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常言道：好事不出门，坏事行千里。
在生活中很正确，在工作中却未必如此。
工作中，遇到“好”事，人们都想抢着上，沾点功劳。反之，遇到“坏”事，人们都想躲远点，规避风险。
智慧的人则不一样。
一方面，“好”事不去争着说，“坏”事也不拒绝说，该说都要说；另一方面，他们常常还借别人的话来说，反而比自己冲在前面效果更好。在他们看来，并不是谁想说就说！
工作场合是一个复杂的环境：一方面，工作的业务流程可能比较复杂，最简短的路径不一定效率就最高；另一方面，工作的人际关系可能比较模糊，人际的工作交流会因为发起人地位声望等的不同而效果迥异。
沟通活动的发起者自然对沟通活动具有一定的把控优势。沟通的最初信息源于他，这对沟通活动有方向性的影响；沟通的过程安排来自于他，这对沟通进程有较强的约束；沟通要达成的目标也是基于他的判断，这实际上决定了沟通活动的暂停、中断及终止与否。
因此，谁是沟通活动的发起者，谁就决定了沟通活动的基调和成效。
●主角不一定要主说
情景2-1 谁的话多了
续情景1-15。
高锐为了更好地帮助丁小白成长，决定这段时间有机会就带着丁小白一起说话，或者自己做示范，或者观察丁小白说话，指出其不足。
一天，丁小白的下属马俊出差走访新客户回来，正在办公室整理工作。高锐来到丁小白办公室问该客户的情况，丁小白就叫马俊到自己办公室汇报。
“业务办得顺利吗？”丁小白直奔主题。
“非常顺利！”马俊看高锐经理也在场，特别兴奋地说，“我花了很多时间，详细地给客户展示我们公司新产品的性能，让他们看到，我们的新产品就是为他们这样的客户开发的，而且与我们的老款产品比较，新产品价格也非常合理，因此很顺利就把合同签下来了。”
“不错！”丁小白赞许了一下，注意到坐在一旁的高锐经理脸上也露出满意的微笑。
“不过，客户的情况真实吗？客户会不会出现反复？”
看着下属被问着了，丁小白不免有些得意，自己这个主管可不是白当的。在经理面前，丁小白继续说道：“我们公司的业绩可是按照实际收款额来计算的，如果他们以后退货或者换货，我们损失就大了。你确信客户是完全了解我们的新产品后才签的合同吗？”
“这……”下属刚开始汇报工作时的兴奋完全消失了，取而代之的是不解和失望。
“还有，为什么这么顺利？有没有竞争者在其中捣鬼？”丁小白展现出女性管理人员的细腻特质，进一步逼问道。
马俊开始抱怨起来：“出差前我已经通过网络和朋友核实了他们公司的情况和需求，也得到他们的同意，我才去拜访的！”
马俊不理解，自己的出差申请明明就是你和高锐经理亲自批的，这些情况你们都知道，为何今天还这样为难？
看到汇报进入僵局，高锐经理只好出面打圆场：“丁小白主管也是对你关心。”
“关心？”在马俊眼里，这是主管对他不放心！
真是话不投机半句多，丁小白本意是好的，谈话的目标也是正确的，即帮助员工梳理出差的工作成果。但她在员工的工作汇报中却说话太多，而且是一连串的问题，如同审讯对方，结果适得其反。该了解的情况没有了解，该掌握的问题没有掌握，反而打击了员工的工作积极性。
其实，这就是典型的主角主说的误区。在管理沟通中，说话主角不等于主说。
如果丁小白像坐在一旁的高锐经理那样，以听取下属的汇报为主，在后者说话的过程中，间或地提出一两个存在质疑的问题让其思考，并不一定要求对方立即回答。这样的说话过程，即使问题本身很尖锐，下级也容易接受。只有这样，才能通过听取汇报，真正达到梳理出差工作成果、检查销售工作漏洞的沟通目的。
当然，在案例中，由于上级在场，丁小白的说话目标实际发生了偏移，有在上级面前自我表现的成分。这也是中基层管理人员需要注意的地方。
●主角不一定要出面
工作中沟通的目标是工作，只要对完成工作有利，不必在乎是不是自己在出面说话。我们可以根据沟通目标，选择更有利的说话者。
沟通对象会自然地依据说话者的职位来确定沟通内容的分量。如正职的表态是代表所在组织或部门的决定，而副职的表态如无说明，通常只代表其个人意见，是否能成为组织或部门的正式决定还有赖于组织的制度规则和文化环境。
因此，交流性说话，通常副职出面比正职恰当；决定性谈话，通常正职出面比副职恰当。
对于重大的沟通目标，我们特别需要策略，不是理所应当地自己出面去说话，而应根据既定目标的要求，选择不同的人出面说话。
对于敏感的沟通内容，如绩效评估、纪律处罚等，不同的人出面说话，效果很可能大相径庭。
一句话，谁出面合适就由谁来说。
在工作中说话不外乎三大目的：个人发展、工作需要和环境所迫。其中频率最高的显然是为了做好和完成工作本身而说。
