧。
不过，约翰·史密斯是一个非常善于凝聚军心士气的管理者。为了保持员工高度的工作热情，他在当了一年车间主任后，首次提出了每年写一封致员工书（后发展为“年度信”），并且把最后一页留给员工写“个人纪事”，以描述他们对公司的贡献。1919年，第一封年度信与“圣诞节奖金”（年薪的10%）一起发给员工。
在他的第一份个人纪事中，史密斯写道：
“我们应该使我们的组织成为最积极主动的、随时准备抓住每一个机遇不断创造利润和福利的团队。我们要使查尔斯·辉瑞公司成为行业的先锋领导者。我们应该将“用最低的成本生产世界上最好的药品”作为准则。”
第一次世界大战后，美国经济开始衰退，失业率从2%暴涨到20%。因为当时美国的工业已经为战争做好了准备，但一战的突然结束，使得很多企业都措手不及。它们还在继续生产那些已经不再需要的战时药品，大量的仓库存货也使得企业经营举步维艰。然而，战后的20世纪20年代，查尔斯·辉瑞公司却踏上了它的壮大之路。
当时的辉瑞公司也面临着同样的困境。虽然战争对辉瑞公司生产的药品和其他核心产品的旺盛需求使得它在战争中繁荣起来，但到了1920年，辉瑞的销售额因需求的萎缩下跌了6%；1921年，销售额下跌了52%。
约翰·安德森和辉瑞董事会当机立断，采取紧急的补救措施。他们暂停了汞、碘、塔塔等药品的生产，也减少了柠檬酸、塔塔酸、酒石酸一半的产量。另外，为了避免大规模裁员，他们自愿减少1/5的薪水，而且每周工作6天，工作的内容以维修为主，而非以生产为主。
战后的经济衰退比想象中更严重，每天都上演着破产或并购的剧情。战后原材料的供过于求和过度的种植能力都导致了大量美国企业的生产力过剩。尽管战后签署的凡尔赛合约在一定程度上促进了美国公司的繁荣，合约规定制裁德国，没收其专利品、商标和财产。一年后，这些赔偿由新创建的“化学基金会”来管理，但对于举步维艰的美国企业来说，合约带来的促进只能是杯水车薪。
在经济的衰退时期，詹姆士·柯里和贾斯帕·凯恩仍全身心投入发酵的研究。尽管他们对基本的方法有信心，但还是陷入了技术的难题中。柠檬酸是不稳定的，用于生产的罐子经常被污染，而由糖转化为柠檬酸SUCIAC（糖转化为柠檬酸之英文缩写）的速度慢得让人气馁。1920年，辉瑞生产的290万磅柠檬酸中，只有885磅是通过SUCIAC工艺提炼的。
同年，约翰·安德森将他的儿子乔治派遣到欧洲，去确保粗酒石、塔塔等其他原料的进口。乔治也带回来一个惊人的消息：巴勒莫有一种新的柠檬酸植物，每年可以生产400万磅柠檬酸。这样，意大利不仅可以提供更多的柠檬酸原料，也可以销售柠檬酸成品。
柯里博士没有失去信心。变革导致成功或失败的概率是相同的，他采用了另一种方法。用可以控制湿度和温度的机器，他尝试了不同规格、不同深度、不同温度的盘子等。1921年秋天，他实现了重大突破，产量开始上升。接下来的几个月，辉瑞的科学家们逐渐改善制造过程，并推广应用了SUCIAC的工艺。
到1922年，柯里已经持续完成了一半以上的柠檬酸产量。他们尝试使用更小的罐子及能迫使空气下沉到罐子上的新型换气系统，并且不断微调这些技术。根据柯里博士的实验结果，柠檬酸委员会估计仅仅使用一半的机器设备，每个月就可以生产10万磅柠檬酸。
把希望变成现实的过程并不是一帆风顺的。公司决策层经过反复权衡利弊，进行了一次具有历史战略意义的冒险。1922年12月，公司决定忍痛将生产硼砂和硼酸的赢利的设备，用于按照新工艺生产柠檬酸。虽然在1922年辉瑞生产并销售了几百万磅硼砂，但是用作食品添加剂的硼酸需求量已经下降，而且公司也缺少生产硼酸的原材料。
辉瑞公司持续在激战中寻找自己所需的原料，来生产柠檬酸、硼酸、酒石酸、樟脑和氯化物，但产品销售的形势越来越严峻。20世纪20年代，辉瑞在生产酒石酸中遇到的挑战是一直都存在的问题。曾经，好的时候可以卖到90美分一磅，但到1922年跌到了20美分一磅，德国和意大利的酒石酸产品也涌入美国市场。当时辉瑞的原料要从欧洲甚至法国圣戈班进口，而且原料仍不足。埃米尔·辉瑞决定用Societe Anonyme Produits Tartriques Du Midi替换以前的子公司，但是新公司的进展还不如它的前身。