这种情况下，请权力来说话最管用，也就是说当我们感觉自己并不适合直接出面说工作任务的时候，为了组织的利益，就应该请更有权力的领导或同事出面说话。比如在以下时刻：
·相对于工作内容的专业性而言，自己人微言轻的时候
·当工作进展处于关键时刻，需要沟通对象不容置疑、立即行动的时候
·自己与沟通对象存在其他冲突的时候等
在这些情况下，我们就需要在组织结构图中找到对于沟通对象而言更有权力的人出面或借用他的话，这样沟通目标才有保障。
这样的权力者主要来自三个方向：我们或沟通对象的上级；我们或沟通对象中更有实权的同级同事；单位或部门的外部客户和内部客户。
●有困难，找领导
优秀的领导人和管理者懂得自己的职责：为下级提供服务，帮助下级完成工作。在这样的组织里工作，员工就可以充分发挥领导的作用，该找领导出面时就找领导来说。
很多管理人员，尤其是年轻人，通常都有这样的顾忌：认为找领导是自己无能的表现。遇到难以沟通的工作内容或工作对象，总要试图表现自己，一定要亲自出面去说。结果沟通目标没有达到，工作本身受到影响，同事关系也弄僵，自己的沟通能力也没有得到真正的锻炼和提升。
情景2-2 经理为何说不动自己的下属
续情景2-1。
丁小白下属马俊的出差工作汇报不欢而散，当着经理的面，丁小白感到很没面子。
待马俊出去后，高锐关上门，先指出了丁小白说话几处的不妥，然后给丁小白讲了两年半前自己刚当经理时的类似经历。
原来，虽然高锐学历不高、文凭不响，但凭借沟通能力强、工作做得好，还是被破格提升为部门经理。
刚上任时，他也是犯过沟通错误的。
高锐走马上任后，原来的经理助理并没有调整，部门工作保持了连续和稳定。对此，上上下下都比较满意。
一个月后，觉得完全掌握了部门情况的高锐，决定发挥自己的作用，提出了一个大胆的新工作计划：在一年之内将部门的工作绩效水平提升到本地区行业领先水平。
当高锐在部门会议上兴奋地抛出他的“施政纲领”时，他的助理竟然明确反对，直言不讳地指责高锐并不真正了解行业实际情况，这样的工作计划不符合公司的现状，明显急功近利，操之过急。
高锐则认为这是助理还没有完全接受他得到了她想要的部门经理职位的事实，所以故意找茬。
考虑到助理在这个部门工作很久，在员工中影响力比较大，高锐知道一定要说服她才行。
第二天，高锐叫助理到办公室谈新工作计划，出人意料的是，助理竟然说她手头有要紧事正忙，以后再说。
“那你怎么办？”丁小白不由为他着急起来。
高锐该如何办？继续找自己的助理谈心？
情感上，他与她有职位竞争留下的冲突；利益上，她是原来的经理助理，对过去工作上的不足也有一定责任，新的工作成绩将被认为主要是新经理带来的；资历上，他比不过她。因此，真去说，高锐不一定说得过这个女助理。
精明能干的助理常常会自以为晋升是迟早的事，尤其是如果周边的同事也有类似的看法的话，会极大地强化她的自以为是。一旦晋升落空，她便容易对工作产生抵触情绪，也常常对新经理心存敌意，认为后者抢了她的位置。
明知有这样的副作用，公司领导还是让高锐来担任部门经理，并且把她继续留下来当助理。显然在公司层面，领导是坚定支持高锐的，同时相信原助理可以摆正位置的。
因此，对高锐而言比较好的一个选择就是将情况向公司领导汇报，向领导求援，请领导和助理谈话。
这样的谈话，变成了老领导教导老部下，要求老部下支持新人，通常一谈就灵。
●找领导，放开眼
找领导出面替你说话，本质上就是要借用领导的职权，为你想传达的意见增添砝码。
在组织里，一个基本的工作原则是下级服从上级的领导。组织结构无论如何扁平，组织总是有层级的，总有上级和下级的存在，组织要有效运转，下级服从上级的指挥是前提。
即使在一个工作团队内部，没有层级的上下级之分，大家都是团队成员，但在工作角色和工作关系上，仍然是有领导者和追随者之分的。
因此，组织中的每一个人，都有上级或领导，都需要服从上级或领导。
在沟通中，上级可以不用职权说话，但是人们普遍接受的道理是工作上要尊重上级。从这个意义上讲，上级出面说话，下级一时想不通，出于给上级面子，也会倾向于接受。
适合出来为你说话的上级，有以下三种可能：
·直接上级：你自己的上级、沟通对象的上级，或你们共同的上级
·间接上级：工作上游或下游的上级。虽然没有汇报关系，但工作上可能有直接的接触
·无关上级：单位里的老领导，德高望重的无工作利害关系的其他领导等
从效果上看，优选顺序应该是从共同的上级、对方的上级、自己的上级到间接上级。只有在沟通难度较低时，可以考虑通过无关上级带话。
●找领导，悠着点
有困难，找领导，是一个思路，但具体找不找，还得悠着点。
事无巨细，都求领导，就真的只有“被”领导的份了。个人无法成长，他人也不会给你成长的空间。