1924年，已经走过75年的辉瑞公司（宣传海报见图1-12），立志要增加SUCIAC的产量。约翰·史密斯在致员工们的年度信中写道：SUCIAC工艺一步步地成熟，它将改变整个柠檬酸行业的面貌。此时，辉瑞在国际市场上已经可以左右柠檬酸的生产。虽然辉瑞公司可以为该工艺申请专利，但它决定将该工艺流程保密。1929年，发表在伦敦《化工贸易和化工工程》杂志上的一篇文章提道：美国的天然柠檬酸是霉菌发酵的酸，这种工艺被大规模采用，但产量数字从没有被公布，外界也仅仅知道这种工艺的大概流程。
在史密斯的领导下，SUCIAC工艺的发展前途光明。经过不断完善，辉瑞利用发酵技术，已经能从糖中大规模地获取柠檬酸，这一领先技术为辉瑞未来取得更大的成功奠定了坚实的基础。1925年，SUCIAC设备可以生产100万磅柠檬酸，相当于传统生产模式的1/3。认识到新工艺的潜力后，史密斯向董事会提议建立新的工厂专门生产柠檬酸。
“21A大厦”应运而生。这座七层结构的“21A大厦”历时9个月就建成了，1926年的新年时投入使用，这是辉瑞公司自力更生的纪念碑。
辉瑞不断增强的能力巩固住了SUCIAC在柠檬酸生产市场的地位。到1925年，柠檬酸的价格从每磅41美分下跌到15.5美分。辉瑞公司打破了意大利的垄断，建立了控制整个市场的公司。到1926年，用新型发酵工艺生产的柠檬酸已经远远超过了用柠檬和酸橙生产的产量。
用了不到两年，辉瑞公司就垄断了整个柠檬酸的生产市场。当意大利的商业联盟突然停止了其用柠檬生产的柠檬酸原料的供应而为意大利生产柠檬酸产品储备原料时，加利福尼亚的柠檬酸供应商就轻而易举地填补了这个空白。
1928年，辉瑞的执行委员会批准了进一步扩大SUCIAC的计划，投入100万美元来建造第二座SUCIAC大厦。由于意大利的禁商，辉瑞公司也开始直接为英国Kemball-bishop公司供应柠檬酸。辉瑞公司与Kemball-bishop公司的联手行动为其20世纪后半叶的战略伙伴关系奠定了基础。
第二座SUCIAC大厦被称为“技术的奇迹”，大厦中的所有设备都是按精确规格订做的。新工厂在1929年7月开始运营，发酵的方法从浅盘培养法逐步地向深罐发酵法转变。
1929年，又一个里程碑式的事件发生了。辉瑞实现了不用柠檬汁、酸柑橘汁等原料就可以生产出柠檬酸。生产了1 400万磅柠檬酸液体，后提炼加工成590万磅柠檬酸、1 030磅柠檬酸钙、90万磅柠檬酸钠。
不满足于停留在以往的成就上，贾斯帕·凯恩开始与他的同事亚历山大·芬利一同改进深罐发酵法。他们研究出一种在流程中加入更多空气的新方法，还有一种新模式可以将无菌空气加入到液体中，用电搅拌器混合。如果成功，这种工艺流程将消除污染的可能性。虽然仍在开发阶段，但这个项目已经向世界宣告：辉瑞公司掌握的深罐发酵技术是控制一次医药重大突破的关键——可以用于生产大量青霉素。
同时，辉瑞公司在搜寻一种新的适用于发酵专门技术的方法。在柯里博士的领导下，研发部门开始用发夹技术生产其他化学品，如葡萄糖酸、水杨酸、酒石酸和丁二酸。
辉瑞公司致力于自己生产酒石酸的原料资源。1928年夏天，史密斯推荐约翰·麦基（John McKeen）领导酒石酸的生产，这是从低级酒石生产酒石酸的第一步。在麦基的领导下，布鲁克林生产粗酒石酸的工厂在没有任何投入的情况下，其生产能力翻了一番。
在1929年的年度信中，约翰·史密斯介绍了辉瑞探索发现新产品和新工艺的原因：公司的目标是以最大的努力丰富新产品线，这有可能大量地满足商业应用。
1929年1月10日，约翰·安德森宣布辞去董事长的职务，结束了他为辉瑞服务几十年的领导生涯，并留下了对公司的无比忠诚和热爱。这之后，他仍然留任在公司的执行委员会中，但不到一年，辉瑞的新领导诞生了。威廉·厄哈特成为新一任董事长，埃米尔·辉瑞担任总经理，安德森的儿子乔治荣升为高级副总经理。
在20世纪20年代渐近尾声时，辉瑞为庆祝这成功的十年，全体销售和科研人员在1929年年底开了第一次年会。之后，辉瑞形成了半年一次的年会制度，以确保销售队伍率先了解公司的新产品信息。这个会议是在曼哈顿的雪莉酒店召开的，且为后人留下了一幅历史性的照片（见图1-13）。