无关大局的一般性工作分歧，还是先考虑自己出面沟通为好。这样的事情，一来领导本身不会重视，没有时间精力去过问；二来“清官难断家务事”，领导愿意出面协调也不容易协调好，细枝末叶的事情难以说清。
情景2-3 请领导出面裁决人际纠纷好不好
续情景2-2。
听了高锐上任初期遇到的挑战，丁小白明白了他的好意。一来宽慰她，他也是这样过来的；二来鼓励她，必要时可求助于他。
当丁小白私下对陈夕说起高锐经理的鼓励时，陈夕没有说什么，只是给他讲了一个类似的故事，请她慢慢品味。
一个年轻有为的工程师，从公司技术部调到公司下属工厂工作后，感到同样年轻的厂长助理似乎有意在和自己过意不去，不时在众人面前指桑骂槐，对自己的工作吹毛求疵。
起初，工程师也没有在意。他相信身正不怕影子斜，仍然埋头苦干，努力把本职工作做好。
渐渐工程师发现同事们看他的眼光开始有些变化了，工作上的配合也没有以前好了，显然是受了助理言论的影响。
工程师看情形越来越严重，只好到厂长那里求助。事后，厂长当着工程师的面，把自己的助理狠狠批评了一通。
工程师以为事情就解决了，但是从此以后，同事们与工程师的工作关系表面上和睦融洽，实际上却开始疏远了。
听到这里，丁小白明白了陈夕的用意：找领导，要办大事、要事，不能是矛盾上交。她现在与部门领导关系很好，与公司领导也开始熟悉了，更要注意用好领导资源，善用领导资源。
在上述情景中，工程师错在没有及时主动地与厂长助理面对面沟通，想着问题严重了还可以去找领导。鸡毛蒜皮的小事累积到一定程度，领导出面简单地快刀斩乱麻，结果更糟。
更重要的是，领导和同事对于为“鸡毛蒜皮的小事”搬出领导的人，内心里都会瞧不起。这无意中会严重伤害当事人的同事关系和发展前景。
在组织中，行政上的同级，权力并不相同：总有些岗位权力更大，总有些部门实权更多。
具体到个体，也有这样的管理人员：工作上总是比较强势，同一个部门或同一个岗位，由他执掌的话，实际权力就是要大一些。
这样的同级，如果出面替你说话，效果常常就比你好。
比如，某机关的一位青年员工，住地离单位很远，原来的单位领导为了保证工作效率，就让他晚点来上班，同事们也很理解。当然，该青年也没有辜负大家的好意，工作十分勤奋，晚上在家通常也在做单位的工作。
新来的单位领导发现这个员工常常迟到，而且几乎没有加过班后却很不感冒，在一次大会上批评说有些年轻人松松垮垮，不成体统，要求人事严格管理。
怎么办？谁来给领导说这个员工的事情？
·年轻人自己去和领导说，很容易被新领导认为是自我辩解，难以接受，还可能与新领导产生对抗，被认为不服从
·年轻人的直接上司出面去说，显然不妥。新领导容易误解主管拿老领导来压他，新领导出于面子或个人威信，很可能简单地否定过去的特殊安排
·请人事部门出面解释，也不现实。人事部门对此没有动力，虽然他们知道这样因地制宜执行工作制度，实际工作效果更好，但毕竟也给他们的具体管理工作增添了麻烦
因此，这种情况下，比较有效的方法是请同级别的同事，如部门里的另外一位骨干员工，越级去向新领导说明情况，表明同事们对该年轻人的实际态度，说明该年轻人的工作成绩。
由有地位的同事来说，方方面面的回旋余地就大一些，相互的利益关注也容易平衡好。在这种情况下，新领导做出的最后决定，各方面都容易接受。
在市场经济的大环境中，每个单位都有自己的客户或服务对象，客户常常被我们视为“上帝”。
因此，客户的意见、建议常常会得到有关单位的特别重视。
人们对待客户说的话，最基本的态度也是会认真听取的。即使你想说的内容本身并不一定合理，但如果你通过客户来说，至少可以把要说的内容传达到你的目标对象那里。
在工作中，很多时候我们并不需要及时反馈，只需要对方知道某人、了解某事即可。在后续工作的演变中，这些已经进入脑海的人和事自然就会蹦出来，发挥应有的作用。
因此，在组织内部的一些事情，如果通过受尊重的客户来说，可能会有奇特的效果。
情景2-4 大客户为高经理加薪成功
两年前高锐虽然破格升为部门经理，但因为其资历并不出众，所以按照公司的薪酬制度条条框框，其工资待遇与担任营销部经理后出色的工作成绩并不匹配。
这一直令高锐比较苦恼。
当年年底，高锐找到陈夕出主意，陈夕也摇头：除非你说服公司领导给我们咨询公司一个营销薪酬改革的项目做，否则很难改变原来的规定。
凡事都有可能，只要肯沟通。“没有说不成的工作，只有不会说工作的人。”高锐还是相信自己的直觉。
功夫不负有心人。新年期间，高锐去看望了一个关系熟悉的大客户，大客户祝贺他的晋升，高锐则表达了对过去业务工作的留念和现在的感悟：那时候只知道跑市场，做业务，拿奖金。现在忙于带队伍，做管理，责任大了，成绩大了，地位高了，收入反而停滞了。
没有多久，在新年度工作会议上，公司领导点评高锐部门工作时，特地表扬了他过去待老客户是如何忠诚，如今带的新人有多么大的进步。高锐听到这里，心里踏实了。
果然，人事总监会后悄悄告诉他：“大客户找了公司老总，老总要他们拿个方案解决你的问题，公司已经批了，从3月起，你的工资里将增加一笔特别的津贴……”
这就是客户来说的价值。但不是用外部的客户来压自己的上级，那样反而适得其反。
客户的价值在于，他们既是单位业务上的利益相关体，又是单位人事上的旁观者，所以我们会认为他们的话比较客观。
从工作流的角度，组织内部也是有上下游之分的，下游的岗位、下游的部门就是内部客户。每一个部门、岗位的内部客户，对该部门、该岗位同样拥有特定的权利，因此，他们的话也容易受到重视。
在内部专业技术工作领域，产品或服务的优劣判定的标准受内部客户的主观态度影响很大，所以拥有评判标准的客户出面说话，效果也比较好。
无论是外部客户还是内部客户，通过客户来说话，在客户集中度高的场合特别有效，可以得到足够的重视。高度集中的客户的任何不满或变动，对单位可能造成的损失都很大。
在市场竞争比较充分的行业，人才的重要性较高，人才的流动渠道相对也比较多，这种背景下客户说的话也特别有效。
需要特别注意的是，客户与公司的利益并不一致。与人之常情有关的事情才可以成为客户说话的由头，所以请外部客户出面说话的内容只适合个人利益或发展方面的要求。
中国社会看重关系、人情和面子。
这种社会特征映射在工作上，也就提供了在一定程度上借用关系、讲究人情和注重面子的沟通策略。这与前面的借助职位、职权来说话完全不同。从组织行为学的角度，关系借助的是当事人的个人影响力，甚至是其代表的某要人的影响力，而非正式权力。
在组织内部，找关系人出面，可以有三条路径：一是朋友，二是下级，三是同事。
俗话说，多一个朋友多一条路，朋友多了路好走。在需要动用关系来说话的时候，的确如此。
在“情景2-3请领导出面裁决人际纠纷好不好”中，工程师找领导出面说话，结果与助理结下梁子，加深冲突，事与愿违。
面对厂长助理对自己无端的猜忌和诋毁，工程师其实就不该火上浇油去找上级，对于尚处于捕风捉影阶段的误解，若非情况紧急，当事人针锋相对，或是矛盾上交，都不是好的沟通策略。
通常有意化解分歧的一方，可以主动请朋友出来说话，沟通效果才容易达到。
●共同的朋友，沟通效率高
单位里总有一些人是各种正式或非正式团队的负责人，是各种各样的意见领袖，他们常常与单位内部各方面的关系都比较好，可以说是共同朋友的主要来源。
首先，请这样的同事以朋友身份出面去说话，沟通对象的心态就比较好，通常都会碍于他们也是同事朋友的关系，坐下来认真听。
其次，这样的同事朋友，作为团队领导、意见领袖，自身通常都具备较好的沟通能力。他们很容易明白你的意思，也会根据你的沟通目标，重新组织沟通内容，选择恰当的时机沟通。
也就是说，他们出面说话，比起你自己出面说话，既有面子，又有水平。所以，通过共同的朋友去说，整个沟通活动的效率高、成本低、效果好，应该是首选。
●对方的朋友，沟通效果好
直接找沟通对象的朋友而不是你的朋友，表面上有些冒失，但实际效果可能很好。
首先，你不找自己的朋友而找对方的朋友来说话，显示出你的自信，更显示出你对沟通对象的尊重。这在冲突比较严重的时候是一种很大方的表态，容易赢得周边同事和对方朋友本身的信任。
在“情景2-3请领导出面裁决人际纠纷好不好”中，厂长助理的朋友应该很好识别，工程师可以直接去找其中的一个或几个，请他们出面了解厂长助理的真实意图。
这样一来，工程师既没有当面反驳对方的不友好言语，也没有在公开场合回应对方的不友好言语，而是私下请对方的朋友出来调解，从沟通的气度上，工程师就先赢了三分。
其次，相比共同的朋友，沟通对象很可能更信任他自己的朋友一些，因此更容易和盘托出背后的隐情。比如，他觉得工程师是个老谋深算的人，看似低调，很可能雄心勃勃，觊觎着他想要的位置。或者，他发现具有公司总部工作经验的工程师，在工作上有资源优势，使得他这个厂长助理的工作表现会相形见绌，这对于自己的发展是不利的，等等。
一旦知道背后的真正原因，工程师就知道该怎样对症下药，化解冲突了。
当然，通过对方的朋友去说，整个沟通活动的效果虽然比较好，但操作成本会比较高，时间效率要低一些。
●己方的朋友，沟通成本低
请自己的朋友出面，自然理直气壮，相信真正的朋友也不会推脱。
你的沟通对象对你朋友的态度通常比对你好不了多少，沟通的效果不一定会如意。所以，由自己的朋友出面去说，整个沟通活动的成本比较低，但效果难料。
请自己的朋友出面通常应该是最后的选项，在“共同的朋友”和“对方的朋友”之后再考虑。而且，己方的朋友只适宜作为自己出面的一个缓冲，在他们出面之后，自己还是应该再出面比较好。
由于下级在上级面前没有权力的优势，所以人们面对下级向自己提意见、提请求时，通常都会比较宽宏大量，乐于倾听，表现出做上级的德与才。
因此，当你请下级出面向你的同级或上级说话时，沟通的目标反而容易达到。同样，你要与没有汇报关系的其他同事沟通，也可以通过沟通对象的下级出面为你说话。
出面为你说话的下级员工，必须是有关领导所重视或喜爱的员工。
情景2-5 下级人员为上级说情成功
话说高锐上任部门经理初期，受到原经理助理暗中抵制，后来经过公司领导干预，他与助理的工作关系逐渐趋于正常。
高锐还是感到助理工作不够得力，协助他完成常规的目标任务可以，要做出显著的成绩就不大可能。为此，他还是希望能够调换一个助理。哪怕暂时没有合适的助理都好，那样他至少可以放开手脚做事。
高锐知道，自己提出这样的要求容易被误解。
看到丁小白在工作上越来越成熟，在公司内的活跃度越来越高，便对她说了自己的苦衷。
丁小白听懂了经理的意思，一直在琢磨怎样给公司领导反映部门工作的实际情况。
市经信委举办管理干部培训班时，尽管公司领导有意让高锐去与同行交流，但是高锐还是借故手上工作忙，把机会让给了即将升为主管的丁小白。
高锐向丁小白诉苦，暗示她向上反映
果然，丁小白学习回来，大不一样。她给公司领导单独写了书面汇报，并结合团队建设课程与部门工作实际情况，表达了她的观察和思考：现任助理缺乏对高经理必要的欣赏，存在情感隔阂，无法构成高效团队，影响了部门绩效的进一步提升。
老总对此很感兴趣，还单独把丁小白叫去问了些经理与助理貌合神离的细节。
没过多久，高经理的助理便被调到新成立的一个分公司当经理去了。
这里，高经理要说的事与个人利益关系比较近，自己出面，理由虽然也正当，但效果实在要大打折扣，而由其下级出面，就完全不一样了。
特别是高经理并没有明确安排下属去为自己说话，而只是让下属意会到要做什么、说什么。如果高经理指使下属找领导的话，沟通结果很可能“凶多吉少”。
在工作中，下级毕竟是下级，可以越级沟通，但不能是提要求、下命令。
下级为他人的利益提出请求，效果会比较好。但是，如果下级人员借用你的名义去指示他人，效果就会相反。
情景2-6 不懂事的下级出面添乱
续情景2-5。
高锐借丁小白的力量将经理助理请走后，一时没有恰当的经理助理人选，便要了一个秘书，替自己做些辅助性工作。
“经理您好，我是营销部高经理的秘书王莉，我们需要一份详细的营销费用报表。”高经理的新秘书来到财务部经理办公室。
“现存的报表没有，到了季末才出来。”财务经理有些不乐意，“到时候你找李会计就行了。”说完指了指李会计的座位。又埋头看自己的电脑了，心想营销部真是不懂事，一个秘书竟然指使起我来了。
王莉见势，只有悻悻而归。
其实，她也是出于好意。上午在高经理的办公室，她听见高经理说：“现在要是有一份详细的营销费用汇总表就好了，没有具体的数据，明年的市场营销计划做起来总是不踏实。”
王莉心领神会，便自发来找财务经理了。
当需要一个平级同事给予工作上的例外处理时，亲自和他对话比较好，一般不要让自己的下属去说。
凡是额外增加对方负担的事情，稍有表达上的不妥，对方就容易认为你的下属在指使他，是你不尊重他。
对于像财务部这种通常比较强势的部门，更需小心谨慎。沟通不到位，就容易导致对方给你摆架子甚至刁难。
在这个情景中，财务部很可能就会因此次不愉快的说话故意拖延给市场部提交报表的时间。
按照现代六度空间理论，人们总可以在自己与他人之间找到可联系起来的“朋友”，而且通常不需要超过6个中间朋友即可实现。
在一个单位内部，我们更容易找到与沟通对象有关的中间关系人来搭起沟通的桥梁。
典型的方法有两种。
◆从背景中寻找关系者
共同的背景是产生关系的摇篮，如：
·同年：年龄代表职业发展阶段的相近
·同乡：籍贯或第二故乡可以近似知根
·同学：共同的学习生活可以近似知底
·爱好：共同或类似的爱好免不了多一些互相欣赏，等等
这样的背景更具有个人关系特色，容易产生共鸣，比较适合为了个人发展、为了环境需要而说的情形。
◆从工作中寻找关系者
工作上的交集，是新关系的主要来源，如：
·同道出差：同吃、同住、同行后自然熟悉
·同一项目：在一个团队中，大家责任共担
·同受批评：共同的处境，换来共同的心境
·同种专业：对工作岗位、工作内容有类似的感情，等等
这样的背景更具有工作职责特色，容易达成共识，比较适合为了部门工作、岗位工作需要而说的情形。
以上两类关系者，平时接触不多，需要有意识地积累。书到用时方恨少，人到说时不嫌多。
俗话说，人多力量大，干活如此，沟通也如此。
在工作中，我们找人说事，有时候我们出面的人一多，对方一见这架势，开口之前就会“服软”很多。要么倾向于认为我们的要求重要，要么倾向于认为我们的要求合理，沟通起来效果更好。
管理良好的企业，在沟通中的一个显著特征就是更多地采取集体沟通的方式。比如，多人同时面试一个应聘者，多人同时考核一个被考核者，多部门领导到某部门开现场会解决特定问题等情形，在一定程度上也是请出多人来助阵的说话策略。
在外部沟通中，尤其如此。你一个人与客户沟通，与你和同事一道与客户交流，各自代表的是不同的企业文化下的沟通策略。
●事先安排多人出面，说话声大
在实践中，典型情况就是事先约定好的两三人一同出面与沟通对象说话。比如，销售人员要向公司老总反映一线的特殊情况，如果只是一个销售人员去找公司老总说情，公司老总不会太在意，而几个来自一线的销售人员一同说，而且态度相同、要求一致，老总就不得不重视了。
一为单，二为双，三为众。三人以上，就具有较强的代表性了，只要是为了工作上的事，就没有不考虑的道理。
多人出面说的策略，说服力大，但应用时需要注意对参与者的适当选择，不能是为了凑数而多人，一定要是有代表性的多人。
比如，销售人员想建议公司领导提高底薪，比较有说服力的“多人”组合应该是有来自中层、基层，或一线、二线，或绩优、绩差等不同类别销售管理人员和销售人员的组合。那样的话，就不是一个人或一个特定群体的声音了，领导必然重视。
特别需要警惕的是，多人出面说的内容，应该是为了组织的整体利益。如果沟通目标是出于小团队、小群体的一己私利，多人出面反而适得其反。
比如，前面所说的提高底薪的要求，如果只是“我们的底薪太低了，也该再提高一些。”“底薪对于我们一线的销售人员太重要了。”“别的公司的底薪比我们高很多。”之类的站在自己立场上的想法，人多反而会引起领导的警觉：谁在组织？
因为类似底薪这样的个人待遇问题，员工提提要求本身是很正常的，是人性本能反应，但是集体相约来说，似乎就有对立的成分了。
站在管理者的角度看，他不会关心问题本身，而会去关注为什么以这种方式来反映问题。处理不当，反而不利于问题的合理解决。
●临时借用多人说话，借力使力
很多时候，我们去找别人说话，现场还有其他人，是回避还是插进去说？我们需不需要故意在有其他人在场的时候和对方说事？这可是在沟通策略上的考量。
沟通现场有其他人物存在，不管他名义上是否参与沟通，他们常常都无意识地在现场充当着我们的帮腔：事实上他们在说话，不管出声还是不出声，至少身体语言是存在的。他们临时扮演了我们助手的角色。
因此，说话者可以见机行事，设法让在场的其他人也起到一定的积极作用。
情景2-7 借道歉，说事成功
高锐的秘书王莉冒冒失失地找财务经理要报表受挫后，一直闷闷不乐。
高锐把她叫进办公室，表扬了她的工作主动性，但也指出作为秘书，她在沟通能力上的欠缺，最后给她推荐了《管理沟通：实践与策略》一书，并以此为例，给了她一点建议。
第二天，王莉又来到财务部，瞅准有人在财务经理办公室谈事很久了，才敲门进去。
“高经理，我来给您道歉，昨天的事，我回去后高经理狠狠批评了我。”没等财务经理说话，王莉就主动开口道歉起来。
王莉说完后，也很歉意地望了望坐在那里与财务经理谈事的其他人。
“哪里哪里，你有什么要求尽管说出来。”高经理回过神来，高兴起来，同时也会意地看了看坐在旁边的同事。
“我是心急，我知道正常情况下营销费用明细要到季末才出得来，不该麻烦你们，只是看到我们部门的人都在加班加点准备明年销售的计划，我也想帮帮他们，所以就自作主张来要报表了。”
坐在一旁的同事明白怎么一回事了，也不由露出了一丝微笑。
“没关系，我不是说了‘有什么要求都提出来’，我回头就安排李会计马上做！”
“那太谢谢高经理了，我这就去找李会计。”
“好，你和他说说你们的具体要求，我们李会计很能干的。”
为什么昨天还很傲气的财务经理今天判若两人？
一方面，助理以道歉为由切入，满足了高经理的虚荣心与自尊心；另一方面，助理选择了一个非常好的时机，故意在有其他同事在场的时候进去说话。
这里，在场的其他同事，临时扮演起了助理同盟军的角色。尽管整个过程中，他们都没有说话，但是他们却在发挥作用。他们在看财务经理怎么对一个小职员，在看财务部怎么回应其他部门的工作要求。
在实践中，我们还可以创新地用虚拟的非现场人物来助威。这里，虚拟不是虚假，人物是存在的，沟通双方都是知道的，只是不在现场而已。借助于我们的引导，会让沟通对象感受到还有人在场外为我们说话。
按照虚拟的程度，可以运用如下两种策略。
●暗示虚拟人物存在
与他人说话时，如果暗示对方，自己与某个对方很敬重或很服从的人物具有关系，这会令对方不至于怠慢自己，说起话来相对要容易一些。
这里有语言上的暗示，比如：
·故意说刚才碰见谁（假定他对对方有一定影响力）
·主动问某某近况如何（假定某某与对方关系比较密切）
·借题发挥，透露自己很喜欢某偶像（假定该偶像也是对方所喜欢的），等等
也可以通过道具来暗示：比如顺带拿着给某领导的文件或某个很有影响力的同事散发的礼品等。
●明确提到虚拟人物
暗示的作用主要在于提醒或警示。
如果沟通目标要求高，期望对方完全接受与服从，仅仅靠暗示对方是不行的，对方很可能熟视无睹，这就需要进一步搬出更有影响力的人物来，让对方不得不将我们所说的工作纳入考虑。
如果沟通内容的难度大，需要在短时间内让对方尽可能地理解和接受，则更需要明确地抬出更权威的人物来影响对方。
情景2-8 老总一批评，事情好办了
丁小白与生产部的同事讨论明年某产品的产能保障问题，迟迟没有结果，生产部的同事非常谨慎，对关键问题不置可否。
在走廊里，公司领导看见一向笑嘻嘻的丁小白愁眉苦脸，就关切地问了几句。
事后，丁小白喜上眉梢。
第二天，丁小白找到生产部的同事，一脸严肃道：“昨天老总到我们部门检查工作，把我们都批评了。”
“批评你们？”对方不由自主地提高了嗓门。
“就是，老总说明年的营销计划是关系公司二次创业战略目标的大事，我们现在还没有把内部产能保证问题落实清楚，做的任何经营计划都是不负责任的，说得好严重哟。”说完，把话递给了对方。
“这也是我这边有些问题定不下来的原因，领导说的极是。”对方顺势找到下台阶。
“那我们赶紧再对对数据。”丁小白也没有再揪住过去的事不放。
“好。”对方看来也下决心了。
不一会儿，拖了很久的问题终于解决了。
显然，是老总顺带给年轻人指点了说话的艺术，效果立竿见影。
其实，有经验的管理者在开重要的会议时，也常常会先介绍更高的领导人，如公司董事长或集团高层对于本次会议内容的关注，这也是应用类似的虚拟多人或虚拟要人的沟通策略。
异曲同工的应用也出现在商务谈判中，如中途透露给对方，下午谈判结束后公司董事长将宴请对方，也就是借并不在场的董事长来提醒对方尽可能达成一致的协议。
当然，请在场的或不在场的人物发话，需要对沟通内容或环境做精心的设计、布置，一定要用得巧、用得少，用过了则喧宾夺主，就会产生负面作用了。
●公对公的沟通策略
说话者个人身份的变化，会带来不同的沟通效果。
在工作中，除非特别声明，人们总是以个人所在岗位（如果多种职务，就是主要的职务）的名义与组织中其他同事进行沟通。
对于沟通对象也是一样，除非特别说明，都是就他的主要岗位或职务而言。
这种公对公的说话，既可以在正式的场合，如办公室内进行，也可以在非正式场合完成，后者常常有更好的沟通效果。比如，借午餐机会与他人边吃边聊，在单位休息区、吸烟区、咖啡区、运动区等场所与他人谈话，上下班途中在车里与他人交谈等。
其中，非正式场合的公对公交流，具有人际的形式、社交的特征，特别有利于突破组织内的条条框框约束，最大限度地争取个人的工作和发展资源，对单位和对个人都有好处。
沟通的个人化，场合的多样化，使得我们可以选择直接工作关系范围以外的人员进行沟通联络，也不至于引起其他同事的敌意。这对当事人扩大视野、提升影响、快速升迁很有帮助。
●私对公的沟通策略
有些情况下，我们将部门、岗位或职务放在一边，明确地以个人身份与别人沟通工作，常常会带来独特的效果。
主要有以下两种情况：
◆以个人身份说事
以将心比心的方式，与更年轻或资历更浅的人员说话，开导、启发下级员工，效果特别好。
这还包括以个人身份与同级交流，如分享自己对上级决策的理解，传递有关信息，建议其他部门如何做等。
◆以个人身份谈心
主要是指以个人身份向上级领导或部门汇报心得体会，在涉及工作态度、个人发展、公司整体利益方面，效果更好。
一方面，这体现了你的真诚态度，如同良药苦口，对方会先将你的意见定位为“良药”，心态上就敞开些，理解起来就容易些；另一方面，通常也是更重要的，这说明你没有局限在自己的部门、岗位和职责上，而是努力站在更高的层面、更广的角度来说事。跳出自己的利益纠葛，努力为大家的事思考，这才是优秀组织成员的境界。
这样非正式的私对公交流，既可以“上传下达”，又可以“左右逢源”，其基本目的是培养、提升个人影响力，进而推动工作。
如果我们有意识地采取类似的私对公交流策略，时间一久，必然逐步建立起以个人为中心的组织内部沟通网络，获取组织内部不同群体的资源和支持，对个人的职业发展具有特殊的意义。
●胡萝卜加大棒组合
前面的策略是一个人选择不同的身份来沟通，也可以多个人在场但各自选择不同的角色来沟通，同样有出奇的效果。
在管理学中，胡萝卜加大棒是一个基本的激励原理，通过同时运用奖励和惩罚两种手段引导员工走向公司期望的方向。这样的原理，同样可以应用在管理沟通中，成为一种说话模式。
胡萝卜加大棒的本意是，要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜，同时在后面用一根大棒子赶它。
类似的，在说话中，如果能够既显示利益，即“胡萝卜”，又表明厉害，即“大棒”，谈话效果就会比较好。
在实际工作中，如果由一人来唱独角戏，演绎胡萝卜加大棒的效果是有限的，因为站在受众的角度，一个人同时把好的方面和坏的方面说得越清晰，其说话的企图就越明显，这很可能引起受众的警惕和反感。
因此，要充分发挥胡萝卜加大棒的说服效应，两个人以上的组合来说效果比较好。一个担当“胡萝卜”，一个充当“大棒”，一个说利益，另一个说利害，还有人在旁边“起哄”，就会促使沟通对象主动平衡利益得失，接受有关意见。
无论谁具体扮演什么角色，类似沟通策略的核心就是一个唱白脸，一个唱红脸，一个说坏话，一个说好话。目的都是让红脸和好话更得人心，从而达成沟通目标。
这样的说话安排，在解决工作矛盾的过程中尤其有效。一个人充当友善或令人喜爱的角色，另一个人充当严厉或令人讨厌的角色，这种关系有两种模式。
◆红脸白脸是固定组合
如同后文“情景2-9红脸白脸，一唱一和，好说得多”中的老张小张，两个人是一对相对固定的组合，即他们本身对沟通内容的认识是一致的，只是为了沟通目标，根据不同的沟通场合，故意扮演不同的角色而已。
当然，老张与小张在沟通中所扮演的角色，应该与他们各自在日常工作中的个人声誉、形象、职位相匹配，即老张平常就比较严肃，小张平常就比较和善。
这样的固定组合是一种省力的杠杆团队。一人甘愿做支点，另一人则用力撬动长杆，发挥出了四两拨千斤的说话效果。
◆红脸白脸是临时组合
在实际工作中，身边很可能没有老张、小张的固定搭档。这种情况下，运用胡萝卜加大棒，就需要根据具体的沟通目标来选择策略了。
◇沟通者出面说话：如果自己是角色之一，应选择一个与自己的态度有差异的同事作为另一个角色。
可以你先说，也可以他先说，要点是你们两个传达出的倾向是不一致的。
一般而言，先说话的人调子适宜偏“硬”、态度适宜偏“强”，后说话的人调子适宜偏“软”、态度适宜偏“和”，才有胡萝卜加大棒的效果。
◇沟通者不出面说：如果自己不出面，委托其他两个人来说话，应选择各自态度本来就有较大差异的同事。
同样，一般情况下调子偏硬、态度偏强的同事先说，调子偏软、态度偏弱的同事后说为好。但是，自己不出面，这样的临时配合很难演好戏。
一般情况下，这两位同事不宜同时上场。比较好的做法是让两个同事的说话时间适当错开，同样具有胡萝卜加大棒的效果。
情景2-9 红脸白脸，一唱一和，好说得多
续情景1-15。
很快，一个月又过去了，陈夕如约请丁小白、高锐小聚。
陈夕看着气色红润的丁小白，知道其中的变化：“第二个月开始有感觉了吧？”
丁小白笑了笑，想起“满月”时陈夕要自己讲“望梅止渴”的事，便主动问陈夕：“大师这次要我讲什么成语故事？。”
“这次我请客，祝贺你们开始珠联璧合，我讲故事献丑。”陈夕与丁小白、高锐碰杯以后，开始了他的“两张”故事：
话说老张、小张是某单位的“谈判”高手。这对黄金搭档一出马，几乎没有谈不成的工作和化解不了的矛盾。在单位里，他们常常像明星一样到处帮忙沟通，深得单位领导和员工们的尊重和信赖。
原来，他俩就是一对典型的胡萝卜大棒组合。老张，一本正经，总是提出苛刻的要求，令沟通对象惊慌失措，灰心丧气，一筹莫展，也就是在心理上把对方压倒。
小张，阳光帅气，人见人爱，总是笑脸相迎。当对方“山穷水尽疑无路”时，小张便开口提出一个折中的解决方案——这个方案通常就是“两张”说话的沟通目标方案。
面对小张抛出的“柳暗花明又一村”，老张倚老卖老，常常生气地责备小张，在这样的情景中，对方通常会倾向于趋利避害，抓住机会，同意小张的意见。
听到这里，高锐和丁小白相视而笑。
高锐意识到，陈夕的提醒非常及时，这个月自己特别注意辅导丁小白的沟通工作，但以后还是要更多地配合丁小白的沟通工作。这是更高的层面。
丁小白明白了，以后要与高经理打造出一个沟通组合，工作沟通一定更高效，而不只是把高经理当成自己的上级。
丁小白十分高兴，开始感受到了作为主管的快乐和地位，毕竟上了一个层次，就是不一样了，现在自己的交往和生活都开始更丰富了。
丁小白当即邀约：“满三个月后，我请客，你们俩得来哈。”